Как нанимать топ-менеджеров из
международных компаний

Первый квартал 2022 года стал для российской экономики началом глобальной турбулентности: многие западные бренды объявили об уходе из страны. Кто-то сдержал слово, кто-то отправил сотрудников в оплачиваемый отпуск и надеется вернуться к прежней деятельности, когда ситуация нормализуется. Но кризис принес и новые возможности: у российского бизнеса появился шанс укрепить команду топ-менеджерами из международных компаний. Каждый день мы получаем вопросы о том, как это лучше сделать, и выделили несколько типовых заблуждений руководителей, которые могут привести к фатальным ошибкам.

Заблуждение 1: «Кандидатов на рынке столько, что они выстроятся ко мне в очередь»

Число обращений в консалтинговые executive-search компании с запросами «хочу посмотреть рынок» или «срочно нужна работа», действительно, возросло. Но, как и в любой кризис, организации сократили в первую очередь «балласт»: сотрудников, нанятых «на вырост», или низкоэффективные кадры. Людей с высокой стрессоустойчивостью, умеющих адаптироваться к постоянно меняющейся среде, компании увольнять не спешат.

Сколько человек из «очереди» справятся с вашей задачей? Будут ли они максимально эффективны? К процессу подбора и оценки персонала стоит теперь относиться серьезнее, чем раньше. Чем больше кандидатов на рынке, тем больше времени нужно инвестировать в процесс поиска, чтобы найти того самого — эффективного сотрудника, который укрепит ваш бизнес.

Заблуждение 2: «Сейчас отличная возможность взять сильного человека с опытом работы в международном бизнесе»

Топ-менеджеры, экс-сотрудники международных фирм, безусловно, обладают большим профессиональным опытом. Но не стоит забывать, что культурный код (подход к решению задач и развитию команды) людей, строивших карьеру только в зарубежных компаниях, сильно отличается от существующего в российской деловой среде. По нашему опыту, без правильной адаптации 70% руководителей, ранее работавших в иностранных организациях, покидают новое место трудоустройства в отечественных компаниях уже во время испытательного срока. Прежде чем приглашать к себе такого сотрудника, посчитайте, сколько вам будет стоить его поиск и процесс ввода в должность. Цена ошибки может быть слишком высокой.

Важно правильно оценить человека, не отождествляя его полностью с брендом той компании, в которой он работал (чтобы перенять стандарты, можно договориться о консалтинговом проекте), проанализировать мотивы, которые им движут, и понять, какой культурный код он сможет внедрить. Если вы все же решили, что готовы строить с этим кандидатом общее дело, уделите большое внимание его адаптации.

Заблуждение 3: «Лучше действовать по шаблону»

В ситуации неопределенности привычные схемы и тактики не приносят результата, значит, требуется кардинально изменить подход к бизнесу. Не бойтесь брать в команду людей с предпринимательским опытом. Не секрет, что многим из них пришлось закрыть свои компании, но именно такие кандидаты не боятся рисковать, готовы мыслить нестандартно и действовать быстро. При этом важно помнить, что с таким человеком всегда должна работать команда, которая сможет молниеносно реагировать на новый вектор движения, просчитывать и реализовывать поставленные задачи.

Прорывные идеи могут возникнуть даже во время первых переговоров ― например, варианты совместного развития нового продукта или направления. Не стоит руководствоваться только принципом: «есть позиция ― подбираю кандидата». Знакомьтесь с людьми с разнообразным опытом, которые смогли бы усилить команду. Если человек, которого вы хотели бы заполучить в штат, не готов к такой форме занятости, попробуйте договориться с ним о краткосрочном проекте. За время недолгого взаимодействия компания успеет посмотреть на то, как человек мыслит и решает задачи, а кандидат поймет, готов ли присоединиться к коллективу на постоянной основе.

Заблуждение 4: «В период неопределенности целесообразно нанимать узких специалистов»

Часто в кризис компании стремятся найти узкопрофильного специалиста, не учитывая риски, которые могут возникнуть в любой момент. Например, они говорят «собираемся развивать бизнес в Китае, и нам нужен новый коммерческий директор с опытом работы на этом рынке», но на следующий день геополитическая ситуация меняется, и им может требоваться уже новый человек (для работы, например, с Мексикой). Вместо того чтобы инвестировать в узкопрофильные кадры, лучше иметь многофункциональные гибкие команды, которые, обладая сильными компетенциями, оперативно подстроятся к новым вызовам рынка. Например, пригласив в коллектив проектных менеджеров или консультантов, вы приобретете необходимую экспертизу, но сэкономите деньги. Этот вариант может оказаться выгоднее полной перетасовки текущей команды.

Заблуждение 5: «Мы позовем в команду “звезд”, предложив им решать более узкие задачи за небольшие деньги»

Один топ-менеджер недавно сказал: «Меня пригласили в команду как Bentley, которую никогда не вывозили из гаража». Возможно, в текущей ситуации высококвалифицированный топ-менеджер согласится на меньший круг задач, нежели тот, с которым он справлялся ранее, за более низкую зарплату. Но его долгосрочная мотивация останется под вопросом: если человек на прежнем месте работы имел достаточную свободу действий и занимался стратегией, вряд ли его надолго вдохновит «ручное» управление и операционный менеджмент.

Если вам важно привлечь в команду человека с таким опытом, попробуйте сделать это с помощью консалтингового проекта или пригласите вступить в совет директоров в качестве независимого члена. Последний вариант можно обсуждать даже с трудоустроенными в данный момент кандидатами, если ваши компании не конкурируют.

Заблуждение 6: «Самое время закрыться от рынка»

Мы видим, что в кризис сила сообществ в разных индустриях растет с каждым днем. Не пренебрегайте поддержкой членов комьюнити, спрашивайте, кого они могли бы порекомендовать на ту или иную должность, ― такое сарафанное радио действительно работает. Один из моих знакомых с помощью сообщества недавно привлек инвестиции в свой проект и спас бизнес, в то время как все банки в силу разных причин отказались давать ему новые кредиты.

Заблуждение 7: «Надо отправить всех на удаленку»

Компании, предлагающие сотрудникам дистанционную форму занятости, безусловно, сокращают часть офисных затрат, но именно личное общение помогает преодолеть стресс, ощутить поддержку команды и сфокусироваться на работе. Именно поэтому многие руководители сейчас стали возвращать персонал в офис.

Те топ-менеджеры, которые экстренно уехали из страны в первые две недели, оказались «вне» команды и с трудом могут эффективно управлять процессами. Есть риск, что кого-то из них работодатели уже не вернут: либо расстанутся с ними и закроют позицию, либо начнут искать замену. Основной аргумент собственников и генеральных директоров: «Как я могу прогнозировать поведение этого топ-менеджера, доверять ему и дистанционно строить с ним планы по спасению, удержанию или развитию бизнеса, когда я и вся команда здесь, а он там?»

В кризисной ситуации многие компании оказались не в первый и, вероятно, не в последний раз. Руководителям важно придерживаться рационального подхода в формировании и развитии топ-менеджеров, ведь именно от них во многом зависит устойчивость бизнеса и перспективы его развития.