Секреты вовлеченности: как мотивировать сотрудников
на сверхусилия

Успех бизнеса всегда определяет команда. И вопрос не только и даже иногда не столько во владельце, сколько в сотрудниках. Именно их заинтересованность в развитии компании, ее конкурентоспособности и динамичности, то есть их вовлеченность в корпоративные процессы – это и есть залог достижения высоких целей организации. Отсутствие же такой вовлеченности как минимум замедляет развитие, а то и приводит к стагнации и деградации компании.

Для начала давайте разберемся с терминологией. Я определяю вовлеченность сотрудника как готовность и желание человека принимать активное участие в деятельности компании, мобилизовывать свой энергетический, творческий и интеллектуальный потенциал на благо общего дела, при необходимости прилагать сверхусилия, выходя за рамки регламентированного функционала и даже преодолевать собственные нежелания. Это то, что человек может дать компании исключительно по собственному желанию: добрая воля – первый принцип вовлеченности. Каждый работодатель должен понимать, что ее нельзя истребовать, ее можно только завоевать, добиться через определенную систематическую работу и создание располагающей к отдаче корпоративной культуры.

Второй принцип – взаимность. Вовлеченность – это сложный личностный комплекс, который состоит из двух компонентов: волевого и эмоционального. Это желание человека что-то делать на благо компании, порожденное его внутренними, достаточно глубинными ценностями и отношением к компании, к руководителю, к своим рабочим задачам, не может долго существовать само по себе, не может гореть на собственном керосине. Наоборот, это всегда ответная реакция сотрудника. Вовлеченность должна быть концептуально и ситуативно обусловлена, в частности, качественными и конструктивными отношениями всех сторон. Если компания не вовлечена в профессиональную судьбу сотрудников, даже самый мотивированный и априори вовлеченный работник в конечном счете не будет заинтересован в успехе компании.

Возьмем в качестве примера вчерашнего выпускника, подающего надежды. Он полон идей, стремлений и готов много работать, чтобы привести компанию к успеху. При прочих равных условиях такой сотрудник добьется потрясающих результатов в компании, где отличный бренд работодателя, крепкие командные отношения и ясные профессиональные перспективы, и мало чего добьется там, где общение внутри коллектива формализовано, а начальство действует по принципу «кто платит, тот и заказывает музыку» и легко увольняет сотрудников. В конце концов его интерес погаснет, он перестанет предпринимать сверхусилия.

На заре своей карьеры я работал почти 24/7 в международной компании, которая была отличным работодателем и много вкладывала в развитие своих людей. Спал по пять часов и в семь утра с радостью шел на работу. До тех пор, пока не поменялся генеральный директор. У нового топ-менеджера было в некотором смысле колониальное отношение к человеческому ресурсу, и компания довольно быстро перешла от идеологии «мы – люди, двигающие бизнес вперед» к идеологии «вы – заменяемые функциональные единицы». В течение одного года команда прошла несколько этапов от неприятия до деморализации и безразличия и в конечном итоге, когда результаты снизились, а моральная обстановка стала довольно унылой, более половины опорных сотрудников компании нашли новую работу. Я был в их числе – как молодой сотрудник я крайне нуждался в развивающей и конструктивной среде, которая канула в лету.

Ощущать себя лишь инструментом для достижения чьих-то целей, мучительно высиживать время, регулярно поглядывая на часы, работать от звонка до звонка и начинать жить, только выйдя из офиса, – это, согласитесь, невкусно. Ощущать же, что работа – это тоже существенная и увлекательная составляющая вашей жизни, чувствовать себя частью команды, которая занимается общим делом, живет одной идеей и движет компанию вперед, осознавать собственную причастность к ее успеху, – это качественно другое измерение. Так и рождается истинная вовлеченность, которую невозможно ни с чем перепутать.

Потенциально вовлеченному сотруднику важно понимать, что он значит для компании, насколько она вкладывается в его развитие, насколько индивидуален диалог руководства и коллег с ним, насколько исповедуемые компанией ценности соответствуют реальности. Как только вскроется любого вида лукавство, обман или манипуляция, вовлеченность мгновенно и существенно упадет.

Предположим, менеджер мобилизовал команду на выполнение общей задачи. Все вложились, отработали на совесть, а потом узнают, что человек приписал все заслуги себе: якобы он один все придумал и реализовал. Его репутация моментально сводится к нулю, а отношения переходят в разряд формальных, сугубо в соответствии с должностными инструкциями. Больше этот менеджер никаких сверхусилий от своей команды не добьется.

Еще пример. Был у меня руководитель, поставивший перед коллективом срочную сложную задачу, призвав всех мобилизоваться и за два месяца все сделать. Зажег, заверил команду, что он с нами и к нему можно обратиться в любой момент. И…уехал в отпуск на 10 дней, на почту и звонки почти не отвечал. В ответ на такое поведение он, конечно, получил от нас снижение вовлеченности, а его авторитет упал. Этот проект мы доделали на чувстве ответственности, но доверие к нему уже так и не восстановилось.

Здесь раскрывается еще два принципа, важных для вовлеченности, – доверие и индивидуальный подход. Они позволяют выстроить конструктивный диалог, хорошо узнать и понять работника как личность. На мой взгляд, зачастую бизнесы очень страдают именно от недостатка понимания между компанией и сотрудниками. Личные цели не совпадают с целями компании, человек не получает того, чего хотел бы, и теряет мотивацию. Чтобы избежать этого, нужно все проговаривать, и делать это лучше еще на берегу, при подборе работников.

Интервьюирование и знакомство с соискателем должны иметь гораздо более широкий контекст, нежели сугубо профессиональную оценку кандидата. Моделируя различные ситуации, применяя психометрический инструментарий, необходимо досконально идентифицировать мотивационную составляющую и понять, что движет человеком, что его стимулирует, как он себя ведет в разных обстоятельствах, на что готов в различных ситуациях. Зачастую недостаточно опытный, но интересующийся, нацеленный на саморазвитие, по своей природе очень вовлеченный и заточенный на общие цели кандидат в конечном счете оказывается наиболее эффективен, чем состоявшийся, но по каким-то причинам инертный профессионал.

Научить навыкам несравнимо проще, чем поменять характер и отношение сотрудника к делу. Поняв человека, с высокой долей вероятности можно выделить потенциального лидера или антагониста, определить мотивацию каждого. Только в этом случае получается выстроить индивидуальный подход, наладить диалог, продемонстрировать, что компания разделяет личные ценности сотрудника, ставит перед ним задачи по силам, возможностям и темпераменту.

Но, даже нащупав сегодня мотиваторы для каждого сотрудника, наладив с ними сотрудничество и выйдя на вовлеченность с их стороны, нельзя рассчитывать, что дело в шляпе и с ними вопрос решен навсегда. Пятый принцип вовлеченности – непостоянство. Это динамическое состояние, обусловленное огромным количеством внутренних и внешних факторов. Жизнь вносит свои коррективы и даже от самых вовлеченных людей невозможно ждать 100% отдачи всегда. Бывают ситуации, когда у человека что-то произошло за пределами офиса, в его личном пространстве. В этот момент при всем желании он не может быть вовлеченным и продуктивным: пришел, отработал, как смог, и побежал решать свои проблемы.

Здесь важно отличить ситуативные мотивы от глубинных, чтобы не терять эффективных и вовлеченных сотрудников из-за временных обстоятельств. Поэтому необходимо хорошо знать своих людей с точки зрения их личности и ценностей, располагать их доверием, чтобы всегда иметь возможность неформально поговорить, выяснить причины падения вовлеченности, помочь и решить проблему. Это уже вовлеченность со стороны руководителя. Он должен быть заинтересован в своей команде, выделять на беседы с ее участниками существенное время и проводить их регулярно. Нужно проговаривать текущую ситуацию с подчиненными, чтобы понимать, чем они довольны, а чем – уже, может, молчаливо недовольны. У сотрудника должна быть возможность давать обратную связь, чтобы сигнализировать компании, если что-то пошло не так. Качество диалога и его регулярность – очень важная предпосылка для того, чтобы постоянно замерять температуру по больнице и подпитывать вовлеченность сотрудников.

Но и здесь есть свои риски. Руководитель не должен ставить своей задачей обеспечить стопроцентную вовлеченность всех сотрудников, перед ним стоит задача соблюдать баланс и поддерживать здоровую атмосферу в коллективе. Нужно уметь разглядеть и принять ситуацию, когда сотрудник просто перестает справляться со своими обязанностями и уже не готов к достижению поставленных целей. Иногда с кем-то можно и даже нужно расстаться.

В стремлении добиться максимальной вовлеченности всегда есть опасность перегнуть палку: опуститься до панибратства или довести все до уровня нездоровой, избыточной вовлеченности. Она, как правило, трансформируется в стремление все делать напоказ, чтобы лишний раз заметили.

Не советую удерживать тех, кто априори не вовлечен или страдает нездоровой вовлеченностью. Такие сотрудники становятся настоящей червоточиной для коллектива. Есть еще понятие антивовлеченность: человек не вовлечен сам и начинает контрпродуктивно влиять на коллектив, умножая общую вовлеченность на ноль. Это чревато падением продуктивности компании и репутационными рисками.

Подводя итоги, логично дать рецепт воспитания здоровой и постоянной вовлеченности сотрудников. Универсального правила здесь нет, но кое-какие обязательные условия выделить все же можно.

Приверженность общей цели. Она должна быть понятна, а также четко и регулярно обсуждаться. Обязательно должны быть коэффициенты движения к ней и поощрения за ее достижение.

Хороший менеджер. Для сотрудника он является олицетворением компании, его решения всегда воспринимаются подчиненными как волеизъявление работодателя, поэтому качество диалога с менеджером и именно его вовлеченность в профессиональную среду подопечных становятся главным условием вовлеченности сотрудников. Менеджер должен обладать высоким уровнем эмпатии, формулировать и поддерживать азарт и интерес к общей задаче.

Конструктивные двусторонние отношения с качественной обратной связью. Как уже говорилось выше, очень важно, чтобы руководитель хорошо понимал сотрудника. Не только, как профессионала, но и как человека.

Забота компании о профессиональном развитии сотрудников: тренинги, семинары, воркшопы, профессиональные мероприятия.

Корпоративная культура высокого уровня: соответствие заявленных ценностей реальности, здоровая и понятная атмосфера, развитые и прозрачные внутренние коммуникации, свободный доступ к вышестоящим коллегам, тесные и открытые отношения в команде, забота об hr-бренде и внимательное отношение к сотрудникам.

Вовлеченность – это дитя брака по любви. Авторитарные методы управления персоналом здесь не работают. Сегодня молодое поколение профессионалов зачастую живет своей работой. Они жаждут быть причастными к прогрессу своей компании и готовы горы свернуть ради успеха, частью которого себя ощущают. Это колоссальная энергия для работодателя. Нужно лишь создать необходимые условия, непременно быть вместе со своей командой. Тогда вы сможете пожинать плоды успешного бизнеса.

Об авторе: Алексей Штейнгардт — генеральный директор рекрутинговой компании Hays в России.