Метод озарения: как понять, чем должна заниматься ваша компания | Большие Идеи

・ Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Метод озарения: как понять, чем должна заниматься
ваша компания

Три шага, которые помогут определиться со стратегией

Автор: Грэм Кенни

Метод озарения: как понять, чем должна заниматься ваша компания
Фото: LYDIA WHITMORE/GETTY IMAGES

читайте также

Как строить стратегию на основе пяти конкурентных сил

Майкл Портер

Опыт «Полюса»: выбор между централизацией и децентрализацией не столь однозначен, как принято считать

Откровенный разговор о зарплате

Польза бесполезного

Ариели Дэн

Главный секрет стратегии заключается в том, что ее определяете вы. Вы выбираете игру, в которую хотите сыграть, и методы, которые помогут победить в ней. Затем можно выбрать, в каком аспекте быть лидером: в доле рынка, инновациях, качестве продукта или обслуживании клиентов. Вот несколько решений, которые помогут вам повысить вероятность успеха.

Если бы вы занимались обувным бизнесом, то как бы назвали свой рынок? «Розничная торговля обувью» или «дорогие женские кожаные сандалии на заказ»? От ответа будут зависеть ваши шансы стать лидером. Возможно, вы не сможете доминировать на рынке обуви в целом, но можете стать лидером рынка в своей нише. Так почему бы не забыть о школьной обуви, кроссовках и тапках и не сосредоточиться на сегменте, представляющем для вас наибольший интерес?

Выберите свой рынок

FCB Group, которая сегодня называет себя «ведущим экспертом в области трудовых отношений» в Австралии, пришлось определить свой рынок на начальных этапах существования. Она начинала в 1995 году как заурядное кадровое агентство. Через несколько лет партнеры осознали, что их компания никогда не станет лидером рынка, если будет заниматься всем понемногу и пытаться охватить как можно больше клиентов. Им нужно было принять трудное решение и четко определить свой сегмент.

FCB сосредоточилась на компаниях среднего размера со «сложной структурой трудовых ресурсов» в трех отраслях: логистике, розничной торговле и производстве потребительских товаров повседневного спроса. Они пришли к выводу, что клиентам в этой категории не хватает собственных юридических возможностей успешно решать правовые вопросы, которые возникают у них достаточно часто.

Партнеры решили, что FCB Group станет для своих клиентов сторонним юридическим отделом по вопросам трудового законодательства. «Своевременный доступ к квалифицированной помощи» — так они сформулировали свой девиз. И у них получилось. Они выбрали рынок, сосредоточились на нем и вдохнули в свой бизнес новую жизнь. Сегодня FCB — лидер в своей нише.

Это похоже на озарение. После недавнего онлайн-семинара по стратегии я попросил участников указать в обратной связи, какая из пяти частей показалась им наиболее полезной. CEO ИТ-компании-подрядчика сообщил: «Определение рынка и внимание к целевым клиентам. Мы шли на поводу у крупных клиентов. Мы не строили бизнес. По окончании семинара я сразу же позвонил двум старшим менеджерам и сказал им, что с этим нужно что-то делать. Мы годами тянули с этим вопросом».

Конечно, нужно очень внимательно выбирать, на чем сосредоточиться. Определение рынка требует оценки как потребностей клиента, так и возможностей компании. Нужно найти достаточно большой рыночный спрос, который сможет обеспечивать рост вашего бизнеса.

Углубляйтесь и доминируйте

Определив для себя более узкий рынок, вы сможете работать более основательно и за счет этого добьетесь лидерства. Сосредоточившись, вы сможете удовлетворить больше специфических потребностей ваших клиентов.

Возьмем в качестве примера производителя посудомоечных машин Winterhalter из Германии. Вот как вспоминают в компании свой момент озарения: «Мы проанализировали рынок коммерческих посудомоечных машин и обнаружили, что наша доля на мировом рынке составляет менее 5%. Мы были незначительным второстепенным производителем. Это подсказало нам, что необходимо полностью изменить стратегию. Мы скорректировали свои услуги так, чтобы обслуживать исключительно отели и рестораны».

Таким образом, компания решила углубиться и обеспечить своим клиентам конечный результат, близкий к идеальному. Вместо того чтобы гнаться за изменчивыми трендами внутреннего розничного рынка, команда высшего руководства представила на выбранном рынке новые услуги, включая первоклассные устройства для очистки воды, эффективные моющие средства и ополаскиватели, а также профессиональное сопровождение.

В FCB Group также решили работать на клиентский опыт, сделав ставку на технологии и подписную модель. За последние десять лет FCB Group активно внедряет в повседневной работе технологичные решения. Специалисты же могут сосредоточиться на высокоуровневой поддержке и консультировании клиентов и создании обеспечивающих систем. Одним из примеров этих усилий стала enableHR. Это облачная технология, поддерживающая стандартные трудовые соглашения с сотрудниками и подрядчиками для централизованной системы управления кадрами. В ней также собраны руководства по процедурам, касающимся охраны труда и производственной безопасности на рабочем месте. Один из клиентов компании, Solotel, управляет 19 отелями и ресторанами, где работают 1,2 тыс. человек.

Выбор был также сделан в пользу модели подписки, позволяющей построить близкие и постоянные отношения с клиентами. Компания обнаружила, что многие ее клиенты сталкиваются с проблемой издержек, особенно почасовой оплатой услуг юристов. Для них это «очень дорого». Поэтому компания установила ежемесячную оплату, определяемую исходя из числа сотрудников, подрядчиков и волонтеров, работающих у клиента. Например, на EnableHR подписано 11 тыс. компаний. Постоянное взаимодействие с клиентами помогает FCB прогнозировать потребности в продуктах и услугах. Иначе говоря, FCB является проактивным лидером рынка, а не просто действует по обстоятельствам.

Наберитесь смелости

CEO упомянутой мною ИТ-компании-подрядчика говорит, что им «не хватало смелости принять необходимые решения». Тревога мешает предпринимателям и CEO решиться сосредоточиться на чем-то одном. Вместо этого они осторожничают, пытаясь делать все для всех клиентов. И в лучшем случае добиваются посредственных результатов и средней прибыли.

Помните, что сказал Стив Джобс, CEO и один из основателей Apple: «Решить, чего не делать, столь же важно, как решить, что делать. Это правило действует и для компании в целом, и для отдельных продуктов». Взгляните по-новому на свой рынок. Так вы повысите шансы на успех и на то, чтобы стать лидером рынка.

Об авторе

Грэм Кенни (Graham Kenny) — генеральный директор компании Strategic Factors, признанный эксперт в области стратегии и измерения эффективности в частном, государственном и некоммерческом секторах.