Как платить сейлзам | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Как
платить сейлзам

­На каждом этапе развития стартапа нужна новая стратегия, а вместе с ней и новая система вознаграждения продавцов, привязанная к текущим приоритетам.

Автор: Робердж Марк

Как платить сейлзам

читайте также

Изобретайте ценности!

Елена Евграфова

Неужели кинотеатры умрут?

Гордон Берч,  Дэгон Чхо,  Майкл Смит,  Янфань Лян

Почему вопрос «Лидерами рождаются или становятся?» не имеет смысла

Коннсон Чоу Локк

Потратить меньше, получить больше

Дэвид Симчи-Леви,  Крис Тиммерманс

Когда я пришел в HubSpot, там работали всего три человека. Учредителями фирмы были два моих сокурсника по Школе менеджмента Слоуна в MIT. Цель они перед собой поставили весьма амбициозную: развернуть услуги по так называемому входящему маркетингу. Они брались привлекать потенциальных клиентов на сайты фирм, размещая там интересные для аудитории материалы.

Мне поставили задачу — сформировать команду продавцов. Будучи инженером по образованию, в продажах я не имел никакого опыта. Однако это оказалось скорее преимуществом — я был свободен от профессиональных догм и к организации продаж подошел с методами точных наук. Например, кандидатов в сейлзы выбирал не интуитивно, а «по расчету»: тщательно проанализировал данные по продажам, выявил ряд факторов успеха и отбирал тех, кто по своим навыкам и характеру максимально походил на наших лучших продавцов. А вместо того, чтобы сажать, как это обычно принято, новых сотрудников рядом с опытными менеджерами по продажам, приучая их к ремеслу, разработал четкую программу обучения, основанную на отличном знании нашего ПО и систем проработки всех лидов.

За 7 лет выручка HubSpot перевалила за отметку $100 млн, у нас было 10 тысяч клиентов в 60 странах мира. А осенью 2014 года компания провело IPO на $125 млн.

Исходя из опыта создания с нуля команды в несколько сот продавцов, я понял, что главный фактор успеха — система вознаграждения, мотивировавшая сотрудников отдела продаж не просто больше продавать, но и всеми возможными средствами способствовать реализации бизнес-стратегии нашего стартапа. Это самое мощное орудие, которое есть у руководителя. Как бы ни менялась наша стратегия, мы всегда корректировали систему вознаграждения в продажах — соответственно этим переменам. В этой статье я расскажу, как мы это делали, чтобы вы могли воспользоваться нашим опытом, когда будете разрабатывать собственную систему.

Как понять, что вам нужно

Я часто слышу вопрос: «Как лучше всего платить продажникам?». Однозначного ответа на этот вопрос нет. Все зависит от ситуации, от специфики бизнеса и стадии развития компании. Как правило, стартапы проходят через три ключевых фазы: привлечение клиентов, завоевание лояльности потребителей и, наконец, устойчивый рост. В HubSpot для каждой из этих фаз мы использовали свою схему вознаграждения.

1 Стадия привлечения клиентов

Наша самая первая система вознаграждения была нацелена на охоту за новыми клиентами. Когда мы только начали ее внедрять, у нас было около 100 клиентов, а план по выручке составлял каких-то $300 тыс. в год. Понять, насколько наше предложение привлекательно для рынка, можно было только быстро нарастив численность клиентов. Еще в процессе разработки сервиса нам удалось получить весьма полезные отзывы от потенциальных клиентов, но теперь нужно было сделать самое главное — заставить их расстаться с деньгами.

Первая схема вознаграждения выглядела следующим образом: продавец получал фиксированный базовый оклад плюс $2 за каждый доллар привлеченной месячной платы. Чтобы застраховаться от оттока клиентов, мы оставляли за собой право пересчитать комиссионные в течение первых 4 месяцев — если клиент прекращал выплаты, мы вычитали соответствующую сумму из следующего вознаграждения сотрудника. Если клиент не покидал нас в ближайшие месяцы, комиссионные оставались у сотрудника независимо от того, продлевал клиент свою подписку далее или нет. Простая и прозрачная схема сделала свое дело, и меньше чем через полгода у нас была уже тысяча клиентов, а выручка достигла $3 млн.

2 Завоевание лояльности потребителей

Обеспечив себя клиентской базой, мы смогли заняться анализом. Нужно было найти ответ на вопрос: насколько наше предложение и ценовая политика соответствуют рынку?

О том, что тут далеко не все было гладко, говорил тот факт, что у нас были проблемы с удержанием клиентов. Среди первых пользователей лишь немногие стали постоянными абонентами. И это не удивительно — редко кому удается сразу угодить клиентам. Поэтому на этом этапе следует постараться как можно быстрее распознать проблему и принять меры, чтобы исправить ситуацию. Ключевую роль играет оперативная обратная связь с потребителем. Также следует четко определиться, кто ваш идеальный клиент и что нужно сделать, чтобы его завоевать и удержать.

Чтобы найти ответы на эти вопросы, мы внимательно изучили всю доступную нам информацию. С самого начала за каждым новым клиентом мы закрепляли консультанта по пос­лепродажному обслуживанию, в обязанности которого входило наладить сервис и обучить сотрудников клиентской компании им пользоваться. И мы решили присмотреться к результатам работы этих людей — возможно, кто-то справляется с ней лучше, кто-то хуже. Гипотеза была следующая: если нам удастся выявить наиболее успешных консультантов и понять, что они делают иначе, чем остальные, мы сможем сформулировать лучшие практики и обучать им всех сотрудников. Однако наша теория с треском провалилась — уровень лояльности клиентов у всех консультантов оказался приблизительно одинаковым.

Тогда мы обратили взгляды на продавцов.

И эврика! Выяснилось, что разница между лучшим и худшим продавцом с точки зрения уровня оттока клиентов была колоссальной. Вот вам и ответ: проблема была не в послепродажном обслуживании, а в самом процессе продаж, то есть именно в том, кого продавец выбирал в качестве объекта для своих усилий и насколько реалистичные ожидания формировал у потенциального клиента. Я поспешил поделиться своей находкой с сотрудниками отдела продаж, наглядно продемонстрировав уровень оттока клиентов по каждому отдельному сотруднику в сравнении со средним по отделу. Прочитав лекцию о том, как важно не только для компании, но и для самих клиентов, чтобы наши отношения с ними были долгосрочными, я предупредил всех, что в системе вознаграждения грядут перемены.

В следующем квартале я внедрил новую схему вознаграждения, которая увязывала размер получаемых продавцом комиссионных с уровнем лояльности привлеченных им клиентов. Для этого я проранжировал всех продавцов с точки зрения завоевания лояльности, а затем разбил команду на квартили. Сотрудникам, оказавшимся в верхнем квартиле, отныне платили $4 за каждый доллар месячной платы подписчика. Поздравляя эту группу продавцов с удвоением комиссии, я подчеркнул, что делаю это потому, что они приводят в компанию наиболее выгодных клиентов. Следующую группу я поблагодарил за хорошую работу и поздравил с 50% надбавкой — теперь вместо $2 они получали $3. В третьей группе изменений в схеме вознаграждений не было. А вот последнюю группу ждал неприятный сюрприз — их комиссию урезали до $1. Я объяснил решение тем, что они приводят неудачных и в конечном счете убыточных для компании клиентов и к тому же подводят самих клиентов, не умея толком объяснить, что им ожидать от нашего сервиса. В заключение я объявил, что они должны будут пройти специальный тренинг, чтобы научиться работать правильно, и попросил отнестись к нему самым серьезным образом.

Новые принципы стимулирования в сочетании со специальной программой обучения сделали свое дело. Через полгода текучка среди клиентов снизилась на 70%. Так система вознаграждения напрямую повлияла на финансовые результаты компании.

3 Устойчивый рост

HubSpot достаточно быстро добилась успеха на рынке во многом благодаря вовремя откорректированной системе вознаграждения торгового персонала. Если клиенты от нас и уходили, то уж во всяком случае не потому, что их ввели в заблуждение наши продавцы.

В целом текучесть клиентов значительно снизилась, и отдельные случаи отказа от наших услуг не вызывали у нас особого беспокойства. Настал момент, когда наша компания должна была сфокусироваться на росте — при сохранении рентабельности. И нам вновь потребовалось изменить систему вознаграждения, взяв все лучшее из прежнего опыта. Чтобы расти, необходимо было, не сбавляя темпов, продолжать набирать новых клиентов. В то же время наши продавцы должны были заботиться об установлении долгосрочных отношений с клиентами и повышении их лояльности — это позволяло снизить затраты на приобретение новых клиентов и повысить рентабельность бизнеса.

Важную роль играет и настрой самого клиента: действительно ли он решил перейти на «входящий» маркетинг или только поиграть в него? Этот инструмент может перевернуть вашу систему коммуникации с клиентами, но над этим придется немало потрудиться. Так что нашим продавцам предстояло научиться еще и определять, кто из клиентов готов инвестировать время и деньги в изучение предлагаемых HubSpot решений. Как добиться этого? Ответом на этот вопрос стало введение условий предоплаты для новых клиентов. Как показывает практика, клиент, внесший оплату за весь следующий год, гораздо реже уходит от нас, чем тот, кто платит помесячно (кроме того, предоплата всегда выгодна с точки зрения управления денежными потоками, что становится особенно актуально по мере того, как стартап набирает обороты).

Поэтому наш третий вариант расчета вознаграждения торгового персонала был вот таким: (1) сотрудник отдела продаж получает $2 за каждый доллар привлеченной месячной абонентской платы; (2) комиссионное вознаграждение делится: 50% выплачивается после внесения новым клиентом первого ежемесячного платежа, 25% — после внесения шестого ежемесячного платежа, оставшиеся 25% — пос­ле внесения двенадцатого.

Таким образом, если клиент платит помесячно, сотруднику приходится ждать целый год, чтобы получить все причитавшиеся комиссионные. Если же ему удается убедить клиента внести предоплату за целый год, он сразу получает всю сумму. Так что теперь все было в руках самих торговых представителей.

Если раньше средняя сумма аванса в расчете на одного клиента составляла 2,5 месяца, то после внедрения новой системы она сразу же возросла до семи месяцев. Кроме того, снизилась и текучка среди клиентов. Теперь в компанию приходили преимущественно выгодные клиенты, а торговые представители знали, на что рассчитывать. Миссию можно было считать выполненной.

Прежде чем что-то менять…

HubSpot — еще совсем молодая компания, и нам наверняка еще не раз придется менять систему вознаграждения по мере того, как наш бизнес будет развиваться. Но — исходя из восьмилетнего опыта работы — мы поняли, что перед тем, как что-то принимать, надо ответить на три вопроса: (1) будет ли новая система достаточно простой? (2) соответствует ли она специфике и стратегии нашего бизнеса? (3) насколько оперативно будет работать?

Остановлюсь на этом поподробнее.

Простота формулы. Сотрудник не должен быть гением математики, чтобы подсчитать причитающееся ему вознаграждение. Слишком много переменных могут только запутать человека, которому трудно будет разобраться, что же в его работе на самом деле является приоритетом.

В результате он просто будет работать, как ему привычнее. И тогда ваша система мотивации теряет всякий смысл. Схема должна быть простой, четкой и понятной.

Соответствие бизнес-стратегии. Задумайтесь: какова самая важная цель компании в следующем году? Увеличение клиентской базы? Повышение рентабельности? Завоевание лояльности клиентов? Прирост доли рынка? Дистрибуция нового продукта? Выход на новый рынок? Определившись с задачей, задайте себе вопрос: какая система вознаграждения может приблизить вас к этой цели? Именно она, а не различные тренинги, новые рекламные ­материалы и семинары для клиентов играет в продажах решающую роль.

Оперативность. Успех сотрудника должен тут же отражаться на его вознаграждении.

И наоборот — работал плохо, получил меньше. Любая отсрочка в большую или меньшую сторону значительно снижает эффективность вашей системы.

Я всегда привлекаю сейлзов к разработке новой схемы вознаграждения. В начале обычно провожу собрание, на котором разъясняю задачи, которые мы перед собой ставим, а затем перехожу к конструктивному обсуждению в формате мозгового штурма. В ходе обсуждения я делюсь соображениями, которые у меня есть на этот счет, и слежу за реакцией. После собрания на внутреннем сайте появляется резюме: обоснование необходимости перемен и разъяснение основных принципов новой системы. Дальше обсуждение продолжается в онлайне, чтобы каждый мог включиться в удобное для себя время. Однако я никогда не делаю вид, будто решение будет приниматься демократическим путем — сотрудники должны четко понять, что прозрачность процесса вовсе не отменяет его директивности, иначе каждый бы начал тянуть одеяло на себя, пытаясь подогнать схему «под себя». И подавляющее большинство сотрудников оценило нашу открытость, хотя для некоторых из них перемены были отнюдь не к лучшему. В процессе обсуждения, как правило, появляется немало интересных идей, и в каждой из наших схем вознаграждения был хотя бы один элемент, предложенный кем-то из сотрудников. Открытое обсуждение не ставило ни у кого сомнений в необходимости и оправданности перемен.

Система вознаграждения была лишь одним из инструментов, который я освоил, создавая команду продаж в HubSpot. Не менее важными были и система подбора и найма персонала, и специальные программы обучения и коучинга. Чтобы все эти инструменты действительно приносили пользу, необходимо пристально отслеживать, что работает, а что нет, используя точные количественные методы оценки результатов, а не полагаться на интуицию. Нужно постараться как можно точнее описать формулу успешной наработки, чтобы в будущем использовать ее снова и снова.

Могу ли я утверждать, что систему вознаграждения следует менять только описанным выше образом, независимо от типа бизнеса? Конечно, нет. Она должна отвечать вашим собственным задачам и стадии развития, на которой находится компания. HubSpot может просто служить примером того, сколь многого можно добиться, изменив систему вознаграждения. И в заключение я хочу добавить, что в современном мире информационных технологий глупо по старинке полагаться на интуицию и искусство импровизации, вместо того чтобы использовать точные научные методы.