Управлять талантами по-новому: кадровая аналитика в
цифровую эпоху

За 16 лет под руководством Джеффри Иммельта GE радикально сменила направление и стратегию работы.

Стремление GE стать глобальной технологичной компанией, флагманом интернета вещей, преобразило портрет среднего работника. Из 300 тысяч нынешних сотрудников 50% работают здесь не более пяти лет. Они могли не успеть выстроить связи, необходимые для продвижения по служебной лестнице. Быстро меняются навыки персонала — ведь компания движется в сторону цифровизации с упором на аналитику. GE привлекла тысячи лучших ИТ-специалистов, однако они нетерпимы к бюрократии, обычной для международных компаний. Эти молодые сотрудники хотят сами планировать карьеру и не желают зависеть от начальства или ­кадровиков в выборе путей профессионального роста и обучения.

Как справиться с этой проблемой? GE полагается на кадровую аналитику. «Нужен комплекс взаимосвязанных технологий, которые сделают глобальную компанию большой деревней», — объясняет Джеймс Голлман (до недавнего времени — директор по аналитике и планированию кадров). Он говорит о приложениях, которые будут использовать сотрудники, руководители и кадровики. Они должны строиться на алгоритме подбора, разработанном аналитиками глобального исследовательского центра GE в сотрудничестве с кадровой службой. «Это как служба знакомств, — смеется Голлман. — Алгоритм определяет, подходят ли человеку те или иные программы, коллеги, должности».

Джон Хаускнехт, доцент кадровых исследований в Школе отраслевых и трудовых отношений Корнелльского университета, считает GE лидером кадровой аналитики — наряду с Accenture, American Express, Google, IBM, Microsoft и Procter & Gamble. Как именно GE использует аналитику для улучшения кадровой политики?

ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ И ПРЕЕМСТВЕННОСТИ

Дольше всего в компании используется инструмент планирования карьеры и преемственности. Он появился в начале 2016 года и был существенно улучшен в июне ­2017-го. Приложение интегрировано в платформу для планирования преемственности, разработанную для топ-менеджеров (прочим сотрудникам планировать профессиональный рост помогает программа на специальном портале). Приложение использует массив данных о традиционных карьерных путях в GE и проверяет, насколько тот или иной путь подходит конкретному сотруднику — исходя из его опыта и компетенций. Оно помогает людям открыть для себя интересные возможности по всей компании (а не только в своем отделе или офисе). Многие компании сообщают на своих сайтах об открытых вакансиях. А это приложение показывает вакансии, которые пока не открыты, чтобы сотрудник видел перспективы внутри GE.

Лидерам этот инструмент помогает планировать преемственность и способствовать росту подчиненных — например, выявляя неочевидных кандидатов на ту или иную должность. «Алгоритм помогает подбирать людей для каждой роли, и у него нет предрассудков относительно пола, принадлежности к меньшинствам, интроверсии или экстраверсии,— утверждает Пол Дейвис, другой директор по кадрам в GE. — Он может подсказать необычное решение».

Конечно, аналитика не заменяет, а лишь дополняет общение между сотрудниками, их руководителями и кадровиками. «Мы не пытаемся создать инструмент, который будет указывать, кому чем заниматься» — подчеркивает Голлман. — Мы хотим дать людям выбор и помочь им найти свой путь».

Кейд Мэсси, профессор-практик Уортонской школы бизнеса Пенсильванского университета, уверен, что организации будут активнее применять аналитику для планирования карьеры и преемственности, когда поймут, что «едва ли не лучший способ удержать сотрудника — показать ему его возможности».

ОБУЧЕНИЕ

Этот инструмент рекомендует сотруднику тренинги и образовательные программы для профессионального и карьерного роста. Пока есть лишь прототип, но его уже опробовали сотни людей. GE планирует доработать приложение и развернуть в масштабах компании уже в следующем году. Оно будет объединено с приложением для повышения эффективности, через которое сотрудники GE получают обратную связь от коллег и руководителей. Новый инструмент будет анализировать приоритеты конкретного человека и рекомендации его коллег, соотносить их с обучающими программами, высоко оцененными сотрудниками того же уровня, направления или страны, и предлагать варианты — например, онлайн- либо офлайн-тренинги или материалы для чтения.

ПЕРСПЕКТИВНЫЕ СОТРУДНИКИ

В середине 2000-х GE отказалась от системы ранжирования сотрудников, введенной Джеком Уэлчем — главой компании с 1981 по 2001 год (он настаивал на ежегодном увольнении худших 10%). До середины 2016 года (при Иммельте) штатников разделяли на пять категорий: «образцовые», «отличные», «надежные», «нуждающиеся в развитии» и «не удовлетворяющие требованиям». Теперь вместо этого работникам стали предоставлять регулярную обратную связь. Но как выявлять самых эффективных?

Используя так называемую «границу Парето», кадровые аналитики определяют лучших на основе «выходных данных» — о повышении зарплаты, премиях, продвижении, встречах с руководством, прохождении программ развития. «Комплексный подход поможет нам выявлять таланты эффективнее, чем раньше, когда мы руководствовались отдельными критериями», — говорит Голлман.

СЕТИ

Цель этого приложения, находящегося сейчас на стадии усовершенствованного прототипа, — помочь сотрудникам выстраивать рабочие отношения. «В наукоемкой работе часто возникает потребность в помощи узкого специалиста, — поясняет Голлман. — Этот инструмент помогает понять, у кого просить совета. Иногда эффективнее обратиться не к начальнику или ближайшему коллеге, а к человеку, работающему в другом подразделении на другом конце света».

С его помощью GE уже сумела объединить 11 тысяч сотрудников энергетических подразделений Alstom, приобретенных в 2015 году, и 22 тысячи работников подразделения GE Power. Система подбирала людей по схожести навыков, образования и опыта, предлагала им пространство для виртуального общения (встречи WebEx и внутреннюю версию Google Hangouts) и темы для обсуждения (Что актуально для отрасли? Чего вы ждете от будущих проектов?).

УДЕРЖАНИЕ ТАЛАНТОВ

Приложение, находящееся сейчас на стадии отладки, способно предсказать, не собираются ли сотрудники того или иного отдела в ближайшеее время покинуть компанию и не стоит ли GE вмешаться. Оно проверяет наличие условий, в которых люди склонны менять работу: например, многие задумываются об уходе сразу после увольнения коллеги. Приложение предупреждает отдел кадров, чтобы он мог принять меры и предотвратить отток сотрудников — например, обсудив с ними перспективы роста.

«Сокращение уровня увольнений по собственному желанию (сейчас он составляет 6%) хотя бы на один процентный пункт позволит серьезно выиграть в эффективности», — поясняет Дейвис. Хаускнехт полагает, что по той же причине многие считают удержание сотрудников главным приоритетом.

КУЛЬТУРНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ

Последнее приложение еще в разработке. Оно поможет находить аспекты штатной структуры, больше всего влияющие (негативно или позитивно) на попытки компании стать более гибкой и клиентоориентированной. Правда ли, например, что в больших группах люди относятся к компании не так, как в малых? Работают ли они быстрее, медленнее или так же? Как удаленность от штаб-квартиры или главы компании влияет на сотрудников и объем ненужной работы? Понять все это кадровой службе помогают опросы, выходные интервью и организационное проектирование.

НЕКОТОРЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ кадровой аналитики нелегко отладить. Поиск перспективных сотрудников и изменение корпоративной культуры связаны с множеством факторов. Но выгода велика, так что аналитика привлекает самые разные компании. «Для многих кадры — главный актив. Управление талантами традиционно строилось на интуиции и стереотипах, — заключает Мэсси. — Аналитика не панацея, но она свободна от предрассудков».