Как разговаривать с сотрудником, который не
оправдывает ожиданий

В качестве коуча по лидерству и командной работе я часто сталкиваюсь с ситуациями, когда руководители чувствуют себя недостаточно подготовленными для того, чтобы дать сотруднику негативную обратную связь в отношении его работы. Эти разговоры бывают особенно трудными, потому что могут дорого обойтись обеим сторонам.

Нелестные отзывы об эффективности и неутешительные рейтинги могут существенно отразиться на зарплате и карьерном росте сотрудника. Более того, если негативная обратная связь станет для сотрудника неожиданностью, возможно, это подтолкнет его к поиску новой работы.

Тем не менее, такие непростые моменты также помогают укрепить отношения между руководителем и сотрудником. Вот каким образом руководители могут вести нелегкие разговоры о результативности сотрудников, ставя во главу угла не поиск ошибок, а возможность совместной работы, направленной на повышение приверженности росту и развитию.

Подготовьте почву для сотрудничества

Когда реальные результаты работы сотрудника не соответствуют вашим ожиданиям, для начала определите, как должен выглядеть успех сотрудника и кто будет участвовать в том, чтобы эффективность труда повысилась. Вам нужно совместно работать над тем, чтобы сотрудник чувствовал, что его ценят и поддерживают. Начать можно с заявления: «Наш диалог должен быть честным и открытым. Моя цель — дать вам четкую обратную связь и убедиться, что общими усилиями мы помогаем вам совершенствоваться».

Оглянитесь назад   

Во время беседы постарайтесь оглянуться назад и осмыслить ситуацию. Для начала попросите сотрудника подумать о своем положении и оценить собственную работу. Например:  

Давайте посмотрим, как мы пришли к сложившейся ситуации и какие факторы повлияли на наш путь. Я бы хотел предложить вам подумать о вашей роли в команде и оценить вашу работу. Удалось ли вам выполнить все свои задачи и оправдать ожидания? Не могли бы вы поделиться своей точкой зрения насчет того, что получилось, а что нет? Оглянитесь назад и подумайте: будь у вас возможность что-то изменить или улучшить, что бы вы сделали по-другому и почему?

Постарайтесь понять ценности сотрудника

Согласно исследованиям, вовлеченность сотрудника и улучшение качества его работы напрямую связаны. В числе своих приоритетов сотрудники часто называют достижение целей, выполнение значимой работы и способность внести вклад в общее дело, а это оказывает воздействие на то, насколько они вовлечены в деятельность компании и преданны ей. Прежде чем начать разговор о повышении результативности, постарайтесь понять ценности сотрудника. Выстраивайте беседу вокруг личностного и профессионального роста, и тогда вы сможете увязать задачи организации с индивидуальными устремлениями сотрудников.

Во время процесса обратной связи также обсудите, как нынешние действия и качество работы подчиненного связаны с его долгосрочными карьерными целями. Возможные варианты вопросов:

— Когда вы думаете о своих долгосрочных карьерных целях, как ваша нынешняя роль способствует профессиональному росту?

— Какие аспекты вашей работы, на ваш взгляд, наиболее соответствуют вашим карьерным устремлениям и как нам опереться на эти сильные стороны?

— Вы могли бы рассказать о каком-либо опыте или навыках, которыми надеетесь вскоре обзавестись, чтобы способствовать своему карьерному росту?

Давайте конструктивную обратную связь

Когда вы даете обратную связь, помните о ясности и конкретике. Следует приводить наглядные примеры, а не рассуждать гипотетически, чтобы сотрудник четко понял, почему качество его работы не оправдывает ожиданий. Избегайте двусмысленности

Опирайтесь на мнения различных стейкхолдеров и участников кросс-функциональной команды, чтобы дать сотруднику более глубокое понимание ситуации. Это не только поможет человеку познакомиться с более широким спектром мнений, но и продемонстрирует вашу приверженность справедливости и инклюзивности. Кроме того, это будет способствовать большей открытости и прозрачности рабочего процесса. Если обратная связь поступает от группы людей, сотруднику труднее обвинить вас в предвзятости. Становится ясно, что такая обратная связь включает в себя более широкий круг наблюдений и мнений различных участников команды. Фокус переносится с поисков виновного на совместное решение проблем и развитие, поскольку все заинтересованы в улучшениях. Подход, в центре которого находится стейкхолдер, помогает сотруднику самому признать необходимость перемен, взять на себя ответственность и позаботиться о своей результативности.

А еще очень важно, чтобы вы повременили с вынесением суждений и подошли к разговору как к исследованию, не упуская из виду эмоциональный аспект. Например:

У вас хороший показатель результативности по вашему проекту, это здорово! Тем не менее, создается впечатление, что вы добились этого в ущерб своим кросс-функциональным отношениям. Некоторые участники команды выразили сомнения насчет того, насколько успешно вы выполняете свои обязанности по управлению проектом. Коллеги были вынуждены вмешаться и прикрыть вас, когда вы срывали дедлайны, а для этого им приходилось повышать свою производительность, чтобы вовремя реализовать проект. В дополнение к этому я заметил, что в ходе онлайн-совещаний вы то и дело отвлекаетесь и не принимаете должного участия. Такое поведение сигнализирует остальным участникам команды об отсутствии у вас заинтересованности и уважения, и полученная вами обратная связь по методу «360 градусов» отражает это мнение.

Создавайте условия для откровенного разговора и помните: причины того, что работа вашего сотрудника далека от совершенства, могут быть связаны с его личными обстоятельствами. Необходимо демонстрировать эмпатию и открытость. Для этого вы можете поделиться соответствующим личным опытом. Например:

А вы знаете, что я интроверт? Большие совещания меня очень выматывают, особенно, когда они плохо организованы. Для повышения самоконтроля я стараюсь надлежащим образом планировать совещания. Я готовлю четкий план и назначаю конкретных участников команды ответственными за те или иные этапы встречи. Когда у каждого сотрудника своя роль в проведении совещания, люди осознают, что необходимо приходить подготовленными и никто не пытается доминировать в разговоре. Кроме того, такая ситуация позволяет мне показывать пример: команда видит, что значит хорошо организованное совещание и как они сами могут адаптировать эту структуру к собственным совещаниям. 

Попросите вашего сотрудника честно сказать вам, что, по его мнению, стало причиной негативной обратной связи. Дайте ему выговориться, высказать свое мнение. В большинстве случаев сотрудники берут на себя хотя бы частичную ответственность за результаты. Если нет, возможно, они необучаемы.

Давайте положительное подкрепление

Теперь, когда вы оглянулись назад и дали оценку случившемуся, вам стоит перенести фокус на то, что происходит сейчас. Задайте тон разговору, признавая сильные стороны и лучшие побуждения сотрудника. Если вы уделите внимание эмпатии и пониманию, это поможет человеку осознать: разговор в большей степени посвящен росту и развитию, нежели критике. Нужно послать сотруднику следующий месседж: улучшения в его работе возможны, а вы вместе со всей командой окажете ему необходимую помощь на пути самосовершенствования. Вспомним слова Чарльза Шваба: «Чтобы развить то лучшее, что есть в человеке, нужно по достоинству его оценить и оказать ему поддержку».

Предлагайте реализуемый план развития

Постарайтесь, чтобы ваша обратная связь была сфокусирована на будущем, и вы как руководитель могли попросить сотрудника вообразить «а что, если?» Например, «как бы вы справились с ситуацией, если бы…?» Когда вы даете обратную связь, сосредоточиваясь на будущем, это позволяет избавиться от стигматизирующего эффекта критики. Вы настраиваете сотрудника таким образом, чтобы он поверил в свою способность добиться желаемого результата в будущем; в конце концов, мы с вами не в силах изменить прошлое.

Заново обозначьте свои ожидания

Четко сориентируйте сотрудника относительно направленности ваших ожиданий. Убедитесь, что сотрудник действует в соответствии со стандартами и целями вашей организации. Как сказал писатель, эксперт по продажам и мотивационный спикер Зиг Зиглар, «правильно поставленная цель уже наполовину достигнута».

Чтобы способствовать диалогу, стоит задать, например, такие вопросы:

— Какие именно действия и какое поведение, на ваш взгляд, необходимы, чтобы привести вашу работу в соответствие с целями и ожиданиями организации?

— Как мы можем сотрудничать, чтобы убедиться, что вы четко понимаете, в каком направлении развиваются стандарты работы?

— Как я могу вас поддержать и какими ресурсами организации вы хотели бы воспользоваться? (например, обучение, постоянная обратная связь, неформальное общение с коллегами в начале совещаний и т.д.)?

***

Разговор с сотрудником об улучшении качества его труда требует подготовки, эмпатии и нацеленности на совместную работу. Создание условий для саморефлексии и понимания возможности перемен помогут сотруднику уйти от ощущения жертвы и почувствовать себя наделенным возможностями. Даже если узнать правду о своей нынешней результативности сотруднику тяжело и, возможно, больно, это обучающий момент, которым руководители должны воспользоваться, ведь он поможет сотрудникам стать более выносливыми, лучше справляться с решением проблем и успешнее развивать профессиональные отношения.