Брутальность
стоит дорого!

НАСТОЯЩИЙ МАТЕРИАЛ (ИНФОРМАЦИЯ) ПРОИЗВЕДЕН И РАСПРОСТРАНЕН ИНОСТРАННЫМ АГЕНТОМ РУВИНСКИМ ВЛАДИМИРОМ ВЛАДИМИРОВИЧЕМ ЛИБО КАСАЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ИНОСТРАННОГО АГЕНТА РУВИНСКОГО ВЛАДИМИРА ВЛАДИМИРОВИЧА.

Берлинский филиал российского инвестбанка «Гранд Капитал» гудел — рабочий день был в самом разгаре. Карина Райан, новая сотрудница, которую месяц назад взяли аналитиком, погрузилась в монитор, пытаясь составить прогноз по акциям перспективной гонконгской компании.

— Послушай, Карина, на кой черт ты этим занимаешься? — обратился к ней Майкл Грэг, один из трейдеров. — Ты красивая, молодая: тебе в кино надо сниматься!

— А еще лучше — в стриптизе выступать! — не удержался его коллега Руслан Баркин.

— У вас дурацкие шутки, — отозвалась девушка. — Делайте лучше свое дело. А я буду свое.

— Ого… А она еще и бойкая! — Так, ребята, оставьте пока барышню в покое, она новенькая, пусть попривыкнет. — В помещение зашел Сергей Махров, глава берлинского отделения инвестбанка. — Дайте ей время.

Коллектив инвестбанка был хоть и многонациональным, но по большей части мужским, поэтому брутальные шутки были здесь в порядке вещей. Управляющий отделением закрывал на это глаза, считая, что такая манера поведения объединяет сотрудников в команду. «У нас никто не миндальничает, все говорят, что думают, это полезно для результата и помогает избежать недомолвок, — объяснял Карине Махров перед приемом на работу. — Так что, если тебя это не смущает, добро пожаловать на борт». Карина согласилась, тем более что она выросла в маленьком портовом городке на юге Штатов и привыкла к сальным шуткам.

Но к подобному она оказалась не готова. Несколько недель Карина молча выполняла свою работу. Ее отчеты были неплохи, но Махров считал излишним хвалить новичка, пока тот не покажет выдающихся результатов.

— Неплохо, но ты допустила несколько ошибок, которые перечеркивают твой труд. Будь внимательнее! — заявил он ей после прочтения очередного отчета.

— Мне кажется, — набралась смелости Райан, — вы чрезмерно критично судите мою работу.

— Ну, это мне решать, — отрезал управляющий. — И вместо того чтобы качать права, лучше поднаберись опыта.

Махров взял ее отчет и демонстративно выбросил в мусорное ведро: «Это все, чего ты пока стоишь». У Райан задрожали губы, но она постаралась не подать виду, что обижена. «Вы свободны, — сказал управляющий. — Впрочем, если вы готовы учиться, то сделайте мне к завтрашнему утру отчет по Imetrix — надеюсь, вы знаете, что это восходящая компания третьего-четвертого эшелона?».

Утром девушка появилась в офисе невыспавшейся и помятой. Она всю ночь искала данные на компанию.

— Что, не нашли? — поинтересовался старший аналитик Джон Брейк.

Карина виновато кивнула.

— А такой компании и нет… — коллега улыбался. — Это шутка. Проверка способности не отступать от цели. Ее все проходят.

— Да вы тут совсем охренели! — девушка едва ли не впервые выругалась на работе.

— О, ты делаешь успехи. Через полгода, глядишь, мы сделаем из тебя человека!

Через неделю сотрудники банка вовсю обсуждали ее в общей внутренней переписке, которая была доступна и Карине. Коллеги открыто называли ее «сплетницей» и «стукачкой» из-за того, что она жаловалась управляющему на их грубое поведение. Пытаясь доказать, что она чего-то все же стоит, Карина уходила с головой в работу, постоянно засиживалась до ночи, но никто этого не ценил. «Старательность — это хорошо, но толку пока от тебя нет», — заявил ей Махров. Ей стали поручать мелкие, по сути секретарские дела: «Карина, принеси сок», «Карина, отнеси корреспонденцию». «Ничего, стрессы полезны, — рассуждал Махров. — Если по головке гладить, то никакого развития не будет».

Правила игры

Легкий бриз колыхал кроны деревьев у входа в небольшую виллу. Сергей Махров, с тоской взглянув на море, зашел внутрь. Там уже собралось около 30 человек — все, как и он, руководители отделений банка со всего мира. Компания по итогам успешного финансового года решила устроить для них выездной семинар — что-то среднее между неформальным совещанием и командным тренингом.

— А, Махров, заходи! — президент инвестбанка Виталий Пономарев наигранно улыбнулся. — А ты знаешь, что согласно исследованиям те, кто приходит последним, часто вылетают первыми?

Сергей напрягся:

— Виталий Константинович, рано же еще. До начала 10 минут.

— А команда вся уже здесь. Так что ты опоздал.

Президент поднялся на небольшую сцену. Зал приглушенно гудел, люди заполняли розданные анкеты, кто-то неспешно рассаживался.

— Коллеги, веселей, веселей! — подбадривал всех Пономарев. — Сегодня у нас волнующая тема. И не забудьте сдать анкеты.

Весь менеджмент инвестбанка должен был, по задумке Пономарева, прочитать литературу по управлению и лидерству. Список составлял он лично, делая упор на работы по преодолению трудностей в агрессивном стиле. Знание книг, отмеченных галочкой, он проверял лично, устраивая что-то вроде экзамена.

— Георгий Александрович, — обратился он к директору варшавского отделения, сидевшему напротив. — Вы чего задумались? Вспоминаете, читали или нет? — Нет. Неприятности дома.

— Шерше ля-фам, да? Я, конечно, не советчик… Но вы разберитесь с этим делом. Купите жене собаку, например, порадуйте ее. Если по-другому не получается. Нам нужны сильные сотрудники.

Пономарев откашлялся и продолжил уже для всего зала:

— Прежде чем начать, я хотел бы отметить один важный момент. У нас средний возраст менеджмента — 42 года, самый расцвет сил! И в отделениях на всех должностях очень мало женщин — всего 4%. А нам нужно работать на полную мощь. Ну, сами знаете, гормоны и все такое… Поэтому что?

— Нанимать женщин! — раздалось из зала.

— Нет. Нанимайте молодых и симпатичных. Они мобилизуют и способствуют стабилизации результатов.

Слушатели, практически все — мужчины, заулыбались.

— И здесь мы переходим к главной теме, — Пономарев повысил голос. — В управлении важна энергетика, и нужно научиться ею управлять. Чтобы достичь этого, надо в первую очередь избавиться от того, что убивает ваше время и энергию. Это что?

— Совещания? — раздалось из зала.

— Нет. Это мобильные девайсы: электронная почта, интернет, подключение к сети. Мы постоянно должны быть на связи, часто по самым пустяковым поводам… Поэтому нужно полностью запретить пользоваться ими у себя в отделениях — сотрудников это отвлекает. А вам…

Президент инвестбанка взял паузу, чтобы налить себе воды.

— А вам, Корнелюк, — он обратился к директору будапештского отделения, который в это время набирал что-то в айфоне, — нужно завязывать играть в игрушки! Займитесь лучше чем-нибудь полезным: в списке прочитанной литературы вы увязли на десятом пункте — а это говорит либо о вашей незаинтересованности, либо о неумении распределять время. Худший вариант, что вы не умеете читать, я пока не рассматриваю.

Несколько человек в зале одобрительно закивали и захлопали.

— И последнее, — Пономарев смягчил голос. — Энергетике мешает лишний вес. Вы посмотрите на успешных предпринимателей: Гейтс, Джобс, Форд — список можно продолжать бесконечно. Все эти промышленники, банкиры, финансисты, изобретатели добились чего-то, так как были худыми. А у нас? Вы посмотрите на себя — половина из-за живота своих ног не видит. Как вы ходите — на ощупь?! И кто за вами в таком случае пойдет?! Не забудьте — вы работаете на Западе, где лишний вес — признак маргинальности и безволия. Как вы собираетесь привлекать инвесторов, а?

Директора отделений «Гранд Капитала» в Будапеште, Цюрихе, Брюсселе и Париже незаметно втянули животы — они в этой комнате были самыми полными. К грубому отношению они привыкли, но это было уже слишком. «Скорей бы это закончилось», — вздохнул Махров.

— В общем так, — президент инвестбанка опять перешел на доверительный тон. — Результаты за прошлый год у нас хорошие. Чис­тая прибыль — 400 млн долларов. Но этого мало! Поэтому начинаем все срочно худеть.

«И молодеть, — подумал Махров. — Что он лезет? Вечно ему неймется».

— Кто не сбросит вес, тот будет лишен бонусов. Все справедливо — из-за вас компания недополучает прибыль. Согласно последним исследованиям, чем толще человек, тем хуже у него управляемость коллективом и общие результаты. А клиенты — они же думают, что вы разъелись за их счет. Так что жрать, господа, надо меньше! Отныне вес, как и пользование девайсами, войдет в KPI.

Неожиданный иск

Когда Сергей Махров вернулся в Берлин, он был слегка не в себе. «После такого семинара надо бы взять пару дней отпуска, оклематься», — подумал он, глядя из окна мерседеса на праздно гуляющих туристов. Машина остановилась у офисного центра.

— Ну, что нового? — поприветствовал он своего заместителя Михаила Лебедева, поджидавшего его у дверей кабинета.

— Думаю, не обрадую: на нас подают в суд, — отозвался тот.

— Кто?

— Наша сотрудница, Карина Райан.

— Это которая аналитик? Наш вечный тормоз? Какая прыткая… И в чем она нас обвиняет?

— Притеснение, унижение, дискриминация по половому признаку — короче, харассмент.

— Вот сука. И чего она хочет?

— Компенсацию. Около 5 млн евро.

Махров опешил. Карину взяли на работу полгода назад. Американка, недавно закончившая бизнес-школу в Лос-Анджелесе, с хорошими рекомендациями, искала место для практики. Бойкая, общительная, целеустремленная. Как-то на вечеринке возникли с ней сложности — кажется, кто-то из трейдеров позволил себе лишнее в ее адрес, но дело молодое, и, казалось, конфликт улажен.

«Чего ей не хватало? Да, у нас жесткие условия, но и работа денежная. К тому же внимание мужчин — не каждой так везет…» — Ладно. А что говорят наши юристы?

— Изучают иск. Да, и увольнять ее пока нельзя. Иначе проблема осложнится.

— В общем так. Все документы по ней, включая сам иск, ко мне.

Из жалобы следовало, что «коллеги постоянно унижали» Карину, обсуждая ее внешность и личность. Также руководству отделения банка вменялась в вину «излишняя критичность», «несправедливые обвинения» в ее адрес, «агрессивные жесты, пренебрежение, запугивание и угрозы, распространение уничижительных слухов, препятствование развитию карьеры».

Управляющий связался с юрис­тами, они сказали, что угроза штрафа высока. Более того, Карина только что подала заявление на увольнение и отказалась вести какие-либо переговоры по этому иску. «Мне мой адвокат запретил», — передали юристы ее слова. «Блин, взяли на свою голову молодую иностранку… — Махров пожал плечами. — Так хорошо было: работают все наши, несколько легионеров, прошедших огонь и воду трейдинга. А тут какая-то мелочь за то, что ее по головке не погладили, выкуп требует!».

Со своим уставом

— Пять миллионов евро? Пять миллионов?! — президент «Гранд Капитала» от возмущения покраснел. — Они там в Германии совсем обнаглели? Да мне подобный иск в России никто даже не подумает предъявлять, не говоря уже, чтобы суд в здравом уме его принял или, не дай бог, вынес положительное решение… Виталий Пономарев был шокирован и раздосадован не только из-за денег. Немецкий суд своим решением фактически осудил его подход к управлению персоналом. «Стресс мобилизует, от него умнеют, а кто сломался — не судьба, до свидания, у нас капитализм и свободный рынок», — говаривал он подчиненным. Пономарев пытался найти объяснение малообъяснимому, с его точки зрения, факту: его компанию осудили на Западе — там, где он искал примеры для ее развития.

Поостыв, он вернулся к разговору с Махровым:

— Что все эти европейцы со своими правами человека носятся… Я вообще не понимаю, в чем суть претензий — это частный бизнес, у нас так устроено! И все работает! Если каждый начнет права качать, все встанет! — Ну, вот у них — так. Мы консультировались насчет ­апелляций — дохлое дело. Лучше заплатить. Брутальность стоит дорого! А баба — просто сутяжница.

— Ладно, это ваша недоработка, выплачивайте пока из своих средств, дальше посмотрим.

Окончательно придя в себя, Пономарев осознал масштаб проблемы: у инвестбанка были отделения во многих европейских странах, не говоря уже о США и Азии. Во главе каждого из них стояли россияне. Так было надежней, да и проще управлять, считал Пономарев. «А если в какой-нибудь другой стране найдется еще одна такая Карина? Надо превентивно вопрос решать», — подумал он.

Президент позвонил юристам, те сообщили, что в большинстве стран, где у них есть отделения, за подобное отношение к сотрудникам компанию накажут. Если кто-то пожалуется. «И что теперь, иностранцев не нанимать? Это нереально», — прикинул Пономарев. «Менять концепцию управления? Это еще более нереально — все так привыкли и нормально работают. Тем более мы российский банк и у нас свои традиции». Еще ему пришла в голову мысль сделать отдельное HR-подразделение для иностранных филиалов, чтобы работа с коллективом выстраивалась в духе традиций и веяний тех стран, где работает банк. «Можно, конечно, но это затратно. И зачем им из Москвы подсказывать, как выстроить отношения там?».

Как поступить Пономареву?

Ситуацию комментируют эксперты.

Алексей Степанов,
директор по управлению талантами и организационному развитию Альфа-Банка

В этой истории я не увидел никаких специфических национальных особенностей. Речь, скорее, идет о гигиенических факторах, имеющих значение для людей во всем мире. В условиях глобализации, развития интернета и высокой мобильности менталитет и традиции в бизнес-среде в разных странах приобретают все больше общих черт. Все меньше людей готовы мириться с неуважительным отношением к себе и прямым унижением, даже в обмен на существенное материальное вознаграждение.

Это в большей мере относится к самой мобильной категории сотрудников — поколению Y. Молодые профессионалы всегда готовы к смене работы и требовательны к руководителю. Для них ценны уважение к личности, свобода выбора, социальная ответственность компании. Репутация работодателя для игреков — значимый фактор при выборе работы. Следовательно, если банк планирует нанимать молодые таланты, он должен понять, что влияет на его репутацию и что делать, чтобы оставаться привлекательным работодателем, формировать свой имидж и бренд.

По данным CIPD, крупнейшей профессиональной организации для специалистов в сфере HR, результативность новых сотрудников выше на 25%, если их эффективно адаптировать; на 30% — если у них высокий уровень вовлеченности; и до 40% выше, если они получают конструктивную обратную связь. Мы же видим, сколько времени новичку приходится тратить на бессмысленные ритуалы инициации, сплетни и пересуды, вместо того чтобы изучать рынок, искать новые возможности и работать с клиентами.

Руководители филиалов после выездного семинара, где они становятся свидетелями публичного унижения коллег, нуждаются в отпуске, чтобы «оклематься». Особая ирония в том, что на этом семинаре они должны отчитываться, сколько книжек по лидерству они прочитали. Статистика неумолима: сотрудники банков, особенно инвестбанкиры, находятся в зоне риска. Различные заболевания сердца и сосудов, относящиеся к последствиям стресса, проявляются у них чаще и в более раннем возрасте. Публичное унижение человеческого достоинства — один из видов стресса. Человек при этом испытывает боль, которая имеет патогенез (механизм возникновения), схожий с физической болью. Отсюда потеря энергии, снижение продуктивности и рост агрессии. По данным исследований, проведенных шведскими учеными, «плохой» руководитель повышает риск сердечного приступа у сотрудника на 20—40%. А клиническое исследование, проведенное в Британии, подтвердило связь высокой смертности с «плохим лидерством» в организации.

Надеюсь, приведенные данные заинтересуют президента Пономарева. Ведь лидерство и управление талантами можно развивать лишь при вовлеченности и поддержке первых лиц компании.

Инструменты, которые могут ему помочь: привлечение талантов в организацию, адаптация, навыки и культура обратной связи менеджеров, каскадирование лидерства сверху вниз. Это только те вещи, которые явно «проседают». И крайне важный аспект — определение лидерского профиля руководителя. От этого зависит, каких менеджеров мы привлекаем и продвигаем внутри компании, как формируем их план развития.

Независимое исследование вовлеченности, «исследование 360 градусов», анализ показателей абсентеизма (количество дней, пропущенных сотрудниками по больничному), текучести и стабильности персонала, а также восприятие бренда работодателя позволят оценить ситуацию «как есть» и наблюдать за динамикой.

Елена Сидоренко,
приглашенный преподаватель Стокгольмской школы экономики в России, бизнес-тренер, коуч

Если банк международный, он должен подчиняться нормам международного сообщества. Уважение к правам человека — одна из них. Рано или поздно сотрудники зарубежных отделений, впитав в себя эту норму, не захотят терпеть неуважительного отношения к себе. Некоторые из них уйдут. Это пагубно отразится на репутации банка, потому что люди вряд ли будут лояльно молчать о стиле руководства, который там практикуется.

Но это еще не все. Главы подразделений могут начать явную или (что более вероятно) тайную подготовку к свержению президента с его трона, мотивируя это тем, что он не соответствует требованиям, предъявляемым к руководителю международного уровня, отстал от жизни, не чувствует современных тенденций, тянет компанию назад и т. п.

Вывод: если хочешь возглавлять международную корпорацию, подчиняйся правилам мирового сообщества.

Есть еще один аспект этой проблемы. Известно, что сотрудники ведут себя с клиентами так же, как руководители ведут себя с сотрудниками. Организационная культура едина. Если внутри организации царит культура пренебрежения к личности, то по отношению к внешним клиентам культуры уважения к личности быть не может. Каждый сотрудник организации — это внутренний клиент руководителей и других сотрудников. Отношение к внутреннему клиенту воспроизводится в отношении к клиенту внешнему. Это означает, что банк станет терять своих клиентов. С какой стати им терпеть неуважительное отношение к себе?

Вывод: если хочешь сохранить и приумножить клиентскую базу, относись к сотрудникам так же, как они должны относиться к клиентам.

Наконец, рассмотрим личность самого президента инвестбанка. Пономареву не откажешь в остроумии и находчивости. Его замечания руководителям подразделений не лишены юмора и вызывают улыбку (когда твердо знаешь, что они не относятся к тебе!). Его энергия и напор, его решительность и манера ведения дел производят впечатление большой личностной силы. Это нравится людям, что ж греха таить. Сильная рука! Это придает уверенность подчиненным. Да, они страдают, но выполняют данные распоряжения.

И все же время таких руководителей уходит. В моей консультационной практике бывали случаи, когда иностранные акционеры поражались авторитарному стилю какого-либо российского начальника, работающего в их международной корпорации, и всерьез рассматривали вопрос о возможности дальнейшего сотрудничества с ним именно из-за его резкого, неуважительного стиля поведения. Иными словами, современные акционеры не хотят баланса силы и ума, они хотят, чтобы было больше ума.

Руководитель должен выбирать правильное направление, быстро ориентироваться в ситуации, тщательно взвешивать риски и приумножать прибыль и стоимость компании. Сейчас побеждает не сила, но ум. В последние годы, по моим наблюдениям, очень часто на руководящую позицию назначают человека, который вообще не производит впечатления силы.

Вывод: надо изменить соотношение между силой и умом в пользу ума.