Работа лидера

Чтобы выжить, Джеку Притчарду пришлось изменить свою жизнь. Тройное коронарное шунтирование и лекарства творят чудеса, объяснил мужчине хирург, но ответственность за изменение застарелых дурных привычек должен взять на себя пациент. Джеку предстояло бросить курить, начать правильно питаться, добавить в свою жизнь физические нагрузки и дыхательную гимнастику, а также научиться наконец отдыхать. Лечащий врач был готов отвечать на все вопросы и морально поддерживать его — но в долгосрочной перспективе все зависело только от поведения самого Притчарда. Перед врачом как перед лидером стояла задача убедить больного всерьез изменить образ жизни, а Джеку надо было понять, какие именно коррективы и как ему следует привнести в повседневность. 

В наши дни компании сталкиваются с похожими проблемами. Им приходится адаптироваться к переменам. Общественные, рыночные, поведенческие, конкурентные, технологические сдвиги в мировом масштабе вынуждают организации прояснять ценности, обновлять стратегии и осваивать новые подходы к работе. Зачастую самой трудной задачей для лидера становится сплочение коллектива вокруг корректирующих действий.

Мероприятия по адаптации необходимы там, где происходит ломка прежних убеждений, где устаревают приведшие к успеху ценности и открываются альтернативные (но столь же законные) пути развития. Запрос на коррективы возникает каждый день на каждом уровне организации — при реструктуризации или переналадке работы, при выработке и внедрении стратегии и, конечно, при слиянии компаний. Адаптировать работу приходится, если маркетинг конфликтует с производством, если участники кроссфункциональных команд не находят общего языка или если руководители жалуются на невозможность управлять происходящим. Адаптационные проблемы — это часто системные трудности без готовых решений.

Уметь побуждать коллектив корректировать свое поведение ради процветания в изменившейся обстановке чрезвычайно важно. Без подобных корректировок любую современную компанию ждет коллапс. Нынешний уровень конкуренции делает способность адаптироваться ключевым фактором лидерства на рынке. Тем не менее, большинству топ-менеджеров бывает нелегко убедить (а не заставить из-под палки) людей начать работать по-новому. Почему? Нам видятся две причины.

Во-первых, чтобы изменения произошли, руководителям надо самим отойти от привычных шаблонов поведения (перестать просто навязывать людям решения). Этот метод управления кажется естественным, ведь многие топы достигли своего положения именно благодаря умению брать на себя ответственность и решать проблемы. Но в моменты преображения «локус ответственности» переходит от начальства к подчиненным. Справляться с задачами адаптации призван не топ-менеджмент, а коллективный разум сотрудников всех уровней, которые прокладывают путь к решению, используя сильные стороны друг друга и преодолевая границы отделов и офисов.

Во-вторых, адаптироваться — значит переступать через себя, а это большой стресс. Людям приходится брать на себя новые роли, вступать в новые отношения, усваивать новые ценности, поведенческие модели, подходы к работе. Многие сотрудники вовсе не уверены, что их усилия и жертвы стоят того. Они хотели бы переложить все трудности на плечи босса. Лидерам предстоит их разочаровать. Вместо того чтобы предлагать готовые приятные ответы, они должны задавать подчиненным сложные и неудобные вопросы. Вместо того чтобы защищать коллектив от внешних угроз, они должны дать ему самому почувствовать необходимость изменений. Вместо того чтобы помочь людям сохранить привычные роли — разрушить существующий уклад и позволить сформироваться новым связям. Вместо того чтобы гасить конфликты — вытащить проблемы наружу. Вместо того чтобы поддерживать статус-кво — подвергнуть сомнению привычные устои и помочь коллегам отделить вечные ценности от отживших свое традиций.

Опираясь на опыт взаимодействия с менеджерами со всего мира, мы предлагаем шесть принципов лидерства в сфере адаптации. Итак, вам надо залезть на балкон, сформулировать задачи адаптации, справиться со стрессом, поддержать упорядоченное внимание, вернуть работу людям и защитить низовые лидерские голоса. Проиллюстрируем все эти принципы на примере адаптивных изменений в фирме по оказанию профессиональных услуг KPMG (Нидерланды).

Залезьте на балкон

Ирвин «Мэджик» Джонсон стал легендарным баскетболистом в том числе потому, что умел выкладываться по полной, не переставая контролировать ситуацию на площадке. Он видел ее целиком, словно из ложи для прессы или с какого-то балкона с идеальным обзором. Прославленный Бобби Орр точно так же играл в хоккей. Спортсмены вроде Джонсона или Орра быстро схватывают скрытую логику игры, в то время как другие игроки слишком погружаются в процесс и упускают ее, отвлекаясь на скорость движений, физический контакт, рев болельщиков и необходимость достигать результата. Большинство участников просто не замечают, кому сейчас удобно передать мяч, где есть риск потери инициативы и хорошо ли сотрудничают защита и нападение. Джонсоны и Орры следят за подобными деталями и учитывают их.

Бизнес-лидеры призваны найти свой балкон и научиться видеть закономерности в своей организации. Им нельзя позволять себе увлекаться игровыми моментами. Изменения требуют условий — а если их нет, дело лидера создать их. Ему следует помочь сотрудникам проникнуться историей предприятия, его славным прошлым — и понять, какие рыночные силы влияют на ход дел сегодня и какая ответственность за будущее лежит на каждом. Лидер вскрывает скрытую борьбу за власть и ценности, распознает приемы, с помощью которых сотрудники уходят от нагрузок, и отслеживает массу других функциональных и дисфункциональных реакций на перемены.

Если лидер не имеет возможности перемещаться между своим балконом и игровой площадкой, непрерывно анализируя создаваемые застарелыми привычками помехи для обновления компании, он, сам того не осознавая, становится заложником прежней системы. Не поднимаясь над суетой, лидер не в состоянии отслеживать бесконечно сложную динамику корректирующих изменений — и тем более влиять на нее.

Мы знакомы с несколькими лидерами (о некоторых из них пойдет речь в этой статье), которым в периоды корпоративных трансформаций удается проводить на балконе значительную часть своего драгоценного рабочего времени. Не видя общей картины, они не сумели бы вдохновить коллектив на преображение. Таким образом, умение залезать на балкон служит базой для пяти остальных принципов.

Сформулируйте задачи адаптации

Леопарду, обнаружившему стаю шимпанзе, редко удается добыть отставшую от коллектива обезьяну: шимпанзе умело работают с подобными угрозами. Но если на стаю набредет человек с ружьем, привычные приемы перестанут работать. Шимпанзе рискуют вымереть, пав жертвами браконьеров, если не найдут способ справиться с новой проблемой. Если компания не умеет быстро адаптироваться к изменениям ситуации, она тоже вымрет — просто по-своему.

Вспомните нашумевшую историю British Airways. В 1980-х годах, наблюдая революционные преобразования в индустрии авиаперевозок, глава компании Колин Маршалл решил, что пришла пора сделать ее образцом сервиса. А ведь в те времена сокращение BA (British Airways) чаще расшифровывали как Bloody Awful (совершенно ужасно)! Маршалл понимал, что его план, прежде всего, потребует корректировки ценностных установок, рабочих практик и взаимоотношений всего коллектива. Организация, состоящая из замкнутых в себе отделов и думающая о мнении босса больше, чем о мнении клиента, не могла стать любимицей всего мира. Колину Маршаллу нужна была компания, ориентированная на удобство потребителя, на взаимное доверие и уважение. Компания, где рамки отделов не мешают сотрудничеству. British Airways должна была усвоить новые ценности. Сотрудникам надо было научиться работать сообща и выработать общую ответственность за направление и результаты развития авиакомпании. Колин сформулировал основную задачу адаптации: создать атмосферу доверия на всех уровнях организации. Он один из первых известных нам лидеров, поставивших доверие во главу угла.

Чтобы повести British Airways за собой, Колину Маршаллу надо было донести до руководства компании суть угрозы, создаваемой недовольными клиентами: это техническая или адаптационная проблема? хватит ли для ее решения рекомендаций экспертов и технических улучшений базовых процедур — или придется всех сотрудников учить новым приемам и компетенциям — в том числе совместной работы?

Маршалл и его команда начали подробно изучать недостатки текущей работы. Они искали их тремя способами.

Во-первых, прислушивались к идеям и опасениям людей внутри и вне организации: встречались с летными экипажами, посещали нью-йоркский центр заказа билетов с 350 сотрудниками, бродили по помещениям для обработки багажа в Токио и сидели в залах ожидания аэропортов в разных странах. Прежде всего их интересовало: чьи ценности, убеждения, отношение и поведение стоило бы поменять для улучшения ситуации? как надо скорректировать приоритеты, ресурсы и возможности? кому и на какие жертвы имеет смысл пойти?

Во-вторых, Колин Маршалл с коллегами искали подсказки в конфликтах как симптомах потребности в переменах. Внешние проявления нестыковок между отделами говорили о необходимости разобраться в их глубинных причинах. Споры о вроде бы технических моментах — процедурах, графиках, субординации — оказывались признаками расхождений в ценностях и установках.

В-третьих, Маршалл и другие представители топ-менеджмента «оборотились на себя» и признали, что организация во многом отражает их собственную косность. На ранних этапах трансформации British Airways руководящую команду штормило: старые и новые ценности и правила боролись друг с другом, мешая всему коллективу работать, невзирая на границы функций и подразделений, и идти на необходимые компромиссы. Невозможно было не видеть, что подчиненные каждого руководителя представляют собой срез как лучших, так и худших сторон принятых в компании ценностей и стандартов, а значит, подсказывают специфику будущей работы по их корректировке.

Формулировка задачи адаптации стала отправной точкой пути British Airways к репутации любимой авиакомпании мира. Чтобы новая стратегия сработала, лидерам нужно изучить себя, своих подчиненных и потенциальные источники конфликта. Колин Маршалл понимал, что даже для разработки стратегии нужна предварительная работа по изменению себя.

Управляйте стрессом

Работа по адаптации порождает стресс. Прежде чем вовлекать людей в работу над задачами, к которым нет готовых решений, лидер должен осознать: человеческие способности к обучению ограничены. При этом сотрудники должны сами захотеть измениться в соответствии с новой реальностью. При психологической перегрузке они не сумеют обучиться новому — а в слишком спокойной обстановке не поймут, зачем вообще что-то менять. Лидер должен уловить эту тонкую грань и поддерживать баланс, не расслабляя, но и не пугая коллектив.

Чтобы поддерживать людей в оптимальном тонусе, следует следить за тремя фундаментальными аспектами труда. Это позволит лидеру мотивировать людей, не допуская ощущения беспомощности.

Во-первых, надо создать связующую среду. Лидер призван регулировать давление в коллективе, как в скороварке: по мере повышения температуры требуется иногда выпускать пар, иначе сорвет крышку. А высокая температура необходима: без нее ничего не приготовится.

В начале корпоративных преобразований связующей средой может стать площадка, где в безопасных условиях разные группы сотрудников будут обсуждать свои трудности, формулировать и анализировать противоречия — и выявлять установки, стоящие за столкновением точек зрения и ценностей. По мере назревания в дискуссию начнут включаться все новые вопросы. Например, в British Airways сдвиг от фокуса на себе к фокусу на клиенте занял примерно 4—5 лет и в процессе потребовал решения важных вопросов: как выстроить пользующуюся доверием руководящую команду, как наладить коммуникацию в сильно фрагментированной организации, как определить новые критерии результативности и компенсации, как разработать передовые информационные системы. Все это время сотрудники на всех уровнях учились находить требующие корректировки аспекты своего труда.

Долг лидера — задать последовательность и темп работы. Руководители слишком часто считают одинаково важным абсолютно все. Они запускают новые инициативы, не останавливая старые (а то и дают старт всем инициативам одновременно). Тем самым они дезориентируют и заваливают работой тех, кто должны взять на себя ответственность за нее.

Регулируя стресс коллектива, лидеру придется взять на себя ответственность различного рода и, возможно, по-разному использовать свой авторитет в зависимости от рабочей ситуации.

Во-вторых, лидер отвечает за постановку целей, защиту, ориентацию, управление конфликтами и формирование норм (см. врезку «Работа по адаптации невозможна без лидера»). Выполнение этих обязанностей важно и для менеджера в ситуации технических или процедурных изменений. Но в момент адаптации лидер иначе использует свою власть. Он ставит цели, формулируя задачу адаптации и указывая на ключевые вопросы и проблемы. Защищает, управляя скоростью перемен. Ориентирует сотрудников на новые роли и обязательства, проясняя новые деловые реалии — и ключевые ценности. Помогает обнажить скрытые конфликты, извлечь из них уроки и стимулы для творчества. Наконец, поддерживает организацию в следовании новым нормам и отказе от устаревших.

В-третьих, лидер должен всегда быть рядом и не терять хладнокровия: управление стрессом — едва ли не самое сложное в лидерстве. Буквально все вокруг будет вынуждать вас вернуться к прежним практикам. Так же как молекулы под давлением бьются о стенки скороварки, люди под прессингом конфликтов и трудностей повседневной работы будут сталкиваться с лидером, сопротивляющимся их желанию оставить все как есть. С одной стороны, лидерство предполагает глубокое понимание связанных с серьезной перестройкой работы страхов и компромиссов, переживаемых сотрудниками, — а с другой, требует умения выдерживать давление и сохранять решимость. В противном случае давление — и стимул для обучения и перемен — уйдет в свисток.

Лидер должен обладать эмоциональным ресурсом, позволяющим справляться с неопределенностью, фрустрацией и болью. Ему придется ставить непростые вопросы, не теряя самообладания. Подчиненные, коллеги и клиенты будут считывать все его вербальные и невербальные сигналы, пытаясь понять, что стоит за внешним спокойствием. Лидеру необходимо внушать людям убежденность: мы справимся!

Поддерживайте упорядоченное внимание

Сотрудники организации привносят в нее разный опыт, разные стереотипы, ценности, убеждения и привычки. Это многообразие очень важно как источник инноваций и передачи знаний. Невозможно обучиться новому, не открывшись иной точке зрения. И все же менеджеры всех уровней часто не готовы (или неспособны) к коллективной проработке нестыковок в точках зрения. Они стараются не обращать внимания на беспокоящие их шероховатости и поскорее восстанавливать равновесие — порой уклоняясь от нужных действий. Задача лидера — побудить сотрудников заметить и проанализировать непростые компромиссы, на которые они идут в отношении ценностей, процедур, стилей работы и авторитетов.

Такие компромиссы имеют место на всех уровнях организации, в том числе на самом верху. Если высшее руководство не в состоянии подать пример адаптации к новым условиям, с нею не справятся и низы. Как могут сотрудники скорректировать свой подход к труду и рабочим связям, если топ-менеджеры не готовы вытащить на свет божий и разрешить мешающие им противоречия? Как признался нам Ян Карлзон, легендарный гендиректор Scandinavian Airlines System (SAS), «Одна из самых увлекательных миссий лидера — сделать так, чтобы руководители компании услышали друг друга и начали учиться друг у друга. Уловив, из каких посылок исходит каждый, они перестанут спорить и проложат дорогу к выработке совместных решений. Задача лидера — сделать конфликт видимым и использовать его как источник творческой энергии».

Поскольку уклонение от работы в наших организациях цветет буйным цветом, лидер призван работать с факторами, мешающими людям внедрять в свой труд необходимые изменения. Стоит организации объявить о начале трансформации, поднимают голову все варианты такого уклонения: поиск козла отпущения, отрицание фактов и вины, формальный подход к работе, переход на личности. Отвлекающие моменты нужно фиксировать немедленно, чтобы помогать людям вернуться к важному.

Если место диалога занимает бесплодное противостояние, лидер должен вмешаться и побудить команду по-новому взглянуть на проблему. Надо подобрать вопросы, помогающие разобраться в происходящем, распутать клубок противоречий и уйти от поляризации на основе поверхностного недопонимания. Там, где люди начинают винить во всем окружающих, высшее руководство или непосильную нагрузку и это их стопорит, лидеру следует внушить коллективу чувство ответственности за свои действия и высвободить тем самым ресурсы для успешной работы. Если команда распадается и каждый начинает охранять свой участок работы, задача лидера — продемонстрировать важность сотрудничества. Люди должны понять, насколько полезно получать совет и помощь товарища при решении проблем. В частности, один из наших знакомых глав компаний использует встречи руководства — даже посвященные производственным и техническим вопросам — для обучения команды совместной работе над проблемами адаптации.

Сознательно избегает работы по корректировке своих практик лишь небольшая доля менеджеров. Как правило, люди испытывают к этой работе смешанные чувства. Им хочется и продвинуться в решении непростых рабочих задач или начать жить в большем согласии с обновленными и проясненными ценностями — и избежать связанного с переменами стресса. Миллионы граждан США мечтают, чтобы дефицит федерального бюджета снизился — но как-нибудь не за счет их налогов, льгот или рабочих мест. Ровно так же и менеджеры могут считать работу по адаптации приоритетом — и при этом не желать отказываться от привычных практик. Лидеры нужны нам, чтобы помочь сохранить фокус на трудном, но важном. Упорядоченность, дисциплина внимания — это валюта лидерства.

Верните работу людям

Каждый человек в организации имеет эксклюзивный доступ к информации, порождаемой его собственными действиями. И у каждого своя точка зрения на потребности и возможности компании. Раньше всего чувствуют изменения на рынке обычно рядовые сотрудники — и стремящаяся к процветанию компания должна уметь донести их информацию до уровня принятия тактических и стратегических решений. Если люди, получающие эксклюзивную информацию, не используют ее по назначению, вся компания начинает отставать.

Но слишком часто сотрудники ждут решения рыночных проблем от вышестоящего руководства, хотя ответственны за них сами. Чем серьезнее и упорнее стресс, сопровождающий корректирующие мероприятия, тем опаснее такие ожидания. Подчиненные быстро уходят в пассивный режим, и все решения берут на себя руководители, гордые своим умением находить ответы на все вопросы. В краткосрочной перспективе баланс восстанавливается — но затем приходит самоуспокоенность и привычка уклоняться от нагрузки и тем самым защищаться от ответственности, переживаний и необходимости меняться.

Побудить людей взять на себя больше ответственности непросто. Многие рядовые сотрудники предпочитают автоматически выполнять указания — но и многие менеджеры привыкли относиться к подчиненным как к машинам, которые требуют постоянного контроля. Дав сотруднику возможность самому формулировать и решать задачи, менеджер встанет перед необходимостью учиться поддерживать, а не контролировать. Подчиненный, со своей стороны, должен будет научиться брать на себя ответственность.

Чтобы вдохновить на это сотрудников SAS, Ян Карлзон начал больше доверять им и децентрализовал принятие решений. Лидер должен дать людям почувствовать бремя ответственности. «Главное — чтобы они сами нащупали проблему, — говорит Ян. — Вы не добьетесь успеха, если люди глубоко внутри себя не осознают задачу и не согласятся с ее решением». Карлзон стремился к максимальной вовлеченности сотрудников.

В течение первых двух лет работы в SAS он до 50% рабочего времени уделял прямому общению на расширенных встречах и непрямому в различных форматах: через семинары, мозговые штурмы, обучающие упражнения, новостные бюллетени, брошюры и информацию в СМИ. Степень проникновения новых правил в жизнь компании Ян Карлзон демонстрировал через многообразные символические действия — например, отказ от отдельной столовой для топ-менеджеров или сожжение тысяч страниц руководств и инструкций. Его присутствие чувствовалось повсеместно: он встречался с людьми внутри и вне компании и прислушивался ко всем ним. Ян даже написал книгу «Моменты истины» (вышла в «Альпине Паблишер», 2011 г.), где разъяснял свои ценности, философию и стратегию. Как отмечал сам Карлзон, «если даже никто больше ею не заинтересуется, по крайней мере, книгу прочтут мои сотрудники».

Лидер также должен развивать коллективную уверенность в себе. Вновь процитируем бывшего руководителя SAS: «Люди не рождаются уверенными в себе. Сломать можно даже самого самоуверенного из нас. Уверенность приходит с успехом, с опытом — и с хорошей атмосферой в компании. Важнейшая роль лидера — вселять в людей уверенность в своих силах, делать так, чтобы они не боялись риска и ответственности. Если они совершают ошибки, вы должны их поддержать».

Защитите низовое лидерство

Дать право голоса всем сотрудникам — значит заложить фундамент организации, готовой экспериментировать и учиться. Но зачастую в рабочей среде нетипичная активность — например, сообщение наверх о проблемах или «слишком» творческий подход — подвергается обструкции. Такие голоса разрушают баланс, и самый легкий для компании способ вернуть его — нейтрализовать их, якобы во имя комфортной командной работы и согласованности действий.

Голоса снизу обычно не слишком слышны. Люди, высказывающиеся по вопросам, не входящим в их сферу ответственности, обычно испытывают неловкость, а порой слишком накручивают себя, чтобы решиться выступить. Конечно, все это дополнительно затрудняет эффективную коммуникацию. Такие сотрудники порой неправильно выбирают время и место, действуя в обход субординации и формальных каналов связи. Но в самом косноязычном крике души может заключаться важнейшее озарение — и его надо услышать и принять во внимание. Если мы заткнем уши, потому что голос снизу прозвучал не вовремя, неясно или вроде бы не по делу, то не получим потенциально ценную информацию — и остановим развитие потенциального лидера.

Именно так случилось с Дэвидом, менеджером в крупной производственной компании. Когда начальство стало призывать сотрудников отыскивать проблемы, открыто заявлять о них и брать на себя ответственность, он откликнулся и поднял вопрос об одном из проектов, инициированных лично гендиректором, — проблеме, которую не решались устранить и давно замели под ковер. Все понимали, что такие вещи не обсуждаются, но Дэвид был убежден: продолжение проекта способно навредить ключевым элементам всей стратегии компании. Он открыто спросил о нем на встрече в присутствии своего менеджера и гендиректора. Дэвид привел конкретные детали проблемы, перечислил варианты ее решения и описал, что будет, если проект не остановят.

Глава компании пришел в бешенство, заставил его замолчать — и расхвалил положительные аспекты своего любимого проекта. После встречи менеджер стал кричать на Дэвида: «Ты кем себя возомнил, кому вздумал указывать? Ты просто имеешь на гендира зуб за то, что идея его проекта не пришла в голову тебе самому!» Тема была закрыта.

Дэвид разбирался в сути проекта лучше, чем и менеджер, и даже гендиректор. Но ни тот, ни другой не заинтересовались его мнением, не проверили его выкладки, не поверили, что он действует с полной ответственностью и в интересах компании. Дэвид быстро сообразил, что ублажать босса намного эффективнее, чем думать о реальных проблемах. Отказавшись слушать голоса снизу, глава компании и начальник Дэвида сообща уничтожили возможного будущего лидера. Что с ним будет дальше? Он либо уволится, либо станет приспособленцем.

Лидеры должны быть готовы к тому, что сотрудники начнут поднимать вопросы, указывающие на назревающую необходимость адаптации. Лидеры призваны защищать тех, кто выявляет внутренние противоречия. Чаще всего эти сотрудники видят проблемы с точки зрения, недоступной руководству. Поэтому имеет смысл сопротивляться инстинктивному желанию испепелить взглядом или иначе утихомирить «критикана». Да, все мы переживаем, не раскачает ли критика нашу уютную лодку. Но наш долг в этой ситуации — залезть на балкон, подавить свой гнев и задуматься: что этот сотрудник хочет до меня донести? а вдруг мы действительно чего-то не понимаем?

KPMG: работа по адаптации

Чрезвычайно успешная нидерландская компания KPMG — отличный пример вовлечения всей компании в корректирующие действия. В 1994 году председатель совета директоров Рюд Кудейк признал существование новой стратегической задачи. Несмотря на то, что это партнерство фирм в сфере аудита, консалтинга и расчета налогов было отраслевым лидером в Нидерландах и приносило большую прибыль, его возможности для роста в обслуживаемых сегментах оказались ограничены. Маржинальность аудиторского направления снижалась по мере насыщения рынка, да и в консалтинге конкуренция все время нарастала. Кудейк видел, что пора начинать расти в более прибыльных сегментах, — но не понимал, как их определить.

Возглавляемый им совет директоров был убежден: у фирмы достаточно аналитических инструментов, чтобы выработать стратегию, то есть исследовать тренды и переломные моменты, разобраться в ключевых компетенциях, оценить конкурентные преимущества и наметить вероятные возможности.

Намного меньше уверенности было в том, что получившуюся стратегию удастся последовательно воплотить в жизнь. Исторически компания сопротивлялась попыткам перемен: входивших в нее партнеров все и так устраивало. Они привыкли к успеху и не видели причин обучаться новым приемам ведения бизнеса, будь то у других фирм в рамках KPMG или у кого-то ниже по иерархии. Перед KPMG встала сложнейшая задача адаптации — изменить отношение партнеров и всю культуру организации. Рюд Кудейк со своего балкона видел, что переменам мешает сама структура компании. По сути, она была примером не полноценного партнерства, а феодальной раздробленности с 300 мелкими князьками. Успех KPMG был суммой их достижений, а не единого усилия 300 соратников в стремлении к общей цели. Он измерялся исключительно прибыльностью каждой части в отдельности. Как выразился один из партнеров, «добился нужной суммы? Хороший мальчик!». В результате каждый ютился в своих узких рамках и почти ни с кем не обменивался опытом. Поскольку независимость ценилась очень высоко, конфликтов было мало, и они скрывались. Если бы партнеры захотели сопротивляться общекорпоративным изменениям, им не пришлось бы заявлять об этом прямо. Стандартным приемом в подобных случаях был молчаливый саботаж.

Рюд знал также, что эта любовь к независимости мешала развиваться новым талантам. Директора подразделений поощряли подчиненных в двух случаях: если те не допускали недочетов и каждую неделю отрабатывали максимум оплачиваемых часов. Никакого акцента на творчество или инновации. При оценке работы сотрудников в расчет брались ошибки, а вовсе не оригинальные находки или свежий взгляд. Рюд Кудейк видел общую картину стоящей перед организацией задачи по изменению поведенческих шаблонов — но понимал, что простым распоряжением ее не решить. Можно было только попытаться создать условия, в которых люди сами ощутили бы потребность в переменах. Председатель совета директоров запустил соответствующий процесс.

Для начала он собрал на совещание все 300 партнеров и заговорил с ними об истории KPMG, о текущих реалиях бизнеса и о проблемах, с которыми компании предстояло столкнуться. Затем Кудейк поднял вопрос о том, что можно сделать, чтобы измениться, и спросил мнения коллег о путях решения проблем. Начав стратегическую инициативу с диалога, а не приказа, он расположил к себе партнеров. Опираясь на возникшее доверие и свой авторитет, Рюд Кудейк убедил партнеров освободить 100 человек на партнерских и непартнерских позициях от обычных задач ради работы над стратегическими. Почти четыре месяца они посвящали новой инициативе 60% рабочего времени.

Рюд и его коллеги собрали команду по стратегической интеграции из 12 старших партнеров и 100 профессионалов («Сотни») с разных уровней и из разных сфер деятельности. Само вовлечение в крупную стратегическую инициативу людей рангом ниже партнера было чем-то неслыханным и сразу задало новый тон. К мнению многих из этих людей никогда ранее не прислушивались — его вообще никто не спрашивал. Сотня, разделенная на 14 групп по задачам, трудилась в трех областях: оценивала будущие тренды и их сломы, определяла ключевые компетенции и искала способы работы со стоявшими перед компанией задачами адаптации. Им выделили целый этаж и собственную группу поддержки и позволили не соблюдать традиционные правила и стандарты. Директор KPMG по маркетингу и коммуникациям Хенни Бот участвовала в инициативе как проект-менеджер.

По мере выработки стратегии участники начали конфликтовать с существующей культурой компании. Почему? Тесные рамки старых норм буквально не давали им выполнять новые задачи. Уважение к личности в ущерб эффективности командной работы, приоритет индивидуальных убеждений над здоровой дискуссией, верность своему феоду как помеха решению кроссфункциональных проблем — все это душило процесс. И, что хуже всего, участники групп по задачам заметили, что привыкли избегать обострений и не умеют обсуждать возникающие противоречия. Некоторые группы стали просто неспособны продолжать работу над стратегией.

Чтобы заострить их внимание на необходимых переменах, Бот предложила группам рассказать, какая культура в компании сейчас и какая была бы им полезна. Оказалось, что они почти не пересекаются. Основные требования текущей культуры: вырабатывай особую точку зрения, требуй совершенства, избегай конфликтов. Основные требования культуры мечты: обеспечивай условия для самореализации, создавай атмосферу заботы, поддерживай доверительные отношения с коллегами. Определив разницу между культурами, KPMG удалось сформулировать задачу адаптации, которую изначально заметил Рюд Кудейк. Другими словами, люди, которым предстояло осуществлять перемены, наконец-то поняли, что конкретно им надо изменить в себе самих. Как KPMG могла преуспеть в реализации компетентностной стратегии, зависящей от сотрудничества между разными частями и уровнями организациями, если это было невозможно даже в рамках специально созданных групп? Вооружившись пониманием проблемы, участники групп получили шанс стать амбассадорами перемен в своих коллективах.

Каждому участнику предложили определить задачу адаптации лично для себя. Какие подходы, модели поведения, привычки ему следовало поменять и что именно сделать для этого? Кого надо было вовлечь в процесс, чтобы эти личные корректировки закрепились? Выступая в роли коучей и консультантов, участники обменивались поддерживающей обратной связью и предложениями. Они учились доверяться, прислушиваться и давать советы с искренней заботой друг о друге.

Прогресс в этих областях резко поднял уровень взаимного доверия. Участники инициативы стали осознавать, как корректировка поведения изменит их повседневный труд. Они поняли, как выявлять нуждающиеся в адаптации аспекты, и выработали язык для обсуждения необходимых шагов по развитию корпоративного умения решать проблемы. Сотрудники много говорили о диалоге, об уклонении от работы, об использовании коллективного разума группы. Они научились конструктивно указывать друг другу на дисфункциональное поведение и начали выстраивать культуру, нужную для внедрения новой корпоративной стратегии.

Несмотря на важнейшие достижения на пути к единому пониманию задачи адаптации, Рюду Кудейку, совету директоров и Хенни Бот приходилось постоянно заниматься регулированием уровня стресса в коллективе. Сам процесс был психологически непростым. Работа над стратегией предполагает широкие формулировки задач с минимальным набором правил, а в KPMG люди привыкли к жестко прописанным инструкциям. Кроме того, стратегия требует творческого подхода. На одной встрече за завтраком член совета директоров даже залез на стол в попытке разбудить в группе креативность и помочь людям отбросить ненужные правила. Этот радикальный, неожиданный жест только усугубил нервозность: ни один партнер прежде себе такого не позволял. Люди осознали: опыт работы в KPMG подготовил их лишь к выполнению рутинных задач совместно с очень похожими коллегами из собственного подразделения.

Новый процесс допускал разногласия и обращал внимание участников на острые моменты, помогая им научиться конструктивно прорабатывать конфликты. Чтобы не доводить противостояние до скандала, использовался ряд приемов.

• Когда напряжение в очередной раз достигло пика, сотню собрали на встречу в формате шоу Опры Уинфри и предложили всем высказать свои претензии напрямую совету директоров. Директора сидели в центре и отвечали на нелицеприятные вопросы аудитории.

• Во избежание нежелательного поведения придумывались санкции. Поскольку в Нидерландах обожают футбол, всем участникам процесса выдали желтые карточки вроде тех, что судьи показывают нарушителям правил. С помощью такой карточки можно было остановить человека, который во время спора переставал слышать и понимать доводы и мнения других.

• У участников выработалась собственная система символов. Прежнюю KPMG они сравнивали с бегемотом — большим, неуклюжим, сонным и атакующим любого, кто покусится на его привычный образ жизни. Будущую KPMG уподобляли дельфину — задорному, готовому учиться и идти на жертвы ради товарищей. Дошло до экспериментов с одеждой как знаком отношения к работе: тем летом клиенты с удивлением замечали в офисах компании менеджеров в бермудах и футболках.

• Участники инициативы сознательно добавляли в рабочую жизнь веселья. Кто-то организовывал велосипедные заезды, кто-то посещал с коллегами лазерный тир в местном развлекательном центре. Однажды бурная дискуссия о силе коллектива перешла в конкретное действие: люди вышли из офиса и все вместе сдвинули с места массивный бетонный блок.

• Чтобы сообща финализировать этапы работы, многократно проводились двух- и трехдневные выездные встречи.

Все это вместе меняло подходы и поведенческие шаблоны. Постепенно любознательность стала цениться выше, чем готовность подчиняться правилам. Люди перестали смотреть в рот самому высокопоставленному участнику совещания и научились вести честный диалог об идеях, невзирая на авторитеты. Вместо того чтобы упорно отстаивать при обсуждении решений собственное детище, люди начали прислушиваться к точке зрения коллег. В коллективе возникла уверенность в способности людей из разных подразделений работать сообща и решать проблемы. Самые пытливые, задающие проницательные вопросы сотрудники стали пользоваться максимальным уважением.

Честно взглянув в лицо стратегическим и адаптационным задачам, KPMG как целое сдвинулась от проверок к гарантиям, от производственного консалтинга к формированию корпоративного видения, от реинжиниринга бизнес-процессов к разработке организационных возможностей и от обучения клиентов традиционным навыкам к созданию самообучающихся организаций. Группы по задачам обнаружили новые деловые возможности на сумму в $50—60 млн.

Многие старшие партнеры, убежденные, что в фирме, заточенной под аудит, не место творчеству, были поражены тому, сколько креативной энергии, энтузиазма, силы воображения и готовности идти на риск вскрыла инициатива. Фундаментальные перемены в психологии всей фирмы можно проиллюстрировать двумя историями.

Один менеджер среднего звена набрался смелости и запустил собственный проект. Он заметил открывшуюся возможность предложить услуги KPMG виртуальным организациям и стратегическим альянсам и объехал полмира в процессе переговоров с лидерами 65 виртуальных организаций. Результаты его инновационных изысканий позволили KPMG войти на новый растущий рынок. Кроме всего прочего, этот менеджер представил обновленную KPMG миру, выступив на глобальном форуме с программной речью и рассказав о своих достижениях.

А 28-летняя аудитор успешно провела для группы авторитетных старших партнеров-мужчин полнодневное мероприятие по изучению деловых возможностей, связанных с внедрением фирмой новых стратегий. Буквально годом ранее такое было бы невозможно. Старшие партнеры просто не стали бы слушать нижестоящего сотрудника.

Лидерство как самообучение

Многие инициативы по трансформации организаций через слияния и поглощения, реструктуризацию, оптимизацию и обновление стратегии проваливаются из-за того, что менеджерам не удается осознать предстоящую работу по корректировке самой сути работы. Они совершают классическую ошибку: берутся за задачи адаптации как за привычные для руководства компании сугубо практические технические проблемы.

Последствия этой ошибки подрывают всю работу лидерства в современной организации. Руководители, формирующие стратегию компании, имеют доступ к техническим наработкам и инструментам, нужным для расчета преимуществ слияния или реструктуризации, для понимания будущих трендов или их завершения, для поиска возможностей, картирования существующих компетенций и выявления рычагов поддержки нужного стратегического направления. Все эти инструменты и техники присутствуют в готовом виде как внутри организации, так и вне ее (в консалтинговых фирмах) и, безусловно, чрезвычайно полезны. Однако во многих случаях вроде бы надежные стратегии не удается внедрить. А причину этого определяют неверно: сама стратегия, мол, была отличная, просто не справились с реализацией.

На самом же деле зачастую проблема в самой стратегии: при ее формировании было проигнорировано слишком много точек зрения. Неспособность компании осуществить необходимую работу по адаптации при выработке стратегии — верный признак технической ориентированности высшего руководства. Как чаще всего действует менеджер? Придумывает свое решение проблемы и пытается одним коллегам его «продать», а других обойти или вынудить согласиться. Во многих случаях лидеры, их команда и консультанты не могут определить, какие корректировки внутри компании понадобятся для будущих перемен, не могут реализовать эти корректировки — и даже не могут спросить себя: «Кто и чему должен научиться, чтобы выработать, уяснить, поддержать и внедрить новую стратегию?».

Упомянутая техническая ориентированность мешает инициативам по перестройке бизнес-процессов и реструктуризации компании. Консультанты и менеджеры хорошо знают, как (формально) надо ставить цели, проектировать рабочие процессы, документировать и представлять аудитории результаты или определять, кто и что должен делать. Именно этот сугубо механистический подход к переосмыслению работы в компании и снижает эффективность процесса. Менеджеры не дают себе труда определить, что надо поменять в подходах к работе, и не привлекают к сотрудничеству людей, призванных воплощать их решения в жизнь. Топ-менеджеры не хотят вкладывать время и душу в попытки разобраться в сути проблем и провести коллектив через сложности переходного периода. Проектирование, реинжиниринг, разработка процессов — все эти термины изначально не совсем корректны в применении к труду живых людей.

Подведем итоги. Распространенное мнение, будто задача лидера — создать концепцию развития и побудить людей следовать ей, неверно, ибо рассматривает ситуации адаптации как технические: авторитетная фигура прозревает будущее компании, а все остальные покорно идут за ней. Сущность лидерства здесь сводится к сочетанию некоего возвышенного знания с навыками продавца. На самом же деле корпоративный успех в решении задач адаптации достигается принципиально иным путем. Ситуации, требующие корректирующих мер, очень трудно описать и разрешить именно потому, что они требуют усилий и обязательств как рядовых, так и руководящих работников. Их невозможно уладить гениальными догадками лидеров: за работу с встающими перед коллективом проблемами должен взять на себя ответственность каждый сотрудник.

Лидерство — это каждодневный труд. Его нельзя ограничить несколькими лицами, мероприятиями или случаями. Наш мир, в том числе деловой, сталкивается с задачами адаптации постоянно. Если руководителю поручают урегулировать конфликт притязаний сотрудников, он и его подчиненные встают перед задачей адаптации. Если менеджер видит, что конкретная проблема требует технического решения, которое, однако же, предполагает изменение отношения и привычек персонала, — это тоже задача адаптации. Если сотрудник, связанный с обслуживанием клиентов, замечает противоречие между высшими целями организации и спускаемым ему сверху планом, он сталкивается одновременно с задачей адаптации, а также с рисками и возможностями низового лидерства.

В этом контексте лидерство требует стратегии обучения. Лидер — классический или низовой, облеченный или не облеченный властью — призван помочь людям признать задачу и начать с ней работать, корректируя свои ценности, мнения и трудовые привычки. Для авторитарного лидера, гордящегося своим талантом «решалы», эта истина станет неприятным открытием. С другой стороны, теперь ему не придется заранее знать ответы на все вопросы и нести весь груз ответственности. Для человека, привыкшего к лидерству по вдохновению или по совету коуча, такие перемены тоже окажутся неоднозначными. Растущие потребности в адаптации требуют от современного руководителя брать на себя ответственность, не ожидая откровения свыше или запроса извне. Для лидерства нужна всего лишь задача, требующая решения.