Стоит ли брать в плен
собственных сотрудников

Заключение с сотрудником договора о неконкуренции, по которому он на протяжении определенного срока после увольнения обязуется не работать на конкурента, — дело вполне обычное. В США его подписывают около половины инженеров и 70% руководителей публичных компаний. Считается, что это защищает инновационные идеи и разработки, предотвращает утечку информации и переход ценных сотрудников к конкурентам.

Однако на деле эти соглашения могут быть опасными и для самой компании. Мы все чаще и чаще видим, что там, где подобные положения законодательно запрещено включать в трудовые контракты (или где это, как минимум, не рекомендуется), инноваций больше, а производительность труда и темпы экономического роста выше. Прекрасный пример — Силиконовая долина. Когда профессиональную свободу не ограничивают, человек может принес­ти пользу большему числу компаний, а это улучшает деловой климат в целом. Данные недавнего исследования показывают, что есть еще один повод задуматься, нужны ли вам соглашения о неконкуренции. Результаты нашего эксперимента показали, что в ситуации, когда сотрудник вынужден подписывать такое соглашение, он слабее мотивирован и гораздо хуже выполняет задания, связанные с технической или рутинной работой. Почему это происходит? Мы полагаем, что у связанного контрактом человека менее радужные карьерные перспективы и другое восприятие работы: не как своего кровного дела, а как некой повинности. Меньше стимулов выкладываться и развиваться. И низкая продуктивность такого сотрудника способна причинить компании больше вреда, чем его возможный уход к конкуренту.

Мы предложили 1028 участникам за определенное вознаграждение выполнить онлайновое задание. Половина из них получила простой тест (поиск в таблице цифр, в сумме дающих 10), другая — творческий (построение словесных ассоциаций). В обеих группах часть испытуемых связали обязательствами, сходными с соглашением о неконкуренции: их проинформировали, что в будущем им будут предлагать еще какие-то платные задания, но их нельзя будет брать, если попадется тот же тип, что и нынешний. Остальные участники не были связаны никакими обязательствами и составили контрольную группу.

61% закрепощенных участников эксперимента не довели свою работу до конца (не получив, таким образом, никакой оплаты), в то время как в контрольной группе таких оказался всего 41%. В группе, выполнявшей простое задание, связанные договором участники допускали ошибки вдвое чаще, чем в контрольной группе. Они чаще пропускали целые разделы и уделяли работе меньше времени, что также свидетельствует о более слабой мотивации.

Среди тех, кто справился с творческим заданием, разницы между «крепостными» и контрольной группой по количеству допущенных ошибок, пропусков и потраченному времени не наблюдалось, и нас это не удивило. Людьми, выполняющими творческую работу, движет, прежде всего, внут­ренняя мотивация. Поэтому вполне логично, что на нашу «творческую» группу внешние факторы повлияли в значительно меньшей мере, чем на «техническую».

Можно понять компании, которые при нынешней мобильности рынка труда и острой конкуренции всеми силами стремятся не растерять человеческий капитал. Однако, если, ставя различные препоны на выходе, чтобы сохранить сотрудника, вы на деле снижаете его ценность, может быть, не стоит городить огород?

Сократив название на одно слово, вы можете увеличить рыночную стоимость компании на $3,75 млн

Компании с простыми короткими названиями привлекают потенциальных акционеров, их акции активнее торгуются на бирже, и вообще, они показывают лучшие финансовые результаты по ряду позиций. К такому выводу пришли ученые Т. Клифтон Грин из Университета Эмори и Рассел Джейм из Университета штата Кентукки. Они обнаружили, что, убрав из названия всего одно слово, компания среднего размера может увеличить свою рыночную стоимость на $3,75 млн. Результаты анализа 2630 случаев смены названия с 1980 по 2008 год показали, что в большинстве случаев их сокращали.