GE: эксперимент
глобального роста

Как и другим международным корпорациям, GE пришлось искать баланс локальных нужд и глобального масштаба. В этой ситуации многие внедряют матричную структуру — но ею непросто управлять. Привнесение локального контекста в глобальный бизнес — сверхсложная задача.

Сложности отчасти вызваны неверным подходом к проблеме. Многие считают глобальность и локальность крайними точками условной шкалы, на которой нужно найти оптимальную точку. В ее поисках они проводят реорганизации, но получают лишь застой.

Иммельт понял: никакой оптимальной точки нет — компания может быть глобальной и локальной одновременно. Технический прогресс позволяет этого добиться. Программные решения упростили и удешевили адаптацию продуктов к местным рынкам. Новые технологии (3D-печать, роботы, аналитика и сенсоры) делают рентабельными даже минимальные партии товаров и позволяют строить предприятия для обслуживания местных рынков. Вместо поиска мнимой точки нужно превращать перспективные регионы в крупные рынки для глобальных направлений — даже не создавая самостоятельные структуры в странах. Это трудная, но решаемая задача.

С момента запуска Global Growth Organization (Организация глобального роста, GGO) в январе 2011 года зарубежный доход отраслевых подразделений GE вырос с $46 до $67 млрд (с 54 до 59% от общего дохода компании). А объем заказов из-за рубежа вырос со $112 до $232 млрд (с 64 до 72% от общего объема). По-видимому, в ближайшие годы эта тенденция продолжится. Несмотря на впечатляющие результаты, руководство GE намерено продолжать работу по глобализации. Но другим корпорациям есть чему поучиться у GE уже сегодня.

Прислушайтесь к местным представителям. Одна из главных проблем — неумение слышать голоса с мест. Это слабое место таких компаний, где традиционно заправляют глобальные отделы, а регионы рассматриваются лишь через призму сбыта. В таких организациях регионам с невысокими продажами редко удается получить средства на инициативы по росту.

Есть экстремальный способ прислушаться к местным представителям — наделить их ответственностью за все дела компании в стране или регионе и сделать сотрудников подотчетными одновременно региональному и функциональному руководству. Этим способом GE ускорила рост, например, в Индии. Однако, зная, что нельзя стричь всех под одну гребенку, на других рынках, таких как КНР, компания предпочла иные стратегии.

Иммельт сделал еще более радикальный шаг: назначил главой GGO одного из самых авторитетных топ-менеджеров — Джона Райса, зампреда совета директоров и бывшего руководителя ряда направлений GE. Иммельт сделал GGO ответственной (вместе с глобальными подразделениями) за увеличение зарубежных продаж с акцентом на высокоперспективные рынки. Он дал Райсу карт-бланш на подбор сильных лидеров из числа региональных сотрудников. Райс собрал опытных, обладавших связями руководителей из глобальных направлений и подразделений. Многие из них умели активно наращивать продажи, и все пользовались уважением высшего руководства. В спорных ситуациях это помогало им понимать и развеивать сомнения лидеров компании: их авторитет снимал множество вопросов.

Зная, что во многих международных компаниях карьера в локальных подразделениях — это путь в никуда, Иммельт и Райс объявили: в GE все будет иначе. Многие руководители с развивающихся рынков заняли важные должности. Так, Джон Флэннери, руководивший работой GE в Индии, стал заведовать M&A, затем возглавил медицинское направление — и, наконец, сменил самого Иммельта на посту гендиректора.

Иммельт лично пересматривал планы по перспективным регионам. Он любил конструктивные споры, но когда встречал сопротивление, угрожавшее прогрессу, отстранял несогласных. «Он каждому давал понять: обратного пути нет», — вспоминает Райс.

Используйте продуктивные трения. В организациях с матричной структурой нередки конфликты, тормозящие работу и отнимающие уйму времени у руководства. Иммельт понимал, что создание GGO вызовет трения, и надеялся обратить их во благо.

«Продуктивные трения» (по выражению Дороти Леонард из Гарвардской школы бизнеса) не возникают сами по себе. Нужны лидеры, способные понимать аргументы других.

GE искала их по-разному. Старших менеджеров из разных направлений и подразделений перевели в GGO, а на их места привлекли региональных лидеров. Помимо этого, Райс и его команда постарались прояснить должностные функции в региональных и глобальных отделах и сформулировать четкие правила принятия решений в таких областях, как ценообразование, финансы, кадры и оценка эффективности. Они сделали все, чтобы региональные сотрудники не препятствовали, а помогали представителям глобальных направлений взаимодействовать с клиентами.

Усильте подразделения. Международным корпорациям в развивающихся регионах часто не хватает местных талантов — многие просто не готовы вкладываться в их развитие. Райс с командой осознали важность решения этой проблемы. Они заметили, что в регионах со слабыми кадровыми службами подбор, развитие и удержание местных специалистов шли со скрипом. Значит, в первую очередь нужно было сформировать в таких регионах сильное функциональное руководство, способное развивать потенциал кадровиков, финансистов, ИТ-специалистов, маркетологов и юристов.

Порой GGO убеждала руководство глобальных направлений взять на себя усиление местных команд, а иногда и сама занималась поиском людей. GGO также создала центры, консультирующие регионалов в тех областях, где им не хватает средств или кадров.

Устраните белые пятна в стратегии. Привычные критерии успеха зрелого бизнеса (годовой рост продаж, чистая прибыль, снижение издержек) часто мешают оценить долгосрочный потенциал новых рынков. А поскольку каждое глобальное направление ориентируется лишь на свой результат, легко не заметить общие перспективы: то, что выглядит малозначимым для отдельных направлений, может иметь огромный потенциал для компании.

Чтобы избежать просчетов, Иммельт выделил GGO бюджет не только для найма сотрудников, но и для самостоятельного ведения проектов, сделав ее катализатором сотрудничества всех направлений. Например, GGO профинансировала строительство в Пуне (Индия) мультимодальной фабрики, обслуживающей разные направления. Она также выделила средства на разработку ветротурбины для немецкого рынка и доступного аппарата МРТ для китайского. GGO привлекла к софинансированию проектов и другие направления. Первые успехи убедили скептиков в пользе сотрудничества.

Райс заставил каждого регионального лидера оценить потенциал своего рынка, разработать трехлетний план роста и определить показатели (например, рост заказов) для оценки результативности. Вознаграждение топ-менеджеров было привязано к достижению целей по росту. Споры о разнице между глобальными и региональными показателями переросли в здоровую дискуссию о балансе роста и прибыли — и привели к сотрудничеству для его поиска. GGO не запускала проекты, не поддержанные руководителями глобальных направлений или не сулившие выгоды. Иммельт и Райс видели в спорах пользу: они заставляли всех взглянуть на ситуацию по-новому.

РЕГИОНАЛЬНЫМ ЛИДЕРАМ все чаще приходится сидеть на двух стульях, занимая должности и в глобальном направлении, и в своем регионе. Так, Рэйчел Дюан руководит GE China и ее медицинским направлением в Китае. Возникают новые структуры, такие как региональные советы, в рамках которых лидеры направлений и подразделений обсуждают цели локальных рынков и договариваются о сотрудничестве для их достижения. Многие координаты становятся общими, и сегодня глобальные подразделения охотно взаимодействуют с GGO. «Наши глобальные организации стали более горизонтальными — и процесс продолжается», — заявляет Иммельт.

Индия, пилотный регион для GGO, стала одним из главных рынков GE, а сотрудничество направлений теперь норма. Иммельт и Райс объявили, что индийское подразделение готово к тому, чтобы с января 2017 года отказаться от финансовой самостоятельности. «Высокая сложность автономной работы сейчас перевешивает ее преимущества», — поясняет Банмали Агравала, лидер GGO в регионе.

Райс считает, что GGO еще не скоро сойдет со сцены: «Мы все время спрашиваем себя: есть ли у нас ресурсы в нужных местах в нужное время? На верные ли цели они направлены? Важно определить бизнес-модель для каждого региона, найти баланс полномочий; понять, где надо ускориться. Мы ищем критические точки».