Пусть ваши сотрудники работают
из дома

Исследование: Николас Блум вместе со студентом выпускного курса и основателем китайского туристического сайта Ctrip Джеймсом Ляном провели эксперимент — предложили сотрудникам колл-центра Ctrip в течение девяти месяцев работать из дома. Половине желающих такую возможность действительно дали, вторую половину оставили в офисе в качестве контрольной группы. В результате оказалось, что люди, которым не нужно приходить в офис, чувствуют себя более счастливыми, реже задумываются об увольнении и работают более продуктивно, чем их коллеги из второй группы.

Вопрос: Может, всем стоит работать не вставая с дивана? Повысят ли компании производительность труда, позволив сотрудникам работать из дома?

Профессор Блум, защищайте свою идею!

Блум: То, что я увидел на примере Ctrip, потрясло меня. Компания думала, что, отослав часть сотрудников из офиса, она сэкономит на аренде и мебели, а эта экономия, в свою очередь, покроет потери от того, что дома люди будут работать хуже, чем в коллективе. На самом же деле мы обнаружили, что надомники делали на 13,5% больше звонков, то есть компания практически получила дополнительный рабочий день в неделю. К тому же увольнялись они вдвое реже. Такого мы просто не ожидали! И, что вполне предсказуемо, они были более довольны своей работой.

HBR: Cколько удалось сэкономить на мебели и аренде?

Экономия за девять месяцев составила $1900 на человека.

С текучкой все понятно: ког­­да работаешь на дому, появляется время для занятий c детьми и бытовыми делами. А чем объяснить рост производительности труда? Почему дома человек выполняет гораздо больший объем работы?

Процентов на тридцать, по нашему мнению, это объясняется более спокойной домашней обстановкой — поэтому людям легче сосредоточиться на звонках клиентам. В офисе, как мы знаем, всегда столько отвлекающих факторов! А остальное — результат более продолжительной работы. Сотрудники раньше приступали к работе, меньше ­прерывались и ­трудились до конца дня. Им не приходилось тратить время на дорогу или бегать по своим делам в обеденный перерыв. Кроме того, надомники реже брали больничные. Если вы поищите в интернете информацию о преимуществах и недостатках работы на дому, то увидите одни минусы, в то время как на самом деле все ровно наоборот.

Значит, Марисса Майер была неправа, когда в прошлом году запретила сотрудникам Yahoo работать из дома?

Все не так просто. Существует множество факторов, в силу которых подобный запрет может быть оправдан. Например, когда корпоративная культура не настолько сильна и сотрудник, оказавшись один на один с собой, теряет мотивацию и халтурит. К тому же мы исследовали работу колл-центра, которую легко выполнять удаленно, а затем — легко оценивать.

А сотрудники знали, что вы будете следить за производительностью их труда? Может, они поначалу специально старались показать, что надом­ная схема работает, а спустя ­какое-то время тоже расслабились?

Это очень важный вопрос. Именно поэтому наш эксперимент длился целых девять месяцев. Положительный эффект от надомной работы был стабильным на протяжении всего этого периода. Так что говорить о непродолжительном всплеске энтузиазма не приходится.

Работникам умственного труда и людям творческих профессий тоже лучше трудиться дома?

Мы считаем, что наилучший результат в данном случает дает именно механическая работа. Что касается творчества, то еще предстоит понять, как на него влияет работа в коллективе. Однако уже сегодня можно сказать, что независимо от вида деятельности полезно давать сотрудникам один-два внеофисных дня. Это благотворно влияет на их самочувствие, повышает рейтинг компании на рынке труда и снижает текучесть кадров. К примеру, JetBlue разрешает сотрудникам работать на расстоянии трех часов езды от офиса — это дает возможность людям время от времени появляться на работе, а компании — получить более широкий выбор кандидатов. Когда я поинтересовался у руководителей JetBlue, в чем смысл этой политики, они ответили: теперь они могут нанимать высокообразованных женщин с маленькими детьми. И в целом, как считается в компании, эта практика повышает качество персонала.

Кого еще очень устраивает работа на дому?

Прежде всего, людей с устоявшимися жизненными интересами: сотрудников старшего возраста, состоящих в браке и имеющих детей. Мы заметили, что молодежь не очень стремится работать удаленно. Для нее офис — важное социальное пространство. Что касается доходов, то здесь мы видим два ­противоположных ­полюса: с одной стороны, часто и много работают дома почасовики, например сотрудники колл-центров или корректоры, объем и качество работы которых легко оценить. С другой — высококвалифицированные специалисты и руководители высшего звена, обладающие, как правило, сильной внутренней мотивацией.

Существуют ли люди, которые не могут или не должны работать дома?

Безусловно. Не все этого хотят, и не все для этого достаточно дисциплинированы. В Ctrip мы наблюдали за людьми, которые сами вызвались работать дома, так что они были изначально мотивированы. Именно так и должно быть. Некоторые из тех, кто принимал участие в нашем эксперименте, после его окончания отказались в дальнейшем работать из дома. Заметим, что этим сотрудникам дистанционная работа давалась хуже всего. И все же компании удалось сколотить крепкий костяк из сильных удаленных работников.

Я уже вижу, как руководители принимают ваши рекомендации в штыки, ведь контролировать сотрудников на расстоянии гораздо сложнее.

Как правило, больше всего возмущаются менеджеры среднего звена.

И как с этим бороться?

Ctrip затеяла этот эксперимент, отчасти чтобы переубедить некоторых скептически настроенных менеджеров, предъявив им ­неопровержимые факты. Я советую руководителям ­использовать все возможности — например, сильное ненастье, вынуждающее людей остаться дома, — чтобы подсчитать выгоду от удаленной работы. Любой форс-мажор — отличная возможность убедиться в том, как эффективно люди трудятся дома.

Если сотрудники два дня в неделю работают из дома, не нарушит ли это производственный процесс? Как, к примеру, вы проведете собрание?

Есть два пути решения этой проблемы. Во-первых, можно распределять дни удаленной работы так, чтобы определенный процент сотрудников всегда находился в офисе. Так стоит поступать, если вы хотите сэкономить рабочее пространство и снизить затраты на аренду помещения. Во-вторых, можно установить обязательные «присутственные» дни — и вы всегда будете знать, когда ваши люди в офисе. У каждого из этих подходов, конечно, есть свои плюсы и свои минусы.

Я уже жалею, что не беру это интервью, сидя у себя на кухне в одном нижнем белье. Может быть, наша беседа получилась бы куда более интересной?!

Если вы работаете дома, это вовсе не значит, что не нужно одеваться. И все же, действительно, попробуйте следующее интервью для этой рубрики взять, не выходя из дома, и сравните результаты. Все познается на собственном опыте.