Критикуем
с умом

Много лет я задавала своим студентам в бизнес-школах один и тот же вопрос: «Какие качества, по их мнению, формируют настоящего лидера?». «Способность давать жесткую оценку действиям людей», — зачастую слышала я в ответ. Но что именно представляет собой жесткая оценка? Фраза подразумевает сообщение плохих новостей, как если бы кто-то из членов коллектива ошибся на каком-то важном проекте. Слово «жесткий» говорит о том, что именно так мы должны выглядеть, когда даем отрицательную оценку кому-то: твердыми, решительными и непреклонными.

В то же самое время «жесткий» означает дискомфорт, который многие из нас чувствуют, когда им нужно резко высказаться о ком-то. Также это вызов, с которым им предстоит совладать, чтобы мотивировать человека к изменениям, а не обижать его, переходя на личности. Тут управленцы нередко попадают в типичные ловушки. Мы можем сердиться на кого-то и использовать такую обратную связь, чтобы выпустить пар, а вовсе не в поучительных целях. Или мы можем тянуть с разговором, потому что ожидаем, что сотрудник будет аргументированно возражать и откажется брать на себя ответственность. Также мы можем пытаться окружить негатив общей позитивной оценкой, добавляя ложку дегтя в бочку меда. Однако такой подход абсолютно неэффективен, ведь никому не нужно, чтобы горькая пилюля потонула незамеченной в море сладких похвал. Напротив, очень важно создать условия, в которых реципиент будет воспринимать вашу критику, реагировать на нее и делать все необходимые выводы.

Чтобы понять, как это на самом деле выглядит на практике, я сопоставила два примера обратной связи, которые произошли из-за конфликтов на рабочем месте. Дженнет Паулитц, физиотерапевт в одной из клиник на Северо-Западе США, принимала пациента, когда получила сообщение от своего коллеги. Следуя процедуре, она попросила прощения и вышла из комнаты, чтобы ответить на сообщение. Коллега, направивший ее, не только не ответил на звонок Дженнет, но и не оставил сообщения, которым пояснил бы сложившуюся ситуацию. Это повторилось еще два раза в ходе приема одного и того же пациента. Когда Дженнет в третий раз вышла из кабинета, чтобы ответить на сообщение, она уже потеряла всякое терпение и отправила своему коллеге по голосовой почте злобный ответ. Получив такое сообщение, сотрудник почувствовал себя обиженным и доложил своему боссу о происшествии, преподнеся его как личное оскорбление.

Первый разговор с Дженнет состоялся в кабинете ее непосредственного руководителя. Она вспоминает: «Когда я вошла в кабинет, он уже решил, что я виновата, что у него есть вся необходимая информация, и ему совсем не хотелось взглянуть на ситуацию моими глазами. Он не обратил никакого внимания на то, что коллега заставил меня отвлекаться во время приема три раза — и все три раза впустую. Ему и в голову не пришло, что такая ситуация любого может вывести из себя». Начальник направил Дженнет в отдел по работе с персоналом для проведения «воспитательных мероприятий». У нее остался горький осадок от той встречи.

Читайте материал по теме: Почему вашей компании так нужны новобранцы

Последующее обсуждение в кадровом отделе заставило Дженнет по-иному взглянуть на вещи. «Девушка-кадровик сразу поняла, что эмоции захлестнули меня и что они не были безосновательны. Она действовала гениально: просто поставила себя на мое место. Эта сотрудница не дала мне начать оправдываться. Наоборот, она сказала: «Я могу только предположить, что вы сейчас чувствуете. Здесь в моем кабинете. Если бы я была на вашем месте, я, возможно бы, ощущала гнев, разочарование, стыд… Знакомы ли вам эти эмоции?». Это был абсолютно другой подход.

После того как установилось доверие, Дженнет приняла на себя ответственность за свое грубое поведение и выразила готовность меняться. Затем сотрудница продолжила: «Теперь нам необходимо поговорить о вашей реакции на испытываемые эмоции». Ей действительно удалось создать условия для плодотворного диалога.

Последующее обсуждение многому научило Дженнет, и об этом дне она помнит до сих пор. «Зачастую, когда мы находимся под властью сильных эмоций, мы встаем, как метко подметила сотрудница кадрового отдела, на кривую дорожку, потому что это самый простой, очевидный путь, который всегда заканчивается одним и тем же. Допустим, вы раздражены. Что вы будете делать? Вы взорветесь. То, что вы чувствуете раздражение, — это нормально, однако вовсе не нормально проявлять свой гнев. Она спросила, что, на мой взгляд, я могла бы сделать иначе, чтобы выбрать другой, правильный путь».

«Замечания, которые я получила, позволили мне научиться делать временные промежутки между тем, что я чувствую, и тем, что я говорю в конце. Эта девушка помогла моему развитию. Ей удалось достичь результата, потому что она начала разговор с установления дружеской атмосферы, доверия и гармонии и только потом перешла к тому, что мне необходимо измениться — вместо того, чтобы сразу вставлять ''Вам нужно измениться'', как это сделал мой непосредственный руководитель. Безусловно, мне нужно было поработать над собой; в этом была цель того мероприятия. Впрочем, она не могла начать с прямого заявления, поскольку в этом случае я могла бы обидеться, уйти в себя и отказаться признавать свою вину в хотя и оправданной, но все же грубости. Я и по сей день считаю, что мой коллега заслуживает выговора. Однако я признаю и свою вину тоже. Я понимаю, что пошла именно той кривой дорожкой, и я знаю, что не совершу подобного впредь», — констатирует Дженнет.

Читайте материал по теме: Большие данные в кадровой политике: проблема и решение

Разница в этих двух способах давать оценку действиям других очевидна: коучинг углубляет самосознание и стимулирует духовный рост, а грубое отчитывание провоцирует защитную реакцию и неготовность принять на себя ответственность за свое поведение. Если коротко, все случаи эффективной обратной связи обусловливают следующие факторы успеха:

1. Искреннее стремитесь помочь сотруднику расти и развиваться, а не демонстрируйте ему его неправоту. Обратная связь должна увеличивать, а не подавлять мотивацию человека и раскрывать потенциал, который позволит ему меняться. Готовясь к подобного рода разговору, менеджер должен подумать о том, что он хочет получить в итоге и какое воздействие он хочет оказать на своего подчиненного. Возможно, полезным будет еще раз все взвесить непосредственно перед встречей.
2. Будьте открытым и ведите разговор на позитивных эмоциях. Если вы начинаете критиковать слишком эмоционально, то вашему подчиненному передастся ваше настроение, и вы оба закончите обсуждение с горьким чувством разочарования.
3. Предложите сотруднику самому принять участие в разрешении проблемы, не начинайте сами. Вы можете поставить перед ним вопросы вроде: «Какие у вас мысли по этому поводу? Что вы считаете лишним в этом обсуждении? Какие шаги вы предпримете, когда и как вы дадите мне знать о достигнутых результатах?».

Озвучивание своей оценки может оказаться очень трудным для руководителя, ведь если сделать это неосторожно и неумело, есть шанс демотивировать человека. Но возможен и обратный эффект. Правильно проведенная беседа может зажечь в человеке страстное желание расти и развиваться. Только поистине умелый и чуткий руководитель видит в каждом потенциал, который можно довести до совершенства, и создает все условия, чтобы человек мог полностью раскрыть все свои таланты, даже когда сделать это совсем не так непросто, как может показаться на первый взгляд.

Читайте по теме:

• 4 способа укрепить в организации культуру критики
• Почему организациям стоит брать пример с муравейника
• Синдром Дарта Вейдера или почему мы не увольняем людей