В разведку
с HR-директором

Любой руководитель понимает, что стоимость создают люди, а не компания. Однако, если присмотреться к корпоративной кухне, чаще всего увидишь, что среди приближенных гендиректора нет директора по персоналу: его работу, а то и всю кадровую службу не слишком ценят, да и вообще считают неважной. Исследования, проведенные совместно McKinsey и Conference Board, показывают, что во всем мире главы компаний видят свою основную проблему в качестве человеческого капитала и в то же время считают службу персонала одной из наименее значимых (отводя ей приблизительно 8—9-е место в ряду функций). Эту ситуацию пора переломить. Руководитель службы персонала должен наконец стать для СЕО настоящим парт­нером, подобно тому, как это за последние десятилетия удалось финансовому директору. И если последний управляет финансовым капиталом, то директор по персоналу помогает привлекать и правильно распределять человеческий капитал, в особенности ключевых игроков.

Руководители часто жалуются, что их эйчары погрязли в административной работе и плохо разбираются в бизнесе. Но давайте не будем лукавить: именно от главы компании зависит, задачи какого уровня решает его «кадровик». И, как это было с финансистами, выращенными из бухгалтеров, и маркетологами, прежде числившихся сейлзами, инициатива «возвышения» эйчаров должна исходить от главы компании.

Чтобы повысить значимость функции управления персоналом, необходимо в корне пересмотреть обязанности HR-директора, а кроме того, создать совершенно новый орган управления, который мы назвали G3 — Большая тройка. В него должны войти CEO, CFO (финансовый директор) и CHRO (директор по персоналу). И тогда из простого исполнителя чужих решений HR-директор станет полноправным — и полноценным — участником их выработки. Это полностью меняет карьерные перспективы директоров по персоналу, а заодно и их коллег из других отделов. Бизнесу всегда идет на пользу, если не только финансовые, но и человеческие ресурсы используются наиболее эффективно. Подобный подход уже проверен руководителями таких компаний, как General Electric, BlackRock, Tata Communications и Marsh.

Новый договор между генеральным и HR-директором

Деятельность финдиректора во многом зависит от таких факторов, как ситуация на рынке инвестиций, внешний аудит и требования финансовых регуляторов, а содержание работы директора по персоналу полностью определяет гендиректор. Он должен отдавать себе отчет, сколь огромную пользу может принести компании сильный глава службы персонала, и, четко сформулировав свои ожидания, зафиксировать неформальный договор на бумаге.

Прежде чем по-новому определить роль HR-директора, нужно посоветоваться со своей командой и с ключевыми членами cовета директоров. Что, на их взгляд, кроме своих обычных обязанностей, должен делать HR-директор? На наш взгляд, следующее: прогнозирование результатов работы коллектива, диагностика проблем и выработка мер для повышения эффективности компании. Возможно, кому-то покажется, что в этом не так уж много нового. Однако это не так: подобные задачи часто перечисляют в качестве обязанностей директора по персоналу, но на деле он этим не занимается — и тем самым разочаровывает генерального.

Прогнозирование результатов. Как правило, генеральный и финансовый директора составляют план работы на три года и утверждают годовой бюджет. Со своей стороны, директор по персоналу должен уметь оценить вероятность выполнения намеченных планов с точки зрения человеческого потенциала компании. Способна ли будет команда топ-менеджеров оперативно перестроить свою работу при резкой смене конъюнктуры? Насколько хорошо скоординированы все эшелоны?

Как известно, эффективность коллектива зависит от того, насколько каждый сотрудник соответствует своей должности. И кто как не директор по персоналу может лучше сформулировать требования по конкретной позиции и оценить, насколько им отвечает тот или иной человек? Особенно важно добиться соответствия для ключевого персонала. Большинство процессов в системе управления охватывают всех сотрудников без исключения, хотя на деле, как показывает наш опыт, в бизнесе погоду делают всего 2% людей. И хотя коучинг отчасти и помогает решить некоторые проблемы сотрудника (особенно, если их немного), это отнюдь не панацея. Если способности менеджера в корне не соответствуют занимаемой должности, это создает проблему не только для него самого, но и для его начальника, его подчиненных и коллег. И задача директора по персоналу не допустить или на самой ранней стадии выявить подобное несоответствие, особенно когда дело касается тех самых критических 2%.

Также директор по персоналу вместе с финансовым директором должны проверить, правильно ли — с точки зрения поставленных задач — выбраны ключевые показатели эффективности, распределены человеческие ресурсы и составлен бюджет. Если понадобится, они вдвоем разрабатывают новые метрики. Как правило, для оценки работы используют количественные финансовые показатели, однако директор по персоналу вправе предложить собственные неколичественные индикаторы. Вознаграждение должно определяться вкладом, который человек вносит в успех компании, то есть следует учитывать и важность его работы, и то, насколько хорошо он с ней справляется. Финдиректор и директор по персоналу формулируют свои ожидания в отношении конкретных позиций.

К примеру, перед менеджером поставлена задача победить в жесткой конкуренции. Варианты его действий обсуждает триумвират в составе генерального, директора по персоналу и главы подразделения. Скажем, если для победы нужно совершить цифровой прорыв, понадобится ли менять состав команды или перераспределить финансы? Необходимо понять, насколько этот руководитель сможет работать в быстро меняющейся рыночной ситуации, противостоять внешнему давлению и справляться с бизнесом в условиях кризиса. Соответственно этому и должны быть заданы параметры оценки.

Вот другой пример. Ведущий маркетолог должен внедрить методику цифрового прогнозирования при разработке рекламной кампании. Финдиректор и директор по персоналу понимают, что, если этот менеджер плохо разбирается в аналитике и при этом медлит с привлечением специалистов, компания может серьезно пострадать от новых конкурентов. Поэтому в оценке менеджера главным фактором должна быть способность быстро переориентировать свой отдел. Прежде всего, это вопрос найма персонала. Что он должен предпринять и к какому сроку? Именно по этим вехам и будет проходить его оценка. Второй набор параметров связан с распределением маркетингового бюджета по мере того, как в отделе появляются новые сотрудники. Насколько выделенные средства повысили рентабельность, подняли узнаваемость бренда и увеличили долю рынка? Эти результаты поддаются количественной оценке, пусть и с отсрочкой по времени.

Другая сфера, в которой директор по персоналу должен проявить свою компетентность, — это конкурентная ситуация на рынке. Подобно военачальнику, проводящему разведку в стане врага, он должен изучать подходы конкурентов и оценивать их силы в плане организационных процессов и возможностей в сравнении с его собственной компанией. Он должен отслеживать, как у конкурентов устроена система оплаты труда и мотивации персонала, какова текучесть кадров, идет ли набор специалистов из новых областей, и на этом основании делать предположения об их возможных шагах на рынке.

К примеру, в 2014 году Apple начала набирать экспертов в области медицинских технологий, и это сигнал, что в недалеком будущем компания может начать применять свои часы, а возможно, и другие устройства в медицинских целях. Это должно дать пищу для размышлений производителям медицинского оборудования и поставщикам услуг в сфере здравоохранения. Точно так же серьезные перестановки в руководстве компании-конкурента могут свидетельствовать об изменении ее продуктовой политики, и вам следует быть к этому готовыми.

Ценным источником подобной информации могут стать хедхантеры и рекрутинговые агентства, СМИ, сотрудники, недавно перешедшие к вам из других компаний люди, а также поставщики или клиенты ваших клиентов. Даже их незначительные, казалось бы, ремарки о своих заказчиках, боссах или сослуживцах могут дать ценную пищу для размышлений. К примеру, компанию Motorola не застало бы врасплох появление iPhone, если бы ее директор по персоналу предупредил руководство о том, что Apple начал переманивать у них инженеров.

Сравнение с конкурентом следует проводить тщательно: отдел за отделом, команду за командой, руководителя за руководителем, обращая при этом внимание не только на известных вам конкурентов, но и на те компании, которые потенциально могут ими стать. У кого более энергичный глава направления по средствам для ухода за волосами: у вас или у конкурента? Чьи разработчики лучше: ваши или их? Ответы на эти вопросы получают свое вполне материальное воплощение в балансовой ведомости.

Диагностика проблем. Именно CHRO способен понять причины организационного дисбаланса или срыва плана по продажам. Проблема всегда в людях. Поэтому к нему, а не к внешним консультантам должен идти СЕО с подобными вопросами. И вместе с финансовым директором они должны докопаться до причин неудач.

Нужно всегда заглядывать внутрь организации, ведь дело не только в объективных вещах вроде колебаний валютного курса. Важно понять, где произошел сбой. И тогда удастся не только устранить причину, но и не допустить волюнтаристских увольнений ценных сотрудников, по объективным причинам оказавшихся в сложной ситуации.

Если в стране рецессия и в компании упали показатели, следует задаться вопросом: а как повел себя в этой ситуации руководитель? Не растерялся ли, не потерял ли он самообладание? Или, наоборот, собрал все силы для ответного удара? Насколько быстрой была его реакция в сравнении с конкурентами? Директор по персоналу должен знать, была ли неудача топ-менеджера следствием единичной ошибки или причина в его объективном несоответствии должности? Опыт работы с кадрами поможет понять, насколько тот или иной менеджер способен проявлять стойкость в трудных ситуациях, и это знание пригодится в будущем, когда будут подбирать кандидатов для новых назначений.

Однако оценка действий руководителей — только часть задачи. Нужно постоянно отслеживать, насколько хорошо пригнаны друг к другу все звенья оргструктуры, вовремя замечая узкие места. Вот пример: гендиректор компании — производителя медицинского диагностического оборудования заметил, что по одной из позиций уже третий год подряд идет сокращение показателей, таких как доходность и доля рынка. А более совершенный продукт, призванный заменить эту «хромую лошадь», все еще не был готов. CEO c директором по персоналу решили докопаться, в чем дело, и оказалось, что маркетологи из штаб-квартиры в Милуоки не могут согласовать технические характеристики с французской командой разработчиков. Они тут же организовали встречи этих подразделений, чтобы решить наболевшую проблему.

Роль директора по персоналу в диагностике проблем невозможно переоценить, однако на деле к нему обращаются нечасто. Трудно обнаружить неполадки в системе, если менеджер не желает выносить сор из избы, а сам ничего не предпринимает. Некоторые гендиректора предпочитают закрывать глаза на конфликты между своими прямыми подчиненными. Это крайне негативно сказывается на атмосфере в коллективе и вредит работе всей организации. Если в компании не отлажено взаимодействие между различными уровнями, никакое сокращение расходов, перераспределение бюджета или увещевания не помогут ей подняться. Поэтому CHRO, способного вынести острые проблемы на свет, надо ценить особо.

С другой стороны, директору по персоналу непременно нужно обращать внимание на людей, кипящих созидательной энергией и заряжающих ею всех вокруг. Такие сотрудники стремятся докопаться до сути, у них свой взгляд на привычные вещи, они легко вовлекают коллег в общее дело и тем самым создают в коллективе здоровый творческий климат. Именно им команда обычно обязана своими успехами.

Разработка плана действий. Динамичные компании постоянно перераспределяют средства в зависимости от того, какие из направлений их деятельности кажутся наиболее перспективными, а не закладывают из года в год одни и те же цифры плюс-минус 5%. Исследование McKinsey, в которое попали более 1600 американских компаний, показало, что по итогам 15 лет у тех из них, которые кардинально, то есть более чем на 56%, перераспределяли бюджет между разными направлениями своего бизнеса, доходность акций была выше на 30%. Столь же гибко надо подходить и к человеческому капиталу — и здесь, как говорится, карты в руки директору по персоналу. Повышение эффективности использования человеческого капитала может выражаться в том, что вы откроете чей-то скрытый талант и включите его обладателя в программу развития перспективных сотрудников. Или отправите кого-то осваивать новый перспективный регион. Или же привлечете в компанию ценного специалиста по передовой технологии. Перераспределение финансового капитала дает результат только тогда, когда оно подкреплено человеческим фактором.

Подобно тому, как финансовый директор умеет «читать» цифры, директор по персоналу должен уметь «считывать» способности человека. Так, Dow Chemical решила, что самый быстрый способ поставить на поток создание инновационных продуктов с коротким циклом разработки — в дополнение к ее традиционной продукции, требующей продолжительного цикла, — это взять на работу больше совсем молодых людей с предпринимательской жилкой. К 2014 году число работников моложе 30 лет в компании выросло до 15% (в 2004-м их было 9%). Чтобы быстрее раскрыть их потенциал, компания предлагает программу ускоренного карьерного роста и уже практически в начале профессионального пути посылает их на международные совещания руководства.

Другой путь повысить отдачу от сотрудника — помочь ему развить свои сильные качества или устранить пробелы в навыках и знаниях. Например, переведя его на другую должность, назначив наставника или дав в помощь группу консультантов. Можно взять пример с известного венчурного капиталиста Джона Доера, который использовал свои обширные деловые связи, чтобы помочь финансируемым его фондом небольшим стартапам овладеть современными технологиями, знакомя их руководителей с учеными из Bell Labs. Схожую практику вполне могут применить и HR-директора, обладающие связями в других компаниях.

Еще один способ повысить эффективность — разукрупнить какое-то подразделение, что, как правило, позволяет быстрее вырастить новых ответственных лидеров. Также можно предложить особый набор требований к кандидатам на должность руководителя крупного филиала или зарубежного офиса. И, конечно, важно сделать так, чтобы в компании люди доверяли друг другу, сотрудничали и быстро реагировали на изменения. К примеру, вы можете предложить проводить оценку эффективности работы в отделах не раз в год, а чаще: чем оперативнее будут внесены необходимые коррективы в работу сотрудников, тем выше будет их мотивация и лучше результаты.

От чего отказаться. В новом контракте директора по персоналу должно быть прописано не только, что он должен делать, но и чего он делать не обязан. Освободившись от трудоемких обязанностей, связанных с администрированием (распределением премий и бонусов), он сможет больше времени уделять решению стратегических задач. Административную же работу вполне можно переложить на другие плечи, к примеру, включив их в круг обязанностей финансового директора, как это сделает Netflix. А служба персонала здесь занимается исключительно подбором и развитием талантов.

Сейчас наметилась тенденция: административные функции отделов финансов, персонала и ИТ объединяют в единую службу, которая подчиняется либо финансовому директору, либо еще кому-то из руководителей компании.

Традиционно вопросы, связанные с оплатой труда, входят в компетенцию HR-директора. Однако он не всегда хорошо знаком с ситуацией, в которых действует тот или иной руководитель (точно так же финансовому директору не всегда под силу разобраться во всех тонкостях управления персоналом). Для любой компании вопрос о том, кому сколько платить, является не только стратегическим, но и жизненно важным. Поэтому самым мудрым было бы доверить его решение триумвирату из СЕО, CFO и CHRO, сохраняя за последним ведущую роль и привлекая к обсуждению совет директоров.

Установить соответствие должности. Гендиректор, глядя на проект нового трудового контракта своего директора по персоналу, должен оценить, насколько тот подходит к данной роли сейчас и в перспективе на три года. Большинство HR-директоров выросли в недрах службы персонала. Исследование, проведенное Korn Ferry, показало, что лишь 40 HR-директоров компаний списка Fortune 100 имели сколь-либо существенный опыт работы в других службах до того, как возглавить службу персонала. И это существенный пробел (хотя и поправимый): чем уже опыт, тем хуже человек понимает, какие действия помогут исправить ситуацию в том или ином подразделении и в чем корень проблемы. Добрать недостающие знания CHRO сможет довольно быстро, если будет принимать участие в обсуждении самых разных вопросов бизнеса. Гендиректору стоит раз в квартал оценивать, насколько его директор по персоналу продвинулся в понимании бизнеса в целом.

Надо признать, что это всегда непросто. Как правило, CHRO оценивают по таким парамет­рам, как экономичное внедрение какого-нибудь нового организационного процесса, наем заданного количества квалифицированных специалистов, снижение текучести кадров и повышение уровня мотивации в коллективе. Однако решение подобных задач редко напрямую ведет к росту прибыли. Поэтому, если в службе персонала видеть не затратную статью бюджета, а генератора доходов, то оценивать CHRO надо по критериям, напрямую связанным с показателями эффективности бизнеса: оборотом, рентабельностью, узнаваемостью бренда и долей рынка. Если директор по персоналу произвел удачную кадровую перестановку, помог ключевому сотруднику работать еще лучше (к примеру, организовав для него персональный коучинг), переманил ценного специалиста со стороны, сформировал коллектив для развития нового проекта или инициативную группу по снижению затрат и повышению рентабельности, произвел замену руководителя службы или отдела, поняв, что в перспективе на этом месте потребуется более сильный лидер, вовремя заметил и способствовал успешному разрешению серьезного внутреннего конфликта — то он, безусловно, внес вполне конкретный вклад в показатели компании.

Вот один пример: когда в одной крупной корпорации вместо вице-президента, просидевшего на своем месте много лет, во главе группы отделов поставили молодого амбициозного лидера, прекрасно владеющего современными технологиями и сумевшего задействовать дотоле скрытую синергию между отделами, практически вдвое сократив цикл разработки новых продуктов, группа буквально обрела второе дыхание и уже через 3 года стала номером один на рынке, оставив далеко позади своих конкурентов.

«Большая тройка» на практике

Создать триумвират из СЕО, CFO и CHRO — единственно верный путь замкнуть связку между человеческим и финансовым капиталом компании. Это также прямой сигнал коллективу, что отныне директор по персоналу вхож в святая святых бизнеса и его мнение не менее весомо, чем финансового директора. И хотя некоторые компании идут иным путем, включая в группу и других директоров — например, по ИТ, рискам и прочих, «Большая тройка», на наш взгляд, должна собираться отдельно, чтобы обсуждать и прокладывать курс для всей компании, не погрязая в рутине и деталях, а видя картину в целом и работая на будущее.

Питер Дзаффино, гендиректор ведущего международного страхового брокера Marsh, часто обсуждает дела компании со своим финдиректором Кортни Леймкулер и директором по персоналу Мэри Энн Эллиотт. В апреле этого года они встретились, чтобы обсудить, какие изменения на организационном уровне обеспечат достижение бизнес-целей. Для начала, выбрав одно из направлений, они разделили чистый листок бумаги вертикальной чертой на две части: бизнес-цели (царство Леймкулер) справа, а вопросы оргструктуры (царство Эллиотт) слева. По горизонтали лист также поделили на половины: в верхней записали, что идет хорошо, а в нижней — что плохо.

«Это упражнение заняло каких-то 15 минут, — вспоминает Эллиотт. — У нас все очень четко отслеживается, ежеквартально делаются и финансовые отчеты, и кадровый аудит. Может показаться, что еще один инструмент нам не так необходим. И все же именно встречи “Большой тройки” помогают увидеть бизнес крупным планом, не погрязая в формализме». Такое совместное обсуждение позволило сделать более точный прогноз развития бизнеса на ближайшие год-два. «Мы привыкли копать глубоко, — говорит Дзаффино. — И это похоже на бурение вглубь, хотя нельзя исключать и того, что корень проблемы лежит в организационной плоскости и наши совместные встречи позволяют широко вспахать этот “горизонтальный” слой». В качестве примера он приводит случай, когда директор по персоналу подключился к реализации плана продаж и придумал систему вознаграждения торгового персонала, завязанную на бизнес-результат. «Кроме того, мы должны были понять, что надо сделать, чтобы, наращивая продажи, одновременно повышать рентабельность и инвестировать в развитие бизнеса», — отмечает Дзаффино.

Совещания в формате «Большой тройки» помогают выявить приоритеты. «Перечислить все, что хотелось бы улучшить, не составляет труда. Но с чего начать, вот в чем вопрос.

И, чтобы ответить на него, необходимо понять, от каких организационных факторов в наибольшей степени зависят результаты бизнеса», — говорит Леймкулер. К примеру, весьма непростой задачей для службы персонала было заполнение позиций руководителей региональных офисов. Дело всегда затягивалось. Однако понимание того, чем чревато промедление, подталкивает к оперативному решению. «Мы, специалисты по управлению персоналом, вечно толкуем о том, что наша работа должна исходить из понимания интересов бизнеса, — замечает Эллиотт. — И “Большая тройка” дает нам такую возможность. Когда сидишь рядом с CFO и СЕО, не до теоретических рассуждений о роли кадров. Нужно отвечать на конкретные запросы бизнеса».

«Возможность рассмотреть вопрос в столь узком кругу — это нечто особенное. Далеко не все удалось бы конструктивно обсудить на правлении (у нас в него входят 10 человек)», — говорит Леймкулер. «В любом случае, одно не заменяет другого, — заключает Дзаффино. — Для меня “Большая тройка” стала важным инструментом управления бизнесом — дополнительным рычагом, с помощью которого можно подстроить оргструктуру под общий курс бизнеса».

Винод Кумар, гендиректор поставщика ИТ-решений Тata Communications, тоже пользуется этим инструментом. Основные клиенты фирмы — мировые телекоммуникационные компании и мобильные операторы. В 2012 году цены на этом рынке упали в среднем на 15—20%, и при этом революционные технологии появлялись одна за другой. Чтобы не отстать от жизни, Тata должна была в кратчайшие сроки реструктурировать свой бизнес, а для этого нужны были специалисты в новых областях. Взять их на тот момент она могла только со стороны — это недешево, а значит, чем-то надо было поступиться. Чтобы выработать план действий, учитывающий как финансовые, так и кад­ровые соображения, Кумар решил прибегнуть к помощи своего финдиректора (на тот момент это был Санджай Баведжа) и директора по персоналу Аадеша Гойала. После напряженной совместной работы план был готов: компания приведет структуру управления в соответствие с текущими задачами, при этом одни позиции будут устранены, другие объединены или передислоцированы, что позволит снизить затраты на персонал на 7%. Сэкономленные средства пойдут на восполнение кадрового дефицита в таких областях, как продажи, маркетинг и ИТ-технологии.

И это только первый шаг, за которым должна была последовать масштабная перестройка, нацеленная не столько на экономию средств (она должна была составить $100 млн), сколько на построение новой корпоративной культуры. Важная роль в ее осуществлении отводилась межфункциональным командам, в которых в общей сложности работало 500 человек. Они помогали генерировать идеи по 50 различным направлениям, что в конечном итоге позволило сэкономить даже больше средств, чем запланировали. Короче, это был грандиозный успех.

Встречи «Тройки» — неотъемлемая часть управленческого процесса Tata Communications. А директор по персоналу, набрав на них ценный опыт, добавил к своим обязанностям еще и управление перспективным филиалом и вошел в корпоративный Совет по инновациям, который определяет объекты инвестиций и выращивает новые направления бизнеса.

Формат встреч «Тройки»

Эффективная работа этого органа возможна лишь в том случае, если встречи происходят на регулярной основе.

Оперативная сверка. Проводить оперативную диагностику следует раз в неделю. СЕО и два его директора оценивают ситуацию каждый со своей точки зрения. Для этого не обязательно собираться втроем: достаточно провести теле- или видеоконференцию. По мере того как такие встречи войдут у руководства в привычку, они не должны занимать более 15—20 минут. Главное, чтобы «летучки» были регулярными. Ведущая роль в этих обсуждениях принадлежит СЕО, задающему конструктивный и доверительный тон и не допускающий «поддакиваний» начальству. Со временем все трое поймут строй мыслей своих собеседников, дискуссии потекут живее и увереннее, директора перестанут стесняться поправлять или оспаривать мнения друг друга. Они многому научатся и будут выносить более точные кадровые решения.

Ежемесячные сессии краткосрочного планирования. Раз в месяц «Большая тройка» должна собираться часа на два, чтобы оценить перспективы развития компании на год-два вперед. Какие кадровые проблемы могут помешать достижению намеченных целей? Не вызывает ли проблем кто-нибудь из сотрудников? Быть может, в коллективе нет должного сотрудничества? Всегда ли правильно оценивает шаги конкурентов один из директоров компании? Не угрожает ли нам потеря ключевого сотрудника? Встречи нацелены на будущее развитие, и анализируются не только операционные и финансовые показатели, но и динамика человеческих ресурсов, так как именно провалы в этой сфере служат причиной большинства неудач в бизнесе. Наиболее серьезные проблемы организации — «энергетические дыры», когда усилия тратятся практически впустую, а также межотдельские конфликты, особенно на самом верху. Матричная структура уже по своей природе чревата подобными конфликтами, по­этому «Большая тройка» должна постоянно быть в курсе того, где, как и почему они возникают, и уметь оценить степень исходящей от них угрозы. Не следует, однако, путать это с микроменеджментом или охотой на ведьм. Задача «Большой тройки» — распознать очаг напряжения и вовремя принять соответствующие меры.

Сессии долгосрочного планирования. Ставить бизнес-цели на три года вперед и определять, в какие проекты инвестировать — обычная практика для большинства компаний. Однако очень часто в этом процессе отсутствует важное звено, а именно задачи, связанные с человеческим капиталом. Будет ли у нас достаточно нужных специалистов с необходимой квалификацией и отношением к делу? Смогут ли сотрудники приспособиться к новым условиям? Руководители редко задумываются о том, как обстоят дела с ключевыми сотрудниками — не только у себя, но и у конкурентов. Перед тем, как разрабатывать бизнес-стратегию, необходимо оценить ситуацию с человеческими ресурсами (именно так поступает General Electric). Какова квалификация ключевых сотрудников, какие есть потребности в его развитии и, наконец, действительно ли у нас работают лучшие из лучших? В одной компании финансовый директор вместе с директором по персоналу приняли решение на каждую ответственную позицию рассматривать как минимум пять кандидатов — трех внутренних и двух внешних. Чтобы компания не потеряла конкурентоспособности, «Большой тройке» всегда следует крепко держать руку на пульсе: кто демонстрирует чудеса в работе, с кем компания собирается расстаться и кого пытаются переманить конкуренты.

Путь в лидеры

Иногда гендиректор не готов продвигать своего директора по персоналу «наверх», потому что не уверен в его знании бизнеса и даже в том, что он разбирается в людях. Все, на что, по мнению таких руководителей, годен CHRO, — это наем и увольнение, определение зарплат и т. п. Подобное предубеждение следует преодолеть, предоставив HR-директору возможности для обучения и развития. Помогите ему увидеть, как устроен бизнес, включив в состав «Большой тройки», и не забывайте о пользе коучинга. Если и после этого вы заметите в его подготовке серьезные пробелы, спросите напрямую, что поможет их восполнить. И, скорее всего, человек всеми силами постарается оправдать ваши ожидания. Если же этого не произойдет, ищите замену. Зачастую это не так просто (можно вспомнить, как трудно было в 80-е годы прошлого столетия подобрать сильного финансового директора из числа обычных бухгалтеров). Решение тут одно: создавать больше возможностей для такого развития карьеры, которое позволит эйчарам набраться опыта в бизнесе, а специалистам из других отделов — разобраться в особенностях управления человеческим капиталом.

Каждый начинающий менеджер компании должен пройти систематический курс по оценке персонала, подбору и коучингу. А каждого специалиста службы персонала следует обучить навыкам бизнес-анализа (McKinsey делает это для всех своих новых сотрудников). Кроме того, карьерная лестница менеджера по персоналу не может идти по прямой: ее ступеньки должны вести и на менеджерские позиции в других отделах, где он управляет командой и отвечает за бюджет. Вообще, все сотрудники, стремящиеся стать руководителями высшего звена, должны построить свой профессиональный путь по принципу маятника, чередуя работу в своем подразделении или области деятельности со службой в отделе персонала. Стоит лишь для всех топ-менеджеров компании ввести требование — опыт работы в службе персонала, и отбоя не будет от молодых талантов. Если человек не умеет работать с людьми, он никогда не станет хорошим руководителем.

Переход в новое качество

Понимая, что вопрос, сможет ли компания обеспечить себе устойчивую конкурентоспособность на рынке, упирается в людей, гендиректор должен самым серьезным образом отнестись к идее сделать своего директора по персоналу более влиятельной фигурой в организации. Организовав работу финдиректора и директора по персоналу в одной связке, он и сам заметно повысит уровень своей компетентности. Подобные перемены потребуют времени — как правило, этот процесс занимает около трех лет. А начинать надо с постановки новых задач перед HR-директором и службой персонала в целом. Следующий шаг — обеспечить практические форматы для обмена знаниями о бизнесе компании и ее людях. И, наконец, изменить принципы карьерного роста руководителей и оценки их эффективности. Однако все это будет иметь успех лишь в том случае, если СЕО лично станет двигателем процесса в эти три года и не будет сходить с намеченного пути.