Когда «не работает» коллективная оплата | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Когда «не работает»
коллективная оплата

Автор: Мерриман Кимберли

Когда «не работает» коллективная оплата

читайте также

Гендиректор для семьи

Ракшенко Лилия

Хотите научиться думать?

Мариэтта Чудакова

Возможно, "великим" просто повезло?

Ахмед Мумтаз,  Майкл Рейнор,  Хендерсон Эндрю

Лучший совет в моей жизни

Томпсон Вильям

Порой руководителям нелегко решить, какую схему оплаты труда выбрать — индивидуальную или коллективную, основанную на успехах команды в целом. При этом они часто не учитывают важнейший момент — насколько доверяют друг другу члены коллектива.

Согласно данным моего исследования, в организации с низкой степенью доверия нужно платить в зависимости от личного вклада каждого. Об этом очень важно помнить, поскольку с наступлением глобализации становится все больше коллективов, где каждый сам за себя. Во многих компаниях временные, виртуальные и интернациональные рабочие группы — обычное явление. Как правило, их участники не имеют возможности как следует убедиться в компетентности, честности и надежности друг друга.

В последнее время многие компании твердо уверовали, что оплата по коллективному принципу поощряет сотрудничество. Согласно данным Центра эффективности организаций Университета Южной Калифорнии, в 2005 году 85% компаний из списка Fortune 1000 платили по коллективному принципу (в 1990-м — лишь 59%). Но вы куда вернее укрепите дух сотрудничества, если будете воздавать каждому по заслугам, — главное, делать это справедливо и последовательно.

Мы с коллегами изучили работу 49 групп, насчитывавших от четырех до семи человек, — это были студенты бизнес-школы. Все они были заняты в различных проектах, которые продолжались не более четырех месяцев. Те из них, кто сомневался в способностях, честности или надежности своих коллег, предпочитали индивидуальную систему вознаграждения (в данном случае речь шла об академических оценках) — причем чем сильнее были эти сомнения, тем больше студенты настаивали на индивидуальной схеме. Наши выводы во многом совпали с результатами исследования Кристин Кун и Марка Йоки из Университета штата Вашингтон, согласно которому люди могут даже отказаться от шанса больше заработать, лишь бы их зарплату не привязывали к результатам работы ненадежных коллег.

С течением времени в командах, которые мы изучали, люди начинали больше доверять друг другу, и тогда вопрос о принципах оплаты труда терял остроту, хотя все равно большинство предпочитало индивидуальную систему. Это говорит о том, что удачно реализовать принципы коллективного вознаграждения можно, только когда в коллективе царит полное доверие.

В одной крупной американской компании (она производит комплектующие) создали продуманную систему оплаты коллективного труда. При этом нужно следовать нескольким основным принципам.

Слушать сотрудников. Когда три крупных отдела компании были преобразованы и на их основе создали 12 межфункциональных команд, непосредственно работающих с клиентами, среди сотрудников разных уровней провели опрос, который показал: коллективная система оплаты никому не подходит.

Определять роль каждого. В компании ввели дифференцированную систему оплаты труда: размер вознаграждения зависел от вклада каждого в общее дело. А его определить не трудно, поскольку каждый специалист выполняет особые функции. Сотрудников оценивают по таким параметрам, как профессиональные знания и качество работы.

Одинаково оценивать всех. Работу всех членов команды оценивает один менеджер, а не несколько, отвечающих за разные направления.

Добиваться единства в команде, поощряя ее участников. Сплоченность коллектива будет расти, если подчеркивать вклад каждого сотрудника в его работу, а также вклад команды в успех всего предприятия.

Как выяснила компания, многие сотрудники считают, что несправедливо значительную часть их зарплаты привязывать к результатам работы кого-то, кому они не могут полностью доверять. А когда людям кажется, что с ними обходятся несправедливо, о настоящем сотрудничестве и речи быть не может. Поэтому компания отказалась от принципа круговой поруки, якобы сплачивающей людей. Вместо этого была введена система оплаты, лучше учитывающая потребности сотрудников и целых коллективов. В итоге компании удалось избежать многих проблем, которые особенно часто проявляются в атмосфере всеобщего недоверия, например, неучастия людей в делах компании, отсутствия инициативности и т. д.