Почему лучше не
менять команду

Пару лет назад одному из нас довелось познакомиться с хирургом-ортопедом, у которого была репутация Генри Форда коленных протезов. Большинство хирургов проводят операцию по замене чашечки за час или два, а этот виртуоз — за 20 минут. В среднем за год он делает 550 подобных операций — в 2,5 раза больше, чем самый продуктивный из коллег. У его пациентов результаты лучше, а осложнения бывают реже. За 30 лет он выработал массу приемов, всегда использует протезы одной фирмы и предпочитает эпидуральную анестезию. Есть и еще один важный фактор скорости его работы: он работает с одними и теми же хирургическими бригадами, с некоторыми медсестрами — уже по 18 лет. Две его команды работают параллельно, а он переходит из операционной в операционную. Как считает наш герой, достичь подобной производительности ему помог именно неизменный состав бригад.

Интуитивно руководители понимают, что степень «притертости» членов команды друг к другу отражается на общей работе, и все же, посвятив семь лет изучению этого феномена — в корпорациях, медучреждениях и консалтинговых компаниях, — мы выяснили, что большинство из них недооценивает значимость этого фактора, особенно в наши дни, когда группы без конца создают, перетасовывают, распускают и создают заново.

Редко в какой компаний систематически отслеживают, кто, с кем, сколько прорабо­тал. Многие руководители намеренно без конца перетасовывают группы в надежде встряхнуть людей и увеличить приток новых идей. Долгому существованию коллективов мешают соображения экономии или карьерного продвижения, переезд на новое место и корпоративная политика. Но если вы, несмотря на все это, будете поддерживать постоянные составы, ваша организация будет только в выигрыше.

Используем «кривую обучения»

Профессор психологии Гарвардского университета Ричард Хэкман, изучая поведение летных экипажей, установил, что овладение мастерством у команды, как и отдельного человека, можно изобразить кривой, отмечая рост производительности и качества, по мере того как члены команды узнают друг друга. Группа исследователей, изучавшая профессиональные баскетбольные команды, пришла к выводу, что качество игры зависит от того, как долго игроки выступали вместе (см. врезку «Осторожно: незнакомец!»). Мы же хотели выяснить, в какой степени сплоченность команды влияет на результат, особенно там, где работа строится по проектному принципу и состав групп нередко меняется.

Для исследования, которое мы проводили с профессором Оксфорда Дэвидом Аптоном, была выбрана индийская софтверная фирма Wipro. Мы проанализировали 1004 проекта, в которых были заняты 11 376 сотрудников, и по их личным делам выясняли, кто, с кем и как долго работал. Затем мы оценили результаты работы групп по критериям: количество ошибок в программах, соблюдение бюджета и сроков. Степень знакомства членов команды между собой мы оценивали следующим образом: сначала подсчитывали, сколько раз за предшествующие 3 года каждый из сотрудников работал с кем-то из своих нынешних коллег, а затем учитывали в расчетах численность команды. Выяснилось, что, если сработанность команды выше на 50%, ошибок меньше на 19%, а среднее отклонение от бюджета — на 30%. Оказалось, что успех работы команды лучше коррелирует со степенью знакомства ее членов друг с другом, чем с опытом или заслугами руководителя. В другом исследовании мы выяснили, как сотрудники Wipro справляются в обстоятельствах, когда у членов команды различный опыт работы. И хотя, как оказалось, такие команды в целом показывали более низкие результаты, накопленный ранее опыт совместной работы помогал и им.

И, наконец, в третьем исследовании, проведенном с Хайди Гарднер и Франческой Джино из Гарвардской бизнес-школы, участвовали консалтинговые и аудиторские фирмы. Если степень знакомства членов команды между собой была высокой, оценка ее работы клиентами была выше на 10%.

Почему же сработанность так сильно влияет на работу команды? Мы полагаем, что это объясняется пятью факторами.

Скоординированность действий. Команды, состоящие из специалистов разного профиля, редко бывают успешными. Как бы тщательно ни планировал руководитель состав и работу команды, слишком большие отличия нередко приводят к ссорам и разобщенности. Впервые оказавшись в одной упряжке, люди просто не знают, как наладить общение. Иногда им это так и не удается, а если, в конце концов, у них что-то и получается, потери драгоценного времени восполнить трудно. Но, если члены разномастной группы раньше работали вместе и выработали общий язык, процесс идет быстрее.

Понимание, где взять нужную информацию. Когда члены команды мало знают друг друга, они зачастую не понимают, кто из них обладает той или иной информацией. На то, чтобы выяснить это, уходит немало времени и сил. Если же люди в команде неплохо представляют себе, кто в чем разбирается, ресурс коллективных знаний используется гораздо эффективнее.

Реакция на изменения (быстрое реагирование). Нередко бывает, что на полпути группа вынуждена вернуться на шаг или два назад — обычно из-за действий конкурента или изменений вкусов потребителя. Для членов команды это всегда большой стресс, и в подобной ситуации необходима гибкость. Когда в команде работают хорошо знакомые люди, им проще выработать нужное решение.

Интеграция знаний как основа для инноваций. Обычно инновационные решения возникают, когда по-новому применяются старые знания. Для команды это означает необходимость не просто делиться друг с другом информацией, но и системно ее интегрировать. И здесь по понятным причинам сплоченность команды ей на руку.

Создание дополнительной ценности. Ни один конкурент не сможет воспроизвести уникальные умения и возможности группы, переманив какого-то сотрудника. В команде результаты каждого зависят от того, как работают остальные.

Строим команду по принципу сыгранности

Прежде всего, вы как руководитель должны понять все выгоды работы сложившихся групп для дела. Затем — научиться соответствующим образом распределять рабочие задания. Может показаться, что подобное требование ограничивает вашу свободу выбора. Однако это не так. Слаженная команда вовсе не обязательно постоянная и неизменная (как в нашем примере с хирургом). Даже если у вас в команде хоть какая-то часть людей хорошо притерлась друг к другу, это уже хорошо. Иногда для успеха нужно совсем немного.

Многие компании могут пойти и дальше, начав систематически отслеживать опыт совместной работы своих сотрудников. Как правило, это не требует дополнительных технических инструментов — вполне достаточно добавить в существующую информационную систему соответствующий параметр.

К примеру, ведущие консалтинговые фирмы всегда отслеживают, с какими отраслями и клиентами работал тот или иной консультант и в каких типах проектов он участвовал. Им просто нужно добавить еще один параметр в проводимый мониторинг, а именно: с кем и когда он работал вместе.

И, наконец, можно приступить к формализованной оценке команд по степени близости ее сотрудников друг к другу. Это вовсе не значит, что сотрудников, которые неплохо знают друг друга, нужно непременно ставить на задание вместе — просто не стоит пренебрегать фактором знакомства. Для многих руководителей это означает, что не следует поддаваться инстинктивному желанию постоянно «перетряхивать» группы. Они вполне сознательно могут поставить в пару двух незнакомых друг с другом сотрудников, чтобы те приобрели опыт совместной работы, который затем организация сможет использовать. Или пойти на дополнительные расходы, чтобы включить в команду сотрудника, работающего в отдаленном офисе. Это также значит, что, взвешивая все «за» и «против», когда речь идет о грозящем увольнении сотрудника, получившего более привлекательное предложение, следует положить на чашу весов и соображения его сработанности с другими членами команды. А еще лучше дать карт-бланш новому руководителю, когда он предлагает привести за собой и часть своей бывшей команды для работы над важным проектом.

И все же в том, что касается этого феномена, еще не все ясно. До сих пор большинство исследователей имели дело исключительно с командами, решающими достаточно рутинные задачи, пусть иной раз и сложные (такие, как хирургия, аудит или пилотирование воздушного судна). Возможно, в случаях, когда нужны более инновационные подходы (например, при создании рекламы или разработке нового типа товара), фактор знакомства не скажется позитивно на результате. Данные исследователей свидетельствуют, что между знакомыми людьми легче устанавливается доверие (что необходимо, скажем, для плодотворного мозгового штурма). Но иногда гораздо важнее приток свежих идей, который идет от новых людей, вовлеченных в творческий процесс. А еще мы не знаем, как ведет себя фактор знакомства во времени, ведь есть данные о том, что в определенных ситуациях, если люди слишком долго трудятся бок о бок, они закосневают и производительность труда падает. Однако мы точно знаем, что во многих случаях сотрудники, уже имеющие опыт совместной работы, справятся с новым заданием лучше, чем те, у кого такого опыта нет. Компаниям следует использовать эти знания.