Перестаньте
недооценивать клиентов

Еще Питер Друкер говорил, что истинная цель любого бизнеса — создание и удержание клиента. Это понимает большинство руководителей, но лишь немногие претворяют эту идею в жизнь. Испытывающие постоянное давление и вынужденные гнаться за прибылью лидеры не видят иного выхода, кроме как добиваться быстрых финансовых результатов за счет снижения качества продукта, урезания объема услуг, повышения цен и иного ущемления клиентов. Такая стратегическая недальновидность подрывает лояльность потребителей и снижает создаваемую ими ценность для организации.

Так быть не должно. Лояльные клиенты необходимы и акционерам, и руководству. Мое исследование показало, что лидеры по уровню доверия клиентов — компании, имевшие лучший в отрасли индекс потребительской лояльности или удовлетворенности в течение трех и более лет, — наращивали выручку примерно в 2,5 раза быстрее конкурентов и в последующие 10 лет приносили акционерам в 2—5 раз больше денег. И все же компании и инвесторы продолжают ставить квартальную выручку выше отношений с клиентами. Тому есть три главных причины: правила раскрытия финансовых данных публичными компаниями и стандарты корпоративного бухучета не требуют (или почти не требуют) отчетов о клиентской ценности; у большинства компаний нет необходимых ресурсов для выстраивания отношений с клиентами; в традиционной организационной структуре функциональные приоритеты ставятся выше потребностей клиентов.

Эта проблема уходит корнями в 1890-е годы, когда возник современный бухучет, но нынешних масштабов она достигла в 1970-х, когда Милтон Фридман провозгласил эру главенства акционеров, заявив, что цель существования компаний — обогащение их владельцев. С тех пор бизнес сильно усовершенствовал системы и ­практики, ­обеспечивающие достижение этой цели. Десять лет назад Роджер Мартин, в то время декан Школы менеджмента Ротмана Университета Торонто, перевернул эту концепцию и объявил начало новой эпохи — капитализма потребителей, при котором максимальную выгоду акционерам приносит тот, для кого клиент превыше всего. Мартин не оспаривал базовый тезис Фридмана, но указывал, что его реализация оказалась неудачной. Слепая погоня за выгодой для акционеров вылилась в управление их финансовыми ожиданиями.

К идеям Мартина прислушались немногие. Даже те лидеры, которые соглашались с его логикой, резонно беспокоились о краткосрочной выручке: не упадет ли она при смещении фокуса на клиентов, не возмутятся ли инвесторы? Кроме того, необходимые для новой эпохи технологии, навыки и системы оценки показателей тогда еще находились в зачаточном состоянии. Десять лет назад принимать подобную стратегию было рискованно; время перемен не пришло.

В наши дни эти пробелы уже заполнены: появились новые инструменты и технологии бухучета, компании стали принципиально иначе выстраивать свою работу и, что особенно важно, инвесторы начали видеть основной источник корпоративной ценности именно в клиентах. Этот взгляд стали разделять и главы компаний. В августе 2019 года ассоциация Business Roundtable, объединяющая крупнейшие фирмы США, опубликовала заявление о целях корпорации, в котором создание ценности для клиентов стояло в одном ряду с созданием ценности для акционеров.

Проработав 30 лет с сотнями компаний из разных отраслей, я выделил четыре общих стратегии, применяемых лидерами по уровню лояльности для улучшения результатов. Эти успешные компании создают системы для измерения клиентской ценности и инвестируют в необходимые технологии, используют методы дизайн­мышления для повышения лояльности, строят работу вокруг потребностей клиентов и вовлекают в процесс трансформации всю компанию и ее стейкхолдеров — сотрудников, совет директоров, инвесторов. Но прежде чем рассмотреть каждую из стратегий, разберемся с понятием клиентской ценности.

Вы в ответе за своих клиентов

У понятия «клиентская ценность» есть несколько определений. Я употребляю его в значении «общая пожизненная стоимость клиентской базы компании». Компания может повышать этот показатель, привлекая больше ­клиентов, увеличивая отдачу от существующих, удерживая их дольше, упрощая (и удешевляя) их взаимодействие с фирмой за счет цифровых технологий и т. д. Дальновидные и заботящиеся об интересах клиента лидеры, такие как Джефф Безос из Amazon, Джим Синегал из Costco и Джек Бреннан из Vanguard, давно поняли, насколько важно рассматривать ценность клиентов как актив и не зацикливаться на краткосрочной выгоде или квартальной выручке. Именно это вывело их компании в лидеры по уровню потребительской лояльности. Отметим, что такие компании, как правило, либо успешно сопротивляются давлению инвесторов, либо вообще избегают его: зачастую это кооперативы, непубличные компании и фирмы, возглавляемые основателями.

Есть много способов разрушить клиентскую ценность. Чтобы увеличить выручку, поставщики промышленного ПО порой взимают с корпоративных клиентов сборы за замену, из-за которых общая стоимость владения повышается чуть ли не втрое. Стремясь снизить расходы на оплату труда, колл-центры часто призывают операторов завершать разговор побыстрее. В попытках сократить операционные издержки ресторанные сети иногда подают вместо свежих блюд, приготовленных по заказу, размороженные полуфабрикаты. В итоге финансовые отчеты выглядят привлекательнее, и подобные тактики могут даже приводить к краткосрочному росту прибыли. Однако все это отпугивает существующих и потенциальных клиентов: они уходят к конкурентам, больше ориентирующимся на интересы потребителей.

Учитывая значение клиентской ценности, ее необходимо отслеживать так же тщательно, как и другие ключевые активы (недвижимость, оборудование, складские запасы и биржевые ценные бумаги). Кроме того, нужно последовательно отражать ее в квартальных и годовых финансовых отчетах, чтобы инвесторы могли делать обоснованные выводы о работе компании, в том числе в контексте отрасли. Однако

большинство лидеров ошибочно считает, что измерять клиентскую ценность слишком сложно и дорого. Они привычно полагаются на вековую традицию бухучета с упором на физические и финансовые активы, при котором ни отчет о прибыли, ни сводный баланс не дают представления о ценности клиентов.  

Но инвесторы начинают осознавать важность этого показателя, и теперь многие растущие компании при подготовке к IPO особо упирают на свои успехи в наращивании ценности клиентской базы (многие из этих стартапов настолько увлекаются привлечением клиентов, что остаются без прибыли). Мы с коллегами из Bain изучили отчеты по форме S-1, представленные в 2018 году в Комиссию по ценным бумагам и биржам 309 компаниями в рамках подготовки к акционированию. Почти в четверти отчетов содержались метрики, не входящие в общепринятые стандарты бухучета: число активных клиентов, число новопривлеченных клиентов, количество покупок на клиента, а также выручка по когортам новых клиентов.  

Ряд публичных компаний, включая Costco, AMC Entertainment Holdings, Humana и American Express, также отражают в отчетах все больше разнообразных метрик клиентской ценности. То же делают и многие телекоммуникационные фирмы: Verizon, AT&T, T-Mobile. Энергетическая компания E.ON указывает годовое изменение числа клиентов в аудированной финансовой отчетности. Годовой отчет E.ON за 2018 год отражал снижение числа клиентов в Великобритании на 200 тыс. и рост в Германии на 100 тыс. при стабильных показателях в прочих регионах. «Как клиентоориентированная компания, мы считаем умение привлекать новых и удерживать существующих клиентов важнейшим фактором успеха», — заявили в E.ON. Организация отслеживает метрики лояльности с 2013 года и раскрывает свои показатели относительно конкурентов. Страховой гигант Allianz начал делать это еще раньше.  

Это только начало — и пока что инвесторы не получают полной картины, поскольку стандартов и требований к отчетам о клиентской ценности еще не существует. Те немногие компании, которые обнародуют свои показатели в этой сфере, сами решают, какую именно информацию раскрывать. Кроме того, разные фирмы могут рассчитывать одни и те же метрики по-разному, или корректировать их в своих интересах, или просто не включать в отчетность то, что мешает создать нужную картину.

Мы не сможем полностью перейти к эпохе капитализма потребителей до тех пор, пока не будут приняты стандарты бухгалтерского учета, требующие раскрытия четких и проверяемых данных об отношениях компании с клиентами. В финансовом мире давно ведется дискуссия на эту тему. Совет по стандартам финансового учета, Совет по международным стандартам финансовой отчетности и другие органы уже предпринимали попытки улучшить отчетность по нематериальным активам, в том числе по клиентской ценности. Их усилия постоянно наталкивались на сложности, связанные с методологией оценки, различиями в отраслевых практиках и издержками на комплаенс.  

Я предлагаю подходить к раскрытию информации максимально честно: это упростит работу бухгалтерии и перенесет бремя оценки на инвесторов.

Что хотят знать инвесторы 

Пока мы ждем четких стандартов и правил, компании должны взять инициативу на себя и начать последовательно раскрывать в финансовых отчетах корректную информацию о своем прогрессе в наращивании клиентской ценности. Только в этом случае инвесторы смогут целенаправленно поощрять соответствующие инвестиции. В большинстве случаев будет достаточно трех новых проверяемых метрик:  

• общее число новых клиентов, привлеченных за отчетный период, и число новых клиентов, оставшихся на конец периода;

• число существующих (или постоянных) активных клиентов (постоянные клиенты — те, кто взаимодействует с компанией не менее года; активные — те, кто в течение последнего года совершал покупки);

• выручка на одного нового и на одного существующего клиента.

Даже видя только эти метрики, инвесторы смогут определить изменчивую ценность клиентов как актива (см. врезку «Клиентская ценность: взгляд инвестора»).  

Сбор данных не должен вызывать сложностей: большинство фирм уже отслеживают эти метрики. Методы расчета клиентской ценности в подписном бизнесе (розничные банковские услуги, кабельное телевидение, SaaS) и в неподписном (продуктовая розница, поставка комплектующих) несколько разнятся — но базовые принципы общие. Фирмам с подписной моделью, допускающей также разовые покупки, потребуется всего одна дополнительная метрика — число заказов от новых и существующих клиентов за отчетный период.  

Чтобы помочь инвесторам провести более детальную оценку, компания может раскрыть затраты на привлечение и обслуживание клиентов в разных сегментах, а также привести их разбивку на когорты по количеству и доходности. Оценить клиентскую базу также помогло бы раскрытие объема покупок и показателей удержания среди 20% крупнейших клиентов по сравнению с остальными 80%. Многие компании могут счесть эту информацию конфиденциальной — но она настолько важна для корпоративной оценки, что я убежден: инвесторы должны иметь к ней доступ. (Подробнее о когортах клиентов см. в статье Дэниела Маккарти и Питера Фейдера «Как оценить компанию по ее клиентам».)

Количественные показатели (например, индексы лояльности и удовлетворенности) пригодятся инвесторам для оценки доверия клиентов. Эти оценки компания должна получать от независимых сторонних организаций, которые раскрывают свою методологию, и представлять в едином формате. Если это невозможно, компания должна предъявить проверяемые доказательства точности своих данных и их сопоставимости с метриками других компаний.  

Как увеличить клиентскую ценность 

Раскрытие информации необходимо для приоритизации клиентской ценности, но как именно создается эта ценность? Далее мы рассмотрим четыре стратегии, которые помогают компаниям добиться ее устойчивого планомерного роста.

1. Разрабатывайте надежные процессы и инструменты для управления ценностью клиентов. Чтобы вовлечь сотрудников в эту работу и убедить инвесторов в необходимости вложений в нее, прежде всего, нужно четко осознать, чего вы хотите добиться: какова текущая общая пожизненная стоимость клиентской базы и какую финансовую отдачу можно получить, повысив лояльность клиентов. Новые инструменты и технологии бухучета позволяют менеджерам моделировать клиентскую ценность и отчитываться об эффективности своих действий. (Инструменты обычно предоставляют финансовые организации.)

Например, чтобы повысить лояльность новых клиентов и прибыльность от них, менеджерам потребуются регулярные отчеты о показателях по когортам. Сколько стоило привлечение новых клиентов в каждой когорте? Какой процент остался активным? Как часто они совершают покупки? Каковы затраты на их обслуживание? Какова выручка на клиента? Сопоставляя показатели разных когорт, можно оперативно отслеживать рост и снижение их пожизненной ценности.  

Отчеты и аналитика помогут отследить, как эксперименты и изменения в ассортименте, ценообразовании, клиентских политиках, процессах, промоакциях и сервисе влияют на динамику показателей каждой когорты. Так, аналитика временных рядов позволяет выяснить, как потребители реагируют на конкретные инициативы (скажем, попытки персонализации услуг) и как это влияет на пожизненную ценность клиентов. Чтобы получить более широкую картину, можно комбинировать операционные показатели, такие как число «брошенных» звонков или процент успешного цифрового самообслуживания с первого раза, с качественными данными, например оценками и отзывами клиентов.  

Безусловно, это не даст полного представления о ситуации, зато покажет, какая аналитика и отчетность нужна менеджерам, чтобы конкурировать за лояльность клиентов.

2. Объедините дизайн-мышление с технологиями повышения лояльности. Чтобы завоевать доверие, нужно предугадывать и удовлетворять ключевые и зачастую невысказанные потребности клиентов. Это требует навыков дизайн-мышления и вдумчивого внедрения новых технологий.

Дизайн-мышление — это умение смотреть на мир глазами клиента и учиться посредством прямого наблюдения. В таких исследованиях и разработках должны участвовать и сотрудники передней линии, и менеджеры, и даже высшее руководство. Дизайн-мышление в сочетании с непрерывной обратной связью помогает специалистам по продукту создавать высокоперсонализированные предложения и принимать более взвешенные решения по продажам и маркетингу с учетом фактора лояльности. Например, можно составить и таргетировать рассылку так, чтобы предложение появилось у конкретного клиента в оптимальном формате и в нужный момент. Цель — не просто продать товар, а улучшить жизнь клиента настолько, чтобы завоевать его доверие для дальнейшего сотрудничества.  

Ключевые факторы антропоцентричных разработок — данные, аналитика и искусственный интеллект. Как, например, страховая компания может использовать ИИ для улучшения обслуживания? Допустим, клиентка по имени Мэри звонит в офис по поводу своей недавней жалобы. Прежде чем соединить ее с оператором, система распределения вызовов на основе ИИ вычислит, что могло послужить поводом для звонка, по данным профиля Мэри, ее последним обращениям, а также недавним покупкам, а затем направит ее не просто к первому освободившемуся оператору, а к специалисту, наиболее подходящему по стилю общения и компетенциям. В процессе разговора обучающая система на основе ИИ проанализирует интонацию и скорость речи Мэри и в реальном времени подскажет сотруднику, как улучшить ее впечатления от беседы. Вместо того чтобы ограждать клиентов от общения с живым оператором (популярная стратегия снижения расходов), такие системы помогают быстро соединять их с нужными специалистами.  

Разнообразных примеров такой «умной» персонализации становится все больше. Лучшие технологические решения повышают качество обслуживания и зачастую помогают снизить затраты. С начала 2000-х годов компании вроде Amazon, Netflix и Google дают нам представление о том, что нас ждет в будущем. Сегодня нет сомнений в необходимости инвестиций в технологии и анализ данных; вопрос лишь в том, как сделать их эффективнее. Крупные компании, в отличие от цифровых стартапов, часто сталкиваются со сложностями, связанными с устареванием данных и ИТ-систем, однако у них есть и серьезное преимущество: за десятилетия работы у таких компаний формируются огромные клиентские базы, а также ресурсы для их эффективного использования — например, одновременного проведения множества экспериментов в работе с клиентами для ускорения инноваций.  

3. Исходите из потребностей клиентов. Полные данные о клиентской ценности и дизайн-мышление не принесут пользы, пока вы не внедрите новую операционную модель, которая даст право принятия решений сотрудникам передней линии, снизит трения между функциями и переориентирует организацию на интересы клиентов.  

С начала ХХ века крупные компании использовали операционные модели, которые выстраивались вокруг функциональных и продуктовых компетенций и ответственности. Отделы финансов, юридической поддержки, маркетинга, продаж, производства, комплаенса и прочие функциональные подразделения и продуктовые группы представляли собой «руки» корпоративной матрицы, контролирующие распределение ресурсов, постановку целей и принятие решений. Такая структура способствует локализации ответственности и компетенций, а это очень важно для конкурентоспособности. Впрочем, подобная модель провоцирует разобщенность внутри компании: ведь каждая группа стремится оптимизировать собственные показатели. Даже когда цели функций в целом совпадают, внутригрупповой фаворитизм — склонность благоволить «своим» и с подозрением относиться к другим — приводит к конфликтам между группами (и даже внутри команд, состоящих из представителей разных групп).  

В одной крупной логистической фирме межфункциональная инициатива по сокращению повреждений при перевозках (которые влекли издержки для компании и разочаровывали клиентов) забуксовала из-за несогласованности и разобщенности. Казалось, проблема проста: внутри грузовиков большие и тяжелые грузы часто раздавливали мелкие. Однако отдел продаж, опасаясь не выполнить план, не согласился остановить прием заказов на слишком большие грузы или поднять тарифы на них. Экспедиционный отдел, помня о своей цели сократить затраты, не захотел внедрять отдельную процедуру для обработки больших отправлений. Техподдержка, желая сэкономить дорогостоящее время работы операторов колл-центра, усложнила клиентам доступ к ним для подачи жалоб. А менеджеры по рискам решили урезать расходы и стали отклонять большинство жалоб и сокращать выплаты по принятым. Все старались ради своих показателей. И показатели впечатляли: издержки на транспортировку не росли, выручка увеличивалась, расходы колл-центра были стабильны, выплаты по жалобам сокращались. Каждая функция торжествовала. Похоже, проиграли только клиенты.

Вместо того чтобы игнорировать внутригрупповой фаворитизм или бороться с ним, некоторые компании направляют его на благо клиентов, формируя межфункциональные команды для решения конкретной проблемы потребителя. Хотя в такую команду попадают люди из разных отделов, они посвящают ей все рабочее время, сами принимают решения и отвечают за результат. Многие изначально цифровые компании, такие как Warby Parker и Stitch Fix, выстраиваются вокруг команд, занимающихся не столько продуктами, сколько клиентскими впечатлениями. (Пример — программы примерки, когда клиенту присылают сразу несколько оправ для очков или персонализированных комплектов одежды. Получатель не обязан ничего покупать, а в случае покупки может легко вернуть товар.) Такие команды состоят из представителей всех сфер, связанных с взаимодействием с клиентом (ИТ, маркетинг, обработка заказов, финансы), и каждая команда старается решить конкретную проблему. Все участники, независимо от основной функции, рассматривают решение проблемы как главную цель, при этом работа отдельных сотрудников оценивается и поощряется с точки зрения вклада в общий результат команды.  

Так работают не только новые фирмы: вспомним хотя бы страховую и банковскую компанию USAA. Раньше в ней для работы над каждым предложением создавалась отдельная группа. Например, если клиент покупал машину, с финансовым обеспечением ему помогала одна группа, а страхованием занималась другая. Процесс был отлажен, однако руководство считало, что компания могла бы работать намного эффективнее. Сегодня USAA следует примеру цифровых фирм и ориентирует свои процессы на клиента: сотрудники из разных отделов трудятся над задачами сообща. Если клиент хочет приобрести машину, то выбор модели, ее поиск, а также кредитование и страхование будут единым комфортным процессом. Цели по потребностям клиента ставятся в один ряд с операционными целями и целями по продуктам; успех оценивается по таким показателям, как удовлетворенность и лояльность клиента, а также продажи продукта.  

Когда команда выстраивается вокруг клиента, функциональные и продуктовые компетенции специалистов из разных отделов, которые прежде вызывали конфликт целей, начинают подпитывать инновации и состязательность — особенно если за ними стоят массивы данных и аналитика.  

Реорганизация компании под нужды клиента требует в числе прочего перенастройки процедур принятия решений. Гибкие методы значительно ускоряют командную работу, однако лидерам придется отпустить вожжи и позволить сотрудникам передней линии самим принимать решения, которые прежде спускались сверху. Все это может вызвать у руководства дискомфорт: ведь предстоит экспериментировать, сталкиваться с трудностями, иногда ошибаться — и частично уступать власть. Но этот сдвиг неизбежен. Я полагаю, что при нынешних темпах перемен через 20 лет большинство компаний уже будет выстроено вокруг нужд клиентов, а не по традиционным функциональным моделям.  

4. Возглавьте работу по укреплению лояльности. Задача лидера при любом серьезном организационном сдвиге — сформулировать свое видение, наметить путь к цели и вдохновить сотрудников на работу в нужном направлении. В первую очередь важно убедить всех в необходимости перемен. В случае с клиентской ценностью подобрать аргументы несложно: если компания сфокусируется на лояльности, жизнь клиента улучшится настолько, что он вернется сам и приведет друзей. Когда клиенты довольны, сотрудники испытывают удовлетворение от работы и вдохновляются на новые подвиги. Стоит вспомнить и об успехах компаний с лучшими индексами лояльности и удовлетворенности. Рост выручки и доходы акционеров у них намного превосходят показатели конкурентов. Компании, игнорирующие клиентскую ценность, часто проигрывают тем, кто уделяет ей внимание.  

Управление лояльностью требует постоянного контроля. Хотя фокус на интересах клиентов предполагает делегирование принятия решений на самый низкий уровень, лидер не должен терять бдительность. Рассмотрим пример австралийской телекоммуникационной компании Telstra. Ее гендиректор Дэвид Тоди понимал, что для стабильного роста нужно существенно улучшить обслуживание клиентов.

Он сформулировал четкое видение: добиться лучших в отрасли показателей клиентской лояльности по индексу NPS. Дэвид заявил, что главным приоритетом считает потребителей, и доказал серьезность своих слов: обзорные совещания в каждом отделе Тоди начинал с вопросов защиты интересов потребителей. Кроме того, он сам регулярно звонил клиентам. Тоди требовал, чтобы даже на коротких встречах топ-менеджеры уделяли время устранению помех на пути улучшения клиентского опыта. Он также поддерживал изменения в политиках и ценообразовании — зачастую ценой падения краткосрочных показателей.

Тоди не удалось бы добиться всего этого без поддержки инвесторов. С самого начала он терпеливо объяснял им, зачем нужно улучшать отношения с клиентами, и в итоге убедил их. За шесть лет у руля Telstra Дэвид Тоди смог повысить лояльность клиентов в отношении всех важных продуктов и процессов обслуживания, по каждой точке соприкосновения и в каждом сегменте потребителей. Компания на 10 процентных пунктов увеличила свою долю на рынке мобильных услуг, а ее акции выросли в цене более чем на 70%. Увы, после отставки Тоди в стратегии Telstra клиентам стало отводиться меньше места. Из-за конкуренции компании пришлось сокращать расходы, и она перестала инвестировать в инициативы по укреплению доверия клиентов. За годы, прошедшие с ухода Дэвида (2015), Telstra опустилась в середину отраслевого рейтинга лояльности.

Как показывает история этой компании, роль лидера в вопросе лояльности предполагает постоянное внимание к работе сотрудников по всей организации: корректировку критериев принятия решений, поддержку изменений в политиках, поощрение успехов. Все это покажет людям, что клиенты действительно важны для компании и что стратегия по укреплению лояльности — не пустой звук.

Управление лояльностью также требует от лидера умения работать с советом директоров и инвесторами. Топ-менеджеры должны заручаться поддержкой совета и акционеров,

разъясняя им суть стратегии укрепления лояльности и методы оценки ее эффективности. Это особенно важно сделать на первом этапе трансформации, ведь высшему руководству предстоит принимать решения (например, о вложениях в технологии), которые в краткосрочной перспективе приведут к снижению прибыли. Лидеры должны убедить совет и инвесторов в том, что в будущем эти решения принесут бóльшую выгоду: вырастет число новых и постоянных клиентов, увеличится выручка, снизятся затраты на обслуживание или улучшатся другие метрики клиентской ценности.

Проще всего объяснить недальновидность компаний давлением акционеров и одержимостью квартальными отчетами. Но вина лежит и на лидерах, которые не объясняют инвесторам, какую клиентскую ценность создает их фирма, и гонятся за быстрой выгодой, вместо того чтобы инвестировать в долгосрочную потребительскую лояльность. Многие годы грамотного подхода в этой сфере придерживаются лишь отдельные фирмы, возглавляемые основателями, и несколько независимых публичных компаний. Все они отличаются быстрым ростом, прибыльностью и приносят немалый доход акционерам.

Лидеры, игнорирующие такой доказанный источник прибыльного роста, как клиентская ценность, поступают безответственно. Советы директоров и акционеры должны требовать, чтобы компании наращивали клиентскую ценность, поддерживали нужные инвестиции и внедряли новые стандарты бухучета, учитывающие отдачу от таких инвестиций. От этого выиграют все: потребители получат продукты и услуги, которые улучшат их жизнь; сотрудники осознают важность своей работы; руководство и инвесторы добьются увеличения прибыли и акционерного дохода; а общество ощутит экономический рост благодаря инновациям и инвестициям. Прозрачность и раскрытие данных позволит инвесторам и руководству компаний избежать недальновидности и ориентироваться на устойчивую ценность.

ОБ АВТОРЕ

Роб Марки (Rob Markey) — партнер и директор Bain & Company, основатель ее практики по глобальной потребительской стратегии и маркетингу, соавтор книги «Искренняя лояльность», ведущий подкаста Net Promoter System.