Слияние IBS и «Борласа»: все дело
в людях

Российский рынок давно вступил в фазу слияний и поглощений. Но большинство сделок похожи как братья-близнецы: операционные процессы объединяющихся компаний практически не меняются. Что происходит, когда один металлургический конгломерат покупает другой? Лишь сменяются акционеры. Дальше все предсказуемо: ну появится где-то на самом верху «борд», ну унифицируют отдельные процессы. В остальном купленные предприятия продолжат жить прежней жизнью.

Совсем другим было наше слияние с «Борласом». Мало того, что оно было операционным — так мы еще и объединяли две организации, главным активом которых были люди. Собственно, ради них мы все это и затеяли. Это придавало сделке особый характер: растерять кадры и остаться ни с чем, затратив огромные ресурсы, было проще простого. Как этого не допустить — вот над чем мы ломали голову. Своего мы добились: 30 октября 2007 года стали единой организацией — три тысячи сотрудников, примерно 6,5% российского рынка ИТ-услуг (данные за 2006 год, согласно отчету IDС 2007 года). Думаю, теперь я могу рассказать о том, как это было.

Впрочем, все по порядку. Последние годы наш рынок ИТ интегрировался в мировой. И перед нами, его игроками, встал вопрос: какой будет отрасль в ближайшем будущем? В разное время на него пришлось отвечать коллегам из всех европейских государств. Теперь в некоторых из них вообще нет местных компаний — глобальные корпорации их попросту вымели. В других странах локальные игроки очень успешно конкурируют с «большими», например в Испании, Польше, в скандинавских странах. Это два самых типичных сценария, и пару лет назад стало очевидно, что нам придется выбрать один из них. «Почему бы IBS не стать национальным лидером?» — подумали мы.

Но для этого нужно было научиться играть на равных с гигантами и занять положение непререкаемого национального лидера — это и стало предпосылкой слияния с другой компанией. На «Борлас» выбор пал по нескольким причинам. Первая — клиентская и отраслевая диверсификация. Компании удивительным образом подходили друг другу. IBS и «Борлас» работали на одном рынке: ИТ-услуги, системная интеграция, консалтинг. Но при этом наши клиентские базы практически не пересекались. В тех отраслях, где был силен IBS — нефть, газ, «Борлас» был представлен слабо. То же самое с продуктовым портфелем: мы в большей степени специализировались на внедрении SAP, «Борлас» — на Oracle. Вторая причина — ровные отношения с основным акционером «Борласа» Алексеем Ананьиным. Мы с самого начала общались без напряжения и взаимной подозрительности, присущих многим сделкам M&A. Еще какое-то время мы неспешно обсуждали наше слияние — хотели, чтобы оно было выгодно обеим сторонам. И наконец в апреле 2007 года подписали договор о намерениях.

Не отделяйте акционеров от менеджеров

Решая, кто будет руководить компанией, мы приняли соломоново решение. Стратегию поручили правлению, состоящему из руководителей IBS и «Борласа». А управлять операционно стали сразу два человека — президент и председатель правления. Президентом избрали Алексея Ананьина, председателем правления и по совместительству гендиректором стал я. В сферу моей ответственности попали отношения с инвесторами, региональная политика, управление производственными подразделениями, финансами, персоналом, логистикой и ИТ. Алексею достались сбыт, проекты в стратегических отраслях, взаимоотношения с вендорами, маркетинг и коммуникационная стратегия.

Гораздо труднее было определить другие ключевые роли. Дело в том, что руководители и акционеры «Борласа» были одними и теми же людьми. Нам нужно было найти золотую середину: с одной стороны, удовлетворить запросы владельцев компании, с другой — не ущемить их же интересы как менеджеров. Самое сложное сочетание, какое только можно придумать: этих людей заботило не только, сколько они в итоге получат денег, но и то, какую должность займут, как будут выглядеть в глазах окружающих. Не стоит недооценивать такие вещи. Недавно все мы оказались свидетелями захватывающей истории. Microsoft пыталась купить Yahoo. Билл Гейтс предлагал немалую сумму, но все его попытки ничем не увенчались. Основателю Yahoo Джерри Янгу положение наемного менеджера не подошло — сделка сорвалась.

Конечно, проще всего было бы договориться с совладельцами «Борласа», а потом с ними же, но как с менеджерами, сесть за стол переговоров. Но это было невозможно — мы непременно задели бы чьи-нибудь интересы. Обсуждать надо было все сразу — и деньги, и должности. Поэтому нам с самого начала пришлось забегать вперед. Например, решать, как распределятся роли в компании, при том, что структура была еще не до конца понятна. И все же, определяя величину компенсации акционерам за их доли, мы почти одновременно стали обсуждать их будущие должности и функции. Как я теперь понимаю, мы попали в точку, ведь параллельно мы как раз разрабатывали структуру. Конечно, по-хорошему нужно было бы подключить к этому топ-менеджеров-неакционеров. Тогда мы смогли бы увидеть картину более полно и объективно и не зависеть от конкретных людей. Однако на тот момент такая роскошь нам была недоступна, так что, считаю, мы приняли верное решение. Еще какое-то время люди притирались друг к другу. «Искрило» порой сильно, но это объяснялось скорее дефицитом информации. Да и невозможно в такой ситуации совсем избежать проблем и конфликтов.

«Продайте» слияние среднему менеджменту: он «делает» компанию

И все-таки у людей наверху интерес всегда особый — долгосрочный. Мы понимали, как с ними договариваться. А вот у менеджеров среднего звена мотивация совсем иная. Таких сотрудников можно растерять в два счета: что-то не понравилось — и все, до свидания. Это было бы катастрофой, ведь мы затеяли слияние, чтобы создать сильнейшую команду на рынке.

Руководители «Борласа» успокаивали своих подчиненных как могли, убеждали, что все будет хорошо. И люди вроде бы верили — свои же говорят, но были и упаднические настроения: «компанию поглотили монстры, а бывшие акционеры продали нас за копейки». И это естественно — любой предприниматель воспитывает свой менеджмент в духе здорового патриотизма: мы лучшие, все остальные — враги. А тут в компанию приходят как раз эти самые враги! Нам нужно было доказывать, что это не так.

Для этого необходимо было много разговаривать с людьми, объяснять цель слияния. Трудная задача: ты же не можешь обращаться к сотрудникам через головы их бывших начальников. Нельзя взять и отодвинуть топов — это неумно и опасно. Но и действовать только через них тоже неверно. Вовлекать новый народ в текущие процессы — вот идеальный рецепт. Мы палили из всех пушек: сделали общий портал, где рассказывали об объединении, часто и подолгу лично общались с менеджерами «Борласа». Уже сейчас мне ясно, что самую большую отдачу дают рабочие встречи: совещания, обсуждения проектов, заседания комитетов и т.д.

Так мы шаг за шагом «продавали» идею объединения менеджменту «Борласа». Что именно «продавали»? Возможности, которые не дала бы средняя компания. Звучит наивно, но это цепляет — и еще как. Человек, который раньше был командиром батальона, становится заместителем начальника штаба дивизии — теперь ему предстоит мыслить другими категориями. Да, его задачи сузились, но зато у него появилось больше возможностей.

Вопрос в том, как донести эту мысль. Тут нужны примеры. Одной из наших главных задач было создать единый блок ATI (Applications, Technologies, Integration). Это была интеграция нескольких производственных подразделений компаний: департаментов корпоративных систем управления и интеграционных решений IBS и дирекции консалтинговых проектов и интеграционных проектов, дивизиона OEBS, центра технической поддержки Oracle и учебно-консультационного центра «Борласа». От обеих сторон участвовало много людей, но мы «слили» их в одну команду. Конечно, мы рассчитывали на то, что, регулярно встречаясь друг с другом, они перезнакомятся. Но была тут еще одна задача — заинтересовать людей. И мы придумали ролевую игру «Построй свое будущее». Она состояла из двух раундов, в каждом нужно было решать конкретные серьезные задачи. У людей появилось ощущение, что они создают будущую компанию. Впрочем, так оно и было. Проект ATI мы, руководство, считали приоритетным и очень плотно им занимались, поэтому его участники всегда могли высказать нам свое мнение. Они выдвигали собственные предложения и должны были защищать их, а присутствовать при этом мог любой. И многие приходили просто послушать! Так с помощью ролевой игры мы перетянули на свою сторону средний менеджмент.

Доверьте брэнд консультантам

Неожиданно болезненной проблемой оказался брэнд. С финансами было проще — с цифрами не поспоришь. А вот брэнд — тут все замешано на эмоциях, логически ничего не обоснуешь. Оно и понятно: название компании — это не просто слово, а отражение ее идентичности и культуры. И IBS, и «Борлас» появились почти одновременно с российским рынком ИТ, и сотрудники компаний всегда этим гордились. Можете себе представить, как они отнеслись бы к изменению имени. Впрочем, это лирика. А вот то, что размывание брэнда создает массу проблем, — факт.

Людям из «Борласа» хотелось сохранить свое название, хотя было понятно, что это утопия: IBS в три раза больше. Разумеется, можно было бы найти компромиссный вариант, скажем «IBS — Борлас». А что будет через десять лет, после других слияний и поглощений: станем каждый раз прибавлять по слову? Брэнд — очень важная штука: ты его не для себя делаешь, это послание клиентам, потребителям, рынку. Это конкретная бизнес-сущность, которая не терпит легкомысленного обхождения.

Идти на поводу у эмоции было нельзя — так мы никогда не приняли бы конструктивного решения. И, чтобы эмоции не мешали делу, мы наняли консультантов. Проведя исследование, они вернулись с толстенной папкой и сказали: ребята, у вас есть вот такие варианты. Они прочли целую лекцию — мы узнали об историческом опыте, о том, как решали ту же проблему разные компании, и о том, к чему это приводило. Консультанты бесстрастно проанализировали наш брэнд по специальной методике и заставили нас отделить эмоции от логики. От реплик «я считаю» и «предали-продали» мы перешли к вполне конкретным вопросам: «почему?» и «сколько это будет стоить?».

В конце концов, все мы неглупые люди, каждый прекрасно понимал, что мы — в жестком бизнесе и преследуем вполне прагматические цели.

В итоге большую компанию мы назвали IBS, а практики, работающие с бизнес-приложениями Oracle, объединили под суббрэндом IBS Borlas. Можно сказать, что довольны остались все.

Никакой демократии в бэк-офисе

Все бизнес-процессы я разделил на основные — производственные и вспомогательные — бэк-офисные. По первым я готов был бесконечно консультироваться с коллегами из «Борласа», искать компромиссы, обсуждать. Как с брэндом. Но в том что касалось бэк-офисных изменений, демократия прекращалась. Она уместна, когда ты «продаешь» новым коллегам идею, в остальных случаях — губительна. Внизу процессы развиваются стремительно, и они необратимы. Нельзя делать учетную политику, механически «слепив» учетные политики обеих компаний. Пока ты так будешь формировать бэк-офис, у тебя развалится весь бизнес.

Поскольку IBS все-таки больше и процессы у нас были отлажены лучше, мы взяли за основу наш бэк-офис. Мнений на этот счет было великое множество, высказаться стремился каждый, кто имел доступ к руководству. Временами приходилось действовать жестко: хорошая это идея или плохая, неважно, решение уже принято. Любое исключение создает у людей иллюзию, что можно «раскачать» процесс. Но бэк-офис — четкий механизм, и в этом его сила.

Пытались ли его изменить? Пытались, пытаются и будут пытаться — менеджеры не только из «Борласа», но и из IBS. В основном речь шла о финансах, HR, юридических вопросах. Это почти национальная черта. В IBM никому и в голову не придет пытаться изменить процедуру юридического утверждения контрактов. Всем понятно, что это решение принято где-то далеко в штаб-квартире и обсуждению не подлежит. У нас же все проверяли меня на прочность. Приходил менеджер и заявлял: клиент хочет арбитраж в Сыктывкаре. Вроде бы и клиент этот ценный, и менеджер за компанию радеет. Но я-то понимал, что в случае конфликта арбитраж в Сыктывкаре нам будет не на руку. Правила есть правила, говорил я и отправлял менеджера восвояси. Чем больше мы погружали «Борлас» в нашу работу, тем чаще меня атаковали. И тем жестче я отстаивал неприкосновенность бэк-офиса. Хотя теперь думаю, что можно было еще жестче.

Обрисуйте людям их будущее

Настроения сотрудников компании, которую поглотила другая, более крупная, всегда очень непростые. Страх за свое будущее, непонимание, неопределенность — губительная атмосфера. Некоторые боятся потерять свои позиции в новой структуре и не желают делиться территорией, а потому саботируют любые инициативы руководства. Понять людей можно, для многих ведь толком ничего не изменилось: ну работал начальником отдела в одной организации, а стал начальником отдела в другой. Только теперь у него новый руководитель, а он его не знает и заранее терпеть не может. Так в коллективе формируется негативное отношение к слиянию.

Нужно было как можно быстрее нарисовать менеджменту «Борласа» ясную картину будущего, притом так, чтобы каждый увидел в ней себя. Никто не скрывал, что, раз команда увеличивается, кому-то придется подвинуться. Но мы должны были передать людям ощущение, что всех вместе нас ждет большое будущее. Мы много и подробно говорили о том, какой будет компания, как она станет национальным лидером рынка. Помогает ли это? Еще как! Сотрудники IBS и «Борласа» — наследники советской технической интеллигенции. Для этих людей очень важно заниматься серьезным, значимым делом. Вопрос в том, как внушить, что оно ждет их здесь.

В новой организации было ни много ни мало три тысячи человек, и мы понимали, что невозможно обрисовать перспективу каждому. Значит, нужно представить будущее хотя бы в общих чертах.

И в этом будущем каждому должны были найтись и место, и фронт работ. Мы провели цикл семинаров «Стратегия роста»: нашим менеджерам среднего звена предстояло самим наметить курс развития компании на ближайшие три года. А еще был дискуссионный клуб, на котором обсуждались острые, интересные людям темы. Одно заседание, например, было посвящено теме национального лидерства: как компания должна выглядеть, чтобы ее воспринимали лидером — заказчики, партнеры, конкуренты, сотрудники. Участвовать мог любой.

И пришло очень много людей. Дискуссия получилась бурной, а потом долгое время продолжалась на форумах. Смысл был в том, чтобы люди сами формировали свое будущее и оно становилось им более понятным. Как раз в это время мы начали искать новый офис, и это тоже оказалось очень кстати. Выбирая место, мы устроили интерактивный опрос, к которому подключили абсолютно всех. Люди загорелись. На самом деле никаких откровений мы не получили, но не это было важно. Главное, что все представили себя в новом офисе и почувствовали причастность к процессу.

Делитесь информацией без промедлений

Готовя слияние, мы всеми силами пытались избежать утечек информации. Но слух о нашей сделке все-таки поползли, и сотрудники спрашивали: правда ли это? Однако официальных комментариев мы давать не могли — во избежание тех же утечек. Сообщили о сделке всем одновременно: сразу после начала пресс-конференции разослали письма сотрудникам обеих компаний. В итоге те, кто находился не в офисе — был на встречах, на проектах, — узнали новость из газет. Конечно, люди, особенно из «Борласа», занервничали.

Всех волновали самые простые вопросы: кем я буду в новой компании? что у меня будет написано на визитке? сколько я буду получать? кто будет моим начальником? До поры до времени точных ответов у нас не было. Но молчать тоже было нельзя. Поэтому, объявив о сделке, мы создали комитет по внутрикорпоративным коммуникациям. Да и сам я быстро усвоил правило: как только что-то наверняка решил — не тяни, сообщи сразу же. Приходилось постоянно себе об этом напоминать, у каждого из нас ведь всегда куча неотложных дел, каких-то совещаний, встреч. Сообщить о создании, например, нового отдела — дело вроде как и не срочное, ну какая разница, через пару дней объявим. Но все это время какие-то конкретные люди ждут, нервничают. Расскажите им, что происходит, и они будут спокойно работать.

Не упустите возможность провести реформы

Организация — как корабль; его днище со временем обрастает ракушками, и это мешает нормально плыть. Часто проводить реформы нет ни времени, ни возможности: вроде все нормально, ничего не болит — зачем? Время от времени мы просто латали дыры. Слияние дало нам отличный повод осуществить сразу несколько реформ, которые мы откладывали на потом. Мы просто оценили ситуацию и решили не ставить очередную заплатку, а целиком перезапустить некоторые системы. При объединении бэк-офисных функций, например в области управления персоналом, потребовалось унифицировать зарплатные сетки, системы грейдов, социальных пакетов и т.д. Это был отличный стимул внедрить HR-систему с расширенной функциональностью. «Под шумок» перевнедрили HR-модуль SAP и разом решили проблему. Это было важно еще и потому, что объединялись процессы, которые в IBS и «Борласе» были выстроены по-разному. Сохрани мы их в таком виде, да при неидеальной структуре, искривилась бы вся компания.

Нестандартные ситуации решайте нестандартно

Слияние не та вещь, которую можно делать, глядя в умную книжку. Хотя я предварительно прочел кучу литературы, кое-где приходилось принимать «специальные» решения. Прежде чем распределять людей по департаментам, нужно было разработать новую структуру, а потом уже «вписывать» в нее сотрудников. Это было бы правильно — так учат книги. Но как только мы взялись за дело, оказалось, что есть целая группа людей, отнести которых к какому-то департаменту невозможно. Обстановка накалялась. Мы не могли с ходу решить их будущее — требовалось время. Но и сказать: «Ребята, вы пока посидите, а мы тут подумаем», было нельзя. И мы на свой страх и риск пошли против теории: сделали не правильно, а быстро. Мы оперативно распределили этих сотрудников по разным отделам, чтобы не допустить брожения, чтобы они попросту не ушли из компании. А уж потом, после того как окончательно была сформирована структура, они начали перемещаться. Кто-то остался на новом месте, кто-то сменил департамент. Жизнь показала, что это была верная тактика — людям важно чувствовать, что они востребованы, что у них в компании есть свое место. А сам я сделал вывод: книги — это здорово, но иногда полезнее забыть прочитанное.

Соберите всех под одной крышей

Был еще один момент, на первый взгляд несущественный. Слияние пошло бы гораздо быстрее и легче, если бы мы все сидели в одном месте. Но у нас было два офиса, и это довольно сильно тормозило объединение. Будь иначе, наши встречи стали бы менее формальными, люди быстрее бы перезнакомились, начали бы общаться. Но отыскать в Москве, тем более быстро свободный офис на три тысячи человек — задача не из простых. Мы это понимали, но пытались найти какой-нибудь выход из положения. Помню, я даже всерьез думал о том, чтобы перевезти к нам какие-то подразделения «Борласа», а некоторые наши, наоборот, — к ним. На это мы тогда так и не не решились, но я до сих пор считаю, что напрасно. И поэтому с нетерпением жду переезда в наш новый офис в следующем году. • • • Прошел без малого год с того момента, как мы официально закончили объединение компаний, так что уже можно подводить итоги. Нам удалось сделать сразу несколько важных вещей.

Мы де-факто превратили две компании в одну, полностью интегрировав в нее людей из «Борласа». С момента объявления о слиянии, а это было в апреле 2007 года, стандартная для нашего бизнеса текучка не увеличилась. Остались все топ-менеджеры, ушло всего лишь несколько управленцев среднего звена. Больше ста человек перешли в другие подразделения IBS, остальные продолжили работать на прежних местах. Я считаю, что это очень неплохой результат.

Еще мы изменили структуру компании. Основой новой организации стала IBS, которая изначально была построена по матричному принципу: вертикальные маркетинговые подразделения занимались отрас-левой экспертизой, горизонтальные продуктовые — продвижением и внедрением линеек продуктов. Но менеджеры по продажам были и там, и там. Начав слияние, мы стали строить новую систему — с более мощным блоком продаж, что помогло бы нам укрепить позиции в отдельных отраслях. Мы сосредоточили все сейлс-ресурсы в центрах отраслевых решений — абсолютно новых подразделениях. Каждый такой центр состоит из блока продаж и блока предпродаж, который отвечает за управление комплексными проектами, контроль качества, разработку и продвижение отраслевых продуктов. В итоге мы получили единый самодостаточный центр продаж.

Наверное, не все у нас получилось так, как мы хотели. Можно было проводить слияние жестче и стремительней, от этого все только бы выиграли. Но главное, что мы успешно решили эту непростую задачу: создали единую большую компанию, практически не потеряв людей.