Почему иногда лучше не нанимать никого, чем нанимать кого угодно | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Почему иногда лучше не нанимать никого, чем нанимать кого угодно

Макс Уотсон , Маргарет Лучано
Почему иногда лучше не нанимать никого, чем нанимать кого угодно
Фото: Glen Carrie / Unsplash

По мере того, как «Великое увольнение» набирает обороты, все чаще тут и там мелькают объявления «Есть вакансии». Из-за обилия пустующих должностей нагрузка на оставшихся сотрудников часто растет, что ведет к недовольству, выгоранию и появлению еще большего количества вакансий. И все же соблазну работодателей нанимать любого, кто согласится выполнять нужную работу, должны противопоставляться риски, связанные с неудачными кандидатурами.

Но если оба подхода — нанимать «кого угодно» и не нанимать никого — сопряжены с рисками, то что делать руководителям: отважиться нанять неидеального кандидата или держать позицию вакантной до тех пор, пока не найдется лучшая кандидатура? Помимо традиционных рекомендаций искать людей хотя бы с минимальной квалификацией (и без признаков нарциссизма), мы выделили четыре важные черты характера, которые сильнее всего сказываются на работе команды. Вот на что следует обратить внимание и как можно поддержать сотрудников в условиях нехватки персонала.

Надежность

За последние два года гибкость рабочих условий стала для сотрудников приоритетом. Несмотря на то что распространение удаленной работы по большому счету можно считать успешным, многие руководители по-прежнему не разделяют гибкость и надежность.

Запрос на гибкость (например, необходимость работать по графику 3-2-2, перенести выходной на пятницу и т. д.) предсказуем, и потому с ним легче управляться, чем с ненадежностью (склонность часто отпрашиваться с работы, невыполнение взятых на себя обязательств и т. д.). В процессе найма кандидаты часто озвучивают просьбы, связанные с ожиданием гибкости от работодателя, но редко без должной подсказки обнаруживают собственную ненадежность. Для того, чтобы научиться отсеивать ненадежных соискателей, необходимо, во-первых, освежить свои навыки по проверке рекомендаций (в том числе закулисных). Во-вторых, важно пересмотреть привычный список вопросов для собеседования и включить в него наводящие вопросы, например, «Не могли бы вы рассказать об одном из случаев, когда вы столкнулись с непредвиденными обстоятельствами, и как вы с ними справлялись?».

Все мы время от времени сталкиваемся с непредвиденными ситуациями, но в целом, стойкие, способные к адаптации люди будут более надежными сотрудниками. Если соискатель выглядит надежным и с учетом объемов нагрузки в команде есть возможность принять его специфические запросы по условиям работы, его кандидатуру стоит рассматривать. Если же нет, подумайте, хотите ли вы извиняться и умолять сотрудников о помощи, когда он в очередной раз отпросится с работы или не справится со своими обязанностями.

Ненадежность может сыграть с вами особенно злую шутку, если вакантная должность подразумевает работу с клиентской базой (например, бухгалтера, юриста, консультанта и т. д.), поскольку надежным сотрудникам придется знакомиться с информацией по клиентам, прежде чем они смогут помочь ненадежному коллеге с выполнением его задач. Так, один недавно нанятый бухгалтер в фирме среднего размера сообщил, что провалил несколько дедлайнов по работе с клиентами в третьем квартале, и намекнул, что планирует подольше отдохнуть на грядущих праздниках. Руководитель обратился к остальным бухгалтерам и попросил их тщательно изучить информацию по клиентам нового сотрудника, чтобы они смогли вовремя закрыть ежемесячную и годовую отчетность по их счетам в дополнение к собственным клиентам. Просьба руководителя была встречена без восторга.

Готовность к работе

Очевидно, что новый сотрудник должен быть в состоянии эффективно выполнять задачи хотя бы на минимальном уровне компетенции. Если ваши сотрудники перегружены работой, какая-то помощь лучше никакой — при условии, что новый сотрудник требует минимального обучения. Помните, что обучение стоит дорого и отнимает много времени. Если вы нанимаете некомпетентного человека на позицию, требующую существенного обучения в рабочем процессе, тем самым вы обременяете остальных членов команды, вынуждая их тратить время и силы на помощь новичку и исправление его ошибок.

Кандидаты должны обладать не только навыками решения конкретных задач, но и установкой на рост. Люди с таким складом ума уверены, что, приложив должные усилия, они смогут углубить свои познания и развить способности. Этот параметр можно оценить с помощью специальных пунктов опросника или во время собеседования. Например, задайте кандидату такой вопрос: «Не могли б вы описать ситуацию, когда вам что-либо не удалось? Если бы завтра вы снова столкнулись с подобной ситуацией, что вы сделали бы иначе?»

Позитивный настрой

советуем прочитать

Об авторах

Макс Уотсон (Max Watson) — студент Колледжа наук о Земле и минералах при Университете штата Пенсильвания.

Маргарет Лучано (Margaret M. Luciano) — доцент, преподаватель менеджмента и теории организации в Колледже бизнеса Смил Университета штата Пенсильвания.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Эффективность на расстоянии
Томас Чаморро-Премузик,  Эрика Дхаван
Женщины-руководители отважнее мужчин?
Джек Зенгер,  Джозеф Фолкман
Холодные ноги, ясная голова
Станислав Шекшня