Интроверты, экстраверты и динамика
в группе

Начнем с короткого теста: интроверт вы или экстраверт? Под каждым из перечисленных ниже эпитетов проставьте баллы, указав, в какой мере вам присуще это свойство: от 1 (вовсе нет) до 5 (очень сильно). Итак, вы уверены в себе, разговорчивы, напористы, общительны и энергичны. Складываем. Что получилось?

Если сумма ниже 10 баллов, вы, скорее всего, интроверт. И вы отнюдь не одиноки в этом мире: интроверты составляют от трети до половины населения Земли. Однако почти все рабочие места обустраиваются в расчете на экстравертов. Это сразу становится ясно, если припомнить характерные черты обоих типов людей.

Экстраверты любят компанию и активное действие, они даже думают вслух. Внешние стимулы служат для них подзарядкой — и личный разговор, и собрание, и обмен идеями. Когда рядом много людей, у них прибавляется сил. Интроверты, напротив, не любят шума, отвлечений, большого скопления народу. Им бы тихое и укромное место, им нужно подумать, прежде чем говорить или действовать, отношения они строят сугубо личные, один на один. Для восстановления сил интроверту нужно поразмыслить в одиночестве, погрузиться в себя, исследовать идеи, сосредоточиться на работе.

Как эти тенденции влияют на работу интроверта и экстраверта в команде, где приходится и постоянно общаться, и порой руководить действиями других людей? Мое исследование показало, что многое зависит от того, какие типы личности подобрались в команде.

Экстраверты становятся высокоэффективными руководителями команд, члены которых предпочитают послушно следовать за лидером. Экстраверты обладают видением, уверенностью в себе, энергией и связями — этого вполне достаточно, чтобы задать общее направление.

Читайте материал по теме: 5 приемов для грамотного руководства командой

Но если члены коллектива проактивны, если они берут инициативу на себя и предлагают что-то изменить, отстаивают новое видение, развивают лучшие стратегии — тут-то пригодится лидер-интроверт. Эктраверты, как я убедилась, в таких случаях просто пугаются. Когда подчиненный предлагает им новые стратегии, новые цели или рабочие процессы, руководитель чувствует, что у него отбирают славу, покушаются на его авторитет, на его статус и превосходство. Поэтому руководители-экстраверты не столь отзывчивы: они отмахиваются от новых идей, подавляют в подчиненных желание внести свой вклад в общее дело. И напротив, лидер-интроверт охотнее выслушивает и обдумывает предложения «снизу». Эти выводы подтверждаются множеством исследований в области «доминантной комплементарности»: группы оказываются более крепкими и эффективными, если в них присутствуют и склонные к доминированию, и склонные к подчинению члены.

Итак, мы можем предположить, что лидер-экстраверт эффективен при пассивных подчиненных, а если его подчиненные проявляют инициативу, руководитель-экстраверт не столь полезен. Чтобы проверить эту гипотезу, мы вместе с коллегами — Адамом Грантом из Уортонской школы бизнеса и Дэйвом Хофманом из Университета Северной Каролины — изучили работу американской цепочки пиццерий. Поскольку точки продаж обустроены примерно одинаково, здесь проще всего проследить, влияет ли на качество работы экстравертность лидера и проактивность его подчиненных.

Сначала мы сверили доходность 57 пиццерий с целью выявить фактор лидера-экстраверта. Мы оценили степень экстравертности каждого руководителя — его уверенность, общительность, напористость и энергичность — и в каждой пиццерии 6—7 сотрудников по нашей просьбе оценивали групповую проактивность: много ли команда выдвигает инициатив, пытается ли влиять на стратегические решения и усовершенствовать рабочие процессы?

Читайте материал по теме: 4 ошибочных мнения о том, как надо руководить поколением Y

Затем на протяжении семи недель мы отслеживали финансовые потоки. Мы сделали поправку на факторы, неподвластные руководству, в том числе на среднюю стоимость заказа и на общее количество рабочих часов. В итоге выяснилось, что на фоне пассивных сотрудников лидер-экстраверт добивался существенно больших доходов, но, если сотрудники пытались проявить инициативу, такой руководитель, напротив, работал на снижение прибыли. Там, где группа не обнаруживала проактивности, на 16% выше оказались доходы пиццерий с экстравертами во главе, но там, где сотрудники были достаточно проактивны, лидеры-экстраверты обеспечивали доход на 14% ниже, чем интроверты. Гипотеза подтвердилась: лидер-экстраверт хорошо действует во главе пассивной команды и сковывает работу активной.

Эти результаты наводят на мысль, что интроверты помогают подчиненным выявить их сильные стороны, однако это преимущество интроверта зачастую оказывается невостребованным из-за традиционных форм работы. В традиционной культуре, где собрание превращается в соревнование по громогласности и болтливости, где нет перегородок в рабочем помещении и сотрудники сидят практически вплотную друг к другу, где идеал — уверенность в себе, общительность и харизма, интровертам приходится приспосабливаться и кого-то «пропускать вперед». Но эта покорность дорого им обходится, да и компании тоже.

Как извлечь умную мысль из этих задумчивых и тихих сотрудников? Можно применить на собрании практики, проверенные некоторыми организациями. Так, в Amazon любое собрание начинается с полной тишины. Прежде чем начнутся разговоры, 20—30 минут все молча читают подробный меморандум. Гендиректор Джефф Безос ввел это правило, когда убедился, что заранее материалы собрания никто не читает. Совместное чтение помогает сосредоточиться на проблемах, которые предстоит обсудить.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Настоящее чудо происходит еще раньше, когда пишутся эти шестистраничные меморандумы — здесь их называют «нарративами». Этот текст должен иметь сюжет: конфликт, который необходимо разрешить, предлагаемые решения, инновации, хеппи-энд — довольные клиенты. Такая структура задает собранию не только тему, но и цель. Авторы меморандума вынуждены продумать не только свою идею, но и ответы на вероятные вопросы, подготовить разумные аргументы. Безос отказался от презентаций в PowerPoint с их упрощенной «по пунктам» логикой.

Эти структурированные тексты не только проясняют мысль, но и выравнивают условия игры независимо от экстравертности или интравертности членов коллектива. Необходимость писать и читать текст помогает включить в ситуацию собрания самодисциплину и личные углубленные размышления, привлекает интровертов к участию в общей работе. После получаса чтения группа в состоянии перейти к насыщенному обсуждению: поделиться своим пониманием текста, глубже изучить приведенные в нем факты и соображения и, главное, провести осмысленную дискуссию. Такая процедура дает интровертам паузу, когда они могут сформулировать свои мысли, а некоторые даже собираются с духом и делятся этими соображениями с коллегами. Экстраверты же вынуждены читать и думать — и они становятся более восприимчивыми к мнению своих молчаливых товарищей.

Имеет смысл более тщательно готовить и структурировать собрания, чтобы получать наилучший результат и чтобы вклад в них могли вносить не только экстраверты, но и интроверты.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей