Проходим аттестацию: отказ от ежегодной оценки — не панацея от
всех бед

Новый тренд: все больше компаний признают свои системы аттестации неудачными, а многие из них вовсе от них отказываются.

Например, так поступила Adobe, которая использовала традиционные обзоры для оценки работы своих 11 тыс. сотрудников. Компания подсчитала, что этот процесс ежегодно отнимал 80 тыс. рабочих часов у 2000 менеджеров корпорации. Это эквивалентно сорока специалистам, работающим полный рабочий день! И эти колоссальные усилия неизбежно приводили к пагубным результатам — внутренние опросы показали, что после подобных обзоров сотрудники компании теряли мотивацию и всякое желание трудиться.

Отказавшись от такого вида оценок, Adobe стала часто проводить брифинги, на которых менеджеры-управленцы дают советы сотрудникам и предоставляют услуги коучинга. Эти встречи призваны донести до членов коллектива информацию о том, каких результатов от них ждут, позволяют руководителям давать и принимать обратную связь, помогать сотрудникам повышать производительность, а также способствовать их профессиональному росту и развитию. Эта модель обеспечивает большую эффективность по сравнению с аттестацией, которая проводится один раз в год (и, как правило, вызывает у людей панический ужас). Брифинги не предполагают заполнения каких бы то ни было документов, а также применения хитроумных технологий, призванных помогать управленцам выполнять поставленную задачу. В то же время для менеджеров-управленцев проводятся специальные занятия, где их обучают тонкостям процесса обратной связи при помощи ролевой игры, основанной на реальных ситуациях.

Читайте материал по теме: Почему кадровым данным нельзя доверять

Adobe — далеко не единственный пример организации, отказавшейся от традиционной системы аттестации. К ней присоединяются и другие компании, чьи альтернативные системы оценок находятся в пилотной или уже завершенной стадии. Среди них — Accenture, Cargill, ConAgra, Gap, Intel, Juniper Networks, Medtronic, Microsoft и Sears. И хотя я давно уже выступаю за подобный отказ, некоторые сомнения у меня все же остаются. Быть может, руководители просто идут по пути наименьшего сопротивления, а расплачиваться за это придется рядовым сотрудникам?

Позвольте задать вам простой вопрос. За что персонал терпеть не может традиционные системы аттестаций? В конце концов, ведь всех нас интересует, насколько успешно мы справляемся с теми или иными обязанностями. Хорошие ли мы мужья, жены, дочери, партнеры… На самом-то деле большинству людей обратная связь нужна как воздух, при том, конечно, условии, что она выражена в конструктивной и обоснованной форме. Почему же тогда, как только дело доходит до формальной аттестации нашей работы, мы всячески стараемся от нее уклониться?

А ответ заключается в том, что обзоры результативности фокусируются на нашей деятельности, а не на ее результате. И все мы чувствуем, насколько это унизительно.

Вот как это работает — примерно. Для составления аттестационной формы сотрудника кадровики обычно обращаются к перечню его должностных обязанностей — полезному инструменту, который помогает определить, чем данный специалист должен заниматься. Соответственно, если вы хорошо исполняете обязанности из этого перечня, то вы получите положительную оценку, если плохо — отрицательную. Звучит разумно, не правда ли? Но только до тех пор, пока вы не начнете этот подход применять. Например, при неосторожном обращении эта система может привести к тому, что вы начнете оценивать качество работы секретаря количеством телефонных звонков, на которые он или она ежедневно отвечает.

Другими словами, измерять интенсивность работы конкретного сотрудника. В то же время точка зрения самого секретаря на качество своей работы гораздо более детализирована и прежде всего отталкивается от того, сумел ли он или она помочь клиентам — то есть от результата. Стоит ли в этом случае удивляться, что у него просто опускаются руки после ежегодной аттестации — когда он видит, насколько его работу недооценивают.

Так как же нам перейти к адекватной оценке результатов? Ответ мы узнаем, рассмотрев другой тип непоследовательного отношения.

Читайте материал по теме: 7 способов умного найма персонала

Руководителя оценивают на основе успехов, которых добилась его компания. Если, например, British Airways показывает хорошие результаты, гендиректор авиакомпании получает положительную оценку своей деятельности и сохраняет свою должность. Иными словами, качество работы руководителя приравнивается к результативности всей подотчетной ему единицы — организации. И всех нас это вполне устраивает. Почему же тогда условия игры меняются на других — более низких уровнях иерархической лестницы? Например, оценка результативности менеджера по продукции зависит в первую очередь от того, как выполняются действия, предписанные занимаемой им должностью. Получается двойное противоречие, поскольку, во-первых, оценивается человек, а не подразделение, которое он возглавляет, а во-вторых, рассматривается его деятельность, а не ее результат. Неудивительно, что подобный процесс аттестации может слегка сбить с толку этого менеджера по развитию продуктов.

Да, я снимаю шляпу перед Adobe и прочими компаниями (да пребудут с ними брифинги во веки веков!), выкинувшим ненавистные аттестационные обзоры на свалку истории менеджмента. Однако я считаю, что пересмотр системы оценок в организациях предполагает нечто большее, чем простое избавление от ежегодных обзоров производительности.

Во-первых, им следует еще раз взглянуть на измерение производительности — но с точки зрения достигнутых результатов. Это можно сделать, приравняв индивидуальную производительность к общей производительности управляемой бизнес-единицы. Например, результативность менеджера по маркетингу должна находиться в прямой зависимости от результативности всего отдела маркетинга.

Во-вторых, следует разработать такие механизмы оценки, которые бы учитывали взаимозависимость между той или иной командой или отделом и всех ключевых заинтересованных сторон. Так мы сможем более отчетливо определить результат их работы. В случае с производственным отделом к заинтересованным сторонам, вероятнее всего, относятся гендиректор, поставщики, покупатели, другие внутренние отделы и собственно работники производства. Только на самом низком уровне организации управляемая единица и сотрудник совпадают (например, торговый представитель). И здесь также ключевые заинтересованные стороны образуют основу для любой оценки. В случае с торговым представителем к ним относятся его непосредственный начальник, коллеги по команде и покупатели.

Благодаря подобному подходу оценка производительности действительно станет средством измерения производительности. Этот процесс будет поистине воодушевляющим для сотрудников, поскольку качество их работы будет рассматриваться на основании общих результатов всего отдела, а не мелких деталей их работы. Компании увидят более ясную картину своего будущего, а между разными уровнями организаций появятся более тесные связи.