Кто обеспечит
компании прибыль?

Нынешние компании — искушенные клиенты; еще до того, как торговый агент переступит их порог, они знают, какая продукция им нужна, какой поставщик их устроит и за сколько они готовы покупать. Никогда еще так много не зависело от поиска, подготовки, стимулирования торговых агентов, от условий работы, при которых лучшие из них не уходят из компании. Вот почему американские предприятия ежегодно тратят на оплату труда своих торговых агентов $800 млрд и еще $15 млрд — на повышение их квалификации.

Но оценивают компании эффективность этих расходов методами, прямо скажем, допотопными. Рассчитывая результаты только за прошедшие периоды — с помощью таких показателей, как заработанный доход, количество проданных единиц и коэффициент привлечения новых клиентов, — они смутно представляют себе, насколько хорошо человек будет работать дальше, какое обучение ему нужно и какие виды стимулирования подействуют на него сильнее всего. Неудивительно, что компании часто переоценивают слабых сотрудников и недооценивают лучших и что их инвестиции в торговый персонал не дают особого эффекта.

Исследуя 20 лет проблему прибыльности клиентов, мы разработали новый метод, позволяющий оценить, сколько денег торговый агент заработает для своей компании в будущем. Кроме того, мы выявили связь между будущей производительностью продавца и конкретными видами профессионального обучения и стимулирования и показываем, как, оптимизируя эти инвестиции, можно в разы повысить свои доходы. Насколько нам известно, мы первые, кто изучает влияние подготовки и стимулирования на дальнейшую работу торговых агентов.

Если компания не может прогнозировать будущий вклад своих продавцов в преуспевание бизнеса, она будет нерационально расходовать деньги, предназначенные для их обучения и стимулирования. Что еще хуже, сильные, но недооцененные продавцы могут уйти к конкурентам — и забрать с собой выгодных клиентов.

Расчет будущей ­экономической полезности

Мы разрабатывали наш метод оценки будущей экономической полезности каждого продавца (БЭПП) и выявляли влияющие на нее факторы, сотрудничая с компанией из списка Fortune 500, которая поставляет ПО и оборудование корпоративным клиентам и оказывает им соответствующие услуги. Мы получили от нее данные за семь лет примерно о 500 продавцах и их клиентах. Сведения о каждом торговом агенте — это возраст, опыт работы и детали всех его сделок. Кроме того, нам предоставили информацию о том, какую именно профессиональную подготовку он получил, сколько времени она продолжалась и как его «подпитывали» в денежной и неденежной форме.

По нашему определению, БЭПП — это чистая приведенная стоимость будущих денежных поступлений от клиентов конкретного торгового агента с учетом издержек на его подготовку, стимулирование и удержание. Чтобы рассчитать БЭПП, надо оценить чистый приведенный доход от каждого из нынешних и потенциальных клиентов агента. Затем надо вычесть приведенную стоимость обучения продавца и его материального стимулирования, например комиссионных. И мы получим значение прибыли, которую агент может принести компании в будущем.

Сравнивая БЭПП за разное время, менеджеры смогут определить, какое обучение и стимулирование необходимы продавцам, учитывая ближайшие и более отдаленные цели. Мы в нашем исследовании прогнозируем БЭПП на один и на три года вперед. Мы не выходим за рамки трех лет по нескольким причинам. Главная заключается в том, что, когда вы пытаетесь предсказать поведение клиентов на более длинный срок, точность прогнозов уменьшается. Это особенно справедливо для динамичной бизнес-среды и прежде всего компаний — поставщиков высоких технологий для бизнеса, к которому принадлежит та, которую мы исследовали: ее управленцы принимают решения, касающиеся в первую очередь торгового персонала, ­ориентируясь на трехлетние периоды.

Компания, с которой мы работали, как и другие предприятия, оценивала вклад продавцов в развитие бизнеса по принесенному ими доходу. Агенты, которые обеспечивали больше всего денег, считались лучшими. Но анализ БЭПП показал, что столь прямолинейная оценка не давала ни точной картины нынешней экономической полезности агента, ни представления о его потенциале (см. врезку «Работа агента в прошлом ничего не говорит о его будущем»).

Чтобы понять взаимосвязь между БЭПП и доходом, мы прежде всего разделили торговых агентов на децили в зависимости от дохода, заработанного ими для компании за три года. Далее мы рассчитали БЭПП для попавших в каждый дециль. Как видно из таблицы, компания сильно недооценивала продавцов из верхнего дециля: их будущая ценность вдвое превышала их экономическую полезность, рассчитанную только по доходам. Между тем агентов из нижнего дециля, которые приносили более низкий, но стабильный доход, очень и очень переоценивали, из-за чего компания тратила на них больше, чем они давали ей.

Между верхним и нижним децилями БЭПП, как оказалось, быстро уменьшается от дециля к децилю. Начиная с третьего сверху показатели доходов за прошедшие периоды постоянно искажали истинную ценность агента для фирмы, представляя ее более высокой, чем на самом деле.

Инвестиции в торговых агентов

Руководители знают, что не бывает универсальных моделей обучения и стимулирования. Скажем, нормы, награды, бонусы, общественное признание и интересы коллектива действуют не на всех одинаково — все зависит от человека и обстоятельств. Но, как правило, программы повышения квалификации и стимулирования разрабатываются и внедряются не на основе исследований, а по наитию — на основе субъективных представлений о связи между работой человека в прошлом, действующих программ и будущих результатов. Поэтому руководители без конца корректируют планы — с предсказуемо нестабильным итогом.

Какая подготовка и какие стимулы вдохновят ударника производства на новые трудовые подвиги или помогут перспективному продавцу работать лучше? Наш анализ БЭПП — отправная точка в поиске ответа. Определив будущую ценность каждого продавца изучаемой компании, мы сопоставили эти данные с данными о его предыдущей подготовке и предыдущих поощрениях, чтобы понять, как эти факторы влияют на его результаты.

Мы воспользовались популярной статистической методикой — моделированием латентных классов для сегментации потребителей: с ее помощью можно выявлять скрытые (латентные) подгруппы в большой массе населения. В данном случае мы поняли, какие факторы влияют на будущую производительность продавцов и как объединять их в группы. Мы анализировали данные за три года о том, сколько часов подготовки получил каждый человек. Обучение было двух видов: связанное с профессиональными знаниями и решением конкретных задач, например о продукте и клиенте, и с профессиональным ростом, например освоение навыков руководства, работы в коллективе и привлечения клиентов. Также мы проанализировали данные о денежных поощрениях каждого агента и количестве неденежных (похвальных грамот или почетных знаков). Учитывались такие факторы, как стаж работы в компании, конкурентоспособность на рынке, территория; рассматривались результаты за год и за три.

Мы выявили прочную связь между видами профессионального обучения, поощрений и будущей эффективностью. Учитывая эту зависимость, мы разделили продавцов на две большие группы: первых мотивирует обучение (на их БЭПП в большей степени влияют инструктаж и обучение), а вторых — поощрение, как денежное, так и нематериальное.

Опираясь на результаты нашего исследования и учитывая, в какой сегмент попали торговые агенты, компании удалось каждому из них найти наиболее подходящий вариант подготовки и поощрения.

Оптимизация обучения

Подготовка торгового персонала в основном нацелена на повышение их квалификации, то есть на развитие профессиональных знаний и совершенствование навыков, необходимых собственно в процессе продажи. Агентам рассказывают о продукции и услугах фирмы, об отрасли и конкурентах, о нынешних и потенциальных потребителях. Кроме того, их учат планировать время и «работать с людьми», прежде всего с клиентами.

Подготовка, нацеленная на профессиональный рост, побуждает людей «учиться учиться», помогает им осознавать, какие знания и навыки нужны им для успешного выполнения их основных функций, и постоянно расширять свой профессиональный репертуар. Такая подготовка предполагает развитие навыков руководства и ведения переговоров, а также умения адаптироваться, то есть корректировать стратегию продаж в зависимости от ситуации на рынке.

За первые четыре года нашей работы в компании все торговые агенты прошли базовую, обязательную подготовку обоих типов. Каждый мог, кроме того, по собственному желанию дополнительно посещать любые тренинги. Нам удалось подсчитать, сколько часов за год ушло в среднем на подготовку каждого торгового агента, сколько стоило его обучение и оценить, какое влияние обучение оказало на качество его работы.

Мы получили три важных вывода.

Больше не значит лучше. Мы увидели, что обучение обоих типов и будущая ценность торговых агентов положительно коррелируют между собой, но только до некоего предела. Поскольку для обучения нужно много времени и денег, издержки на подготовку сверх базовой перевешивают любое постепенное увеличение БЭПП. Очень важно определить, где проходит этот предел у каждого сегмента торгового персонала.

В изучаемой нами компании для агентов, нацеленных на обучение, оптимальный годовой объем тренингов составлял 29 часов — на 70% больше, чем для агентов, которых мотивировали поощрения.

Важно учитывать временные рамки. Сопоставляя БЭПП за один и за три года, мы сумели разделить воздействие непродолжительного и длительного обучения на будущую работу продавцов. Мы обнаружили, что эффект от профессиональной подготовки в целом сильнее проявляется на длинных отрезках времени. Но влияние длительного обучения на БЭПП сказывалось гораздо более явно в группе агентов, чутко реагирующих на подготовку.

Это значит, что менеджерам следует не торопиться, оценивая эффект тренингов. Если судить по одному году работы (анализируя его с помощью БЭПП), можно прийти к заведомо неверным заключениям. Решить, например, что вот именно сейчас проявляется наибольшая отдача от обучения или что агенты, для которых важнее всего денежное и неденежное поощрение, реагируют на обучение лучше, чем агенты, которых стимулирует подготовка. Вполне возможно, что через три года все окажется совсем наоборот.

Виды подготовки дополняют друг друга. Как мы выяснили, обучение, нацеленное на профессиональный рост, в котором упор делается на развитие навыков адаптации и принятия решений, повышает будущую ценность торгового агента отчасти благодаря тому, что помогает ему применять знания и навыки, которые он получил, повышая свою квалификацию продавца. Важно, чтобы руководители, составляя планы обучения, учитывали эту синергию. Скажем, продавец прошел все рекомендованные для повышения его квалификации занятия. Если руководитель предусмотрит для него дополнительную подготовку, нацеленную на профессиональный рост, то эффект от предыдущего обучения будет гораздо сильнее. Мы поняли, что синергия двух типов подготовки, как и подготовки вообще, приносит все больше плодов спустя время.

Оптимизация системы стимулирования

В своей реакции на внешние стимулы продавцы ничем не отличаются от остальных людей: денежные поощрения и похвалы вызывают живейший положительный отклик.

Нас интересовало, как на БЭПП сказываются заработки, дополняющие оклад, например комиссионные, а также признание со стороны коллектива, скажем почетные грамоты «продавец месяца» или одобрение коллег. (О признании коллективом заслуг сотрудника мы судили по среднему за год количеству случаев, когда ему воздавали должное в электронных письмах, новостных рассылках или награждая его.)

В отличие от подготовки, денежные стимулы сказываются на работе агентов всех типов быстро, но эффект длится недолго, хотя неудивительно, что люди, для которых важнее всего деньги, реагируют на поощрения такого типа сильнее, нежели продавцы, для которых более заманчивый «пряник» — обучение. Эффект, который оказывали на обе группы нематериальные стимулы, проявлялся и сразу, и спустя долгое время. Краткосрочное влияние на обе группы было более явным, прежде всего на группу, чувствительную к деньгам.

Наконец, мы выяснили, что денежные и нематериальные поощрения сильнее воздействуют на БЭПП в сочетании друг с другом, — этот эффект мы наблюдали у обоих сегментов в кратко- и долгосрочной перспективе.

Пересмотр принципов управления торговыми агентами

Чтобы применять эти выводы на практике, менеджеры должны рассчитать будущую ценность каждого продавца. Поскольку БЭПП прямо связан с совокупным чистым приведенным доходом (СЧПД) от клиентов, привлеченных конкретным продавцом, фирма, у которой выстроена современная система работы с клиентами и которая умеет рассчитывать СЧПД, уже располагает необходимыми данными.

Анализируя показатели БЭПП, менеджеры могут разделить торговых агентов на группы, более или менее отзывчивых к обучению или поощрению. Допустим, анализ показывает, что для каких-то микросегментов обучение, нацеленное на профессиональный рост, важнее, чем натаскивание на решение конкретных ­задач, или признание коллектива важнее остальных видов стимулов. Опираясь на результаты сегментирования, менеджеры будут принимать обоснованные кадровые решения — об инвестициях в обучение и материальном стимулировании, повышении по службе и даже о найме и увольнениях.

Инвестиции в обучение и стимулирование. Как мы уже говорили, если учитывать затраты на обучение и постепенное ослабление эффекта от него, БЭПП продавца, посетившего чрезмерно много тренингов, может оказаться ниже, чем у получившего оптимальную подготовку. Поэтому менеджерам нужно оценить восприимчивость каждого подчиненного к тем или иным тренингам и соответственно контролировать — а иногда даже ограничивать — и обязательную подготовку, и обучение, выбранное по желанию. Принимая решения, связанные с обучением персонала, важно учитывать еще и сроки, в которые руководству надо решить те или иные задачи: стратегии подготовки, предполагающей быстрый эффект, могут отличаться от нацеленных на долгосрочные результаты.

Точно так же руководителям нужно понять, какие стимулы безотказно подействуют на того или иного продавца и соответственно выстраивать структуру стимулирования. В компании, которую мы изучали, менеджеры вносили коррективы для целого сегмента. Например, они немного изменяли структуру премий и комиссионных для агентов, чувствительных к деньгам, чтобы люди готовы были выполнять большие нормы. Кроме того, менеджеры решили, что этой группе нематериальные стимулы не очень важны — что людей этой категории за особые заслуги лучше повышать в должности или назначать на территории, которые они выберут сами.

Выполнив сегментирование торгового персонала и проведя анализ БЭПП, изучаемая нами фирма увеличила свои инвестиции в ­образование нацеленных на обучение продавцов, а также сократила программу тренингов для агентов, больше всего ценивших поощрения, и для них усилила систему денежного и нематериального стимулирования. Через три года после этих преобразований совокупный БЭПП всей фирмы вырос на 8%.

Раньше, когда менеджеры по продажам решали, на каких агентов и как тратить деньги, они обычно руководствовались старыми и час­то субъективными оценками работы продавца. Они зависели от результатов предыдущих аттестаций, прошлых доходов, заработанных торговым агентом для фирмы, и того, что говорила менеджеру его интуиция, — а это все ненадежные советчики, которые в худшем случае могут подтолкнуть к неверным и разорительным выводам. Решения об инвес­тировании в торговый персонал становятся точнее, когда менеджеры знают, сколько примерно прибыли принесет продавец спустя то или иное время и какая часть этой прибыли останется компании, учитывая ее издержки на обучение и оплату труда.

Компания, которую мы изучали, выявляла агентов с высоким БЭПП и вкладывала деньги прежде всего в них. Она увеличила основные заработки этих агентов, бонусы и льготы и оптимизировала их обучение. Кроме того, она урезала расходы на агентов с низким БЭПП. Благодаря такому перераспределению ресурсов доход фирмы вырос на 4%.

Повышение по службе и удержание персонала. Сегментируя торговых агентов и рассчитывая БЭПП, руководители могут не только выявлять лучших продавцов, но и понимать, почему один работает все лучше, зарабатывает для фирмы все больше и его потенциал повышается, а у другого производительность перестает расти или даже падает. Конечно, не всем отстающим продавцам надо указывать на дверь. К агенту, который не приносит фирме больших денег, но обладает высокой будущей ценностью, нужно отнестись внимательно. Как показывают наши исследования, проблемы с эффективностью часто возникают из-за неправильной системы подготовки и поощрений. Возможно, у агента высокий потенциал, но реализовать его он сможет, только если его правильно обучить. Иными словами, это ­вопрос управления.

Например, агент, для которого важны деньги, может хуже работать, если его начальник делает упор на обучение и недооценивает роль денежных и иных стимулов. А продавец, нацеленный на обучение, может работать спустя рукава, если руководство придает слишком большое значение подготовке, ориентированной на развитие профессиональных знаний и навыков, и недооценивает подготовку, ­способствующую профессиональному росту.

«Наша» компания, освоив метод сегментирования и научившись анализировать БЭПП, стала в своих решениях о подготовке персонала учитывать не только нынешнюю эффективность сотрудника, но и его потенциал. Чаще всего оптимизация обучения и стимулирования агентов приводила к увеличению продаж. Но, если эти средства не помогали и агент по-прежнему не оправдывал ожиданий, его увольняли.

Найм по шаблону. Можно применять анализ БЭПП и таким интересным способом: описать черты лучших сотрудников из того или иного сегмента и составить портрет ударника, а затем искать, обучать и стимулировать людей подобного типа. Для составления таких портретов-шаблонов руководителям надо собирать данные демографического и психографического характера о продавцах с высокими показателями БЭПП. Изучаемая нами компания собирала данные о возрасте и опыте работы в сфере продаж и опрашивала агентов о том, насколько уверены они в своих профессиональных навыках, в том числе организации времени, планирования презентаций товара, убеждения клиентов и заключения сделок.

Как выяснили в компании, агенты, нацеленные на деньги, были обычно старше (за 35), опытнее (стаж работы больше десяти лет) и увереннее коллег, нацеленных на обучение. Последние чаще занимались перекрестными продажами и потому продавали продукцию более широкого ассортимента, но каждая их сделка приносила доход меньше, чем сделки коллег, чувствительных к поощрениям. Наконец, агенты, высоко ценившие профессиональную подготовку, чаще имели дело с мелкими, но быстрорастущими фирмами, тогда как агенты более меркантильного склада чаще работали с крупными и более солидными компаниями.

Имея перед глазами портрет образцового продавца, менеджеры могут корректировать свои методы найма персонала и брать на работу людей с нужным им стилем продаж или с нужными способностями.

Поскольку сфера продаж постоянно усложняется, роль торгового персонала как источника конкурентного преимущества растет. Мы рассказали о том, как расчет БЭПП помогает менеджерам по продажам правильнее оценивать потенциал продавцов и принимать более грамотные кадровые решения, в том числе при найме, увольнении, стимулировании и обучении персонала. Но управление, учитывающее БЭПП, обладает и другим, менее очевидным, но не менее важным преимуществом: благодаря этому методу компания может формировать свой торговый штат, высоко держа профессиональную планку, и тем самым способствовать эффективности всей организации. Помогая лучшим и самым перспективным торговым агентам добиваться высоких результатов, избавляясь от слабых сотрудников и точно дозируя стимулы и обучение, менеджеры могут оптимизировать свои ресурсы и сокращать системные издержки. Оценивая торговых агентов и управляя ими с учетом их будущей ценности, компании будут работать эффективно и прибыльно и уверенно себя чувствовать в борьбе с конкурентами.