Маркетинг в
меняющемся мире

В наши дни маркетинг сложен как никогда. С развитием технологий эта сфера преобразилась и разделилась на множество дисциплин; а пандемия, движение Black Lives Matter, климатический кризис и другие события повышают требования к социальной ответственности маркетологов. Под влиянием этих разнонаправленных факторов маркетинговые подразделения меняются, становясь более гибкими, начиная теснее взаимодействовать с другими отделами и отвечать за стимулирование роста компании.

Неудивительно, что лидеры не всегда четко понимают роль маркетинга и беспокоятся о его эффективности. Наш опрос менеджеров по маркетингу из 493 компаний показал: в традиционных корпорациях работой отдела довольны лишь 20% лидеров, в цифровых компаниях эта доля лишь ненамного выше. При поддержке Mobile Marketing Association и в сотрудничестве с бывшим глобальным вице-президентом Coca-Cola по цифровым технологиям и активам Петером Схелстрате мы два года изучали изменения в маркетинговых подразделениях. Чтобы осмыслить проблему и понять, как лидеры адаптируют свои отделы к новой среде, мы провели 125 глубинных интервью с директорами по маркетингу из разных отраслей. Выяснилось, что большинство из них стратегически инвестировали в маркетинговые программы, технологии и структуры, чтобы извлечь выгоду из новых возможностей для роста.

Но их попыткам трансформировать подразделение препятствовало отсутствие четкой методологии. Решив создать практическое руководство для компаний, мы начали с выяснения того, как именно маркетологи могут поспособствовать развитию компании. Нам удалось очертить шесть широких сфер создания ценности. Затем мы составили список из 72 маркетинговых компетенций (для решения как традиционных, так и новых задач), необходимых для создания ценности в этих сферах. Насколько нам известно, это самый полный из подобных списков. При участии 10 директоров по маркетингу из ведущих компаний мы разработали аналитический метод, который и описали в этой статье. С его помощью можно создать маркетинговое ценностное предложение, выбрать необходимые компетенции и выстроить конкурентоспособный отдел маркетинга нового поколения. Наша модель уже служит основой для маркетинговых трансформаций и в традиционных, и в цифровых компаниях из разных отраслей, таких как транспорт, финансовые услуги, потребительские товары и ритейл.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОВОГО ЦЕННОСТНОГО ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Мы выяснили, что попытки трансформации маркетинговых отделов буксуют по трем основным причинам. Во-первых, лидеры рассматривают трансформацию лишь как процесс обновления технологий или структуры и не пытаются понять, как создавать новые типы ценности в меняющейся среде. Во-вторых, трансформационный проект для них — это, как правило, переход от одного состояния к другому (например, от бренд-маркетинга к перформанс-маркетингу или попросту от старого к новому). Такой подход препятствует синергии традиционных и современных приемов, раскалывает коллектив и отвлекает внимание от интересов клиентов. В-третьих, лидеры часто распыляют проекты модернизации по отдельным командам или направлениям, не имея общего плана действий. В результате инициативы реализуются разобщенно, что снижает создаваемую ценность и подрывает способность маркетологов стимулировать рост компании.

Без четкой ценностно-ориентированной маркетинговой цели и без стратегии отбора необходимых для ее достижения компетенций ни новые технологии, ни новые структуры и методы не помогут заметно улучшить результаты. Наша методология позволяет сформулировать и цель, и стратегию. В ней шесть видов ценности подразделяются на две категории: ценность для клиентов и ценность для компании. Понимание этой классификации — первый шаг к созданию маркетингового ценностного предложения и отправная точка для привязки маркетинговых мероприятий к стратегии развития компании.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ КЛИЕНТА

Чтобы привлечь, завоевать и удержать клиентов, маркетинговый отдел может создавать для них ценность в трех областях: обмен, опыт и вовлечение.

Ценность обмена. Эта ценность создается маркетологами, которым удается точно адаптировать предложение к конкретным потребностям клиентов. Для этого нужно быстро выяснить, что клиенту нужен тот или иной товар или услуга, понять, какую проблему он пытается решить, и определить, какое предложение лучше всего ему подойдет. Для решения этой задачи необходимы компетенции в сфере конверсии, персонализации и прогнозирования.

Чтобы максимизировать эту ценность, маркетологи используют передовую аналитику и машинное обучение, обрабатывая гигантские массивы данных о поведении потребителей. В частности, Allstate целенаправленно рекламирует сотни продуктов десяткам типов клиентов, адаптируя рекламные сообщения с помощью ИИ. Alibaba делает миллионам покупателей персонализированные предложения, задействуя данные в реальном времени и постоянно совершенствуя обучающие алгоритмы. MTailor использует приложение на основе ИИ для пошива одежды точно по размерам заказчика, а Stitch Fix с помощью машинного обучения дает персональные рекомендации по составлению гардероба.

Опрошенные нами директора по маркетингу, уделяющие особое внимание ценности обмена, активно внедряют новые технологии и учитывают важность ИИ в современном маркетинге. По словам одного из них, «если вы не способны поддержать разговор о рекламных пикселях или моделях атрибуции, вы застряли в прошлом».

Ценность опыта. Маркетологи, сосредоточенные на этом типе ценности, стремятся повысить удовлетворенность клиента на всем пути его взаимодействия с компанией и сделать этот путь максимально гладким. Это требует улучшения цикла взаимодействия с клиентом, наращивания ценности и совершенствования предложения.

Например, Delta Air Lines достигла высот в предвосхищении потребностей клиентов и удовлетворении их благодаря индивидуальному подходу. Авиакомпания улучшает впечатления от основного продукта (полетов) за счет комфортного обслуживания, предоставления сведений о дорожной обстановке по пути в аэропорт и из него, а также о вариантах бортового питания, о начале посадки, местонахождении багажа и т. д. Такой сервис на протяжении всего цикла взаимодействия с клиентами повышает их удовлетворенность и лояльность.

Некоторые компании по-новому подходят к созданию ценности опыта на китайском рынке, оригинальным образом интегрируя мобильные технологии в инфраструктуру доставки. Например, рестораны KFC в Шанхае принимают заказы через мобильное приложение и доставляют еду пассажирам поездов дальнего следования к указанной ими остановке.

Ценность вовлечения. Этот тип ценности улучшает восприятие клиентом продукта компании, бренда и своих отношений с ним. Фирмы все чаще создают ценность вовлечения, объединяя традиционные приемы, такие как сторителлинг и пиар, с динамичными системами управления контентом, которые облегчают и даже автоматизируют создание и донесение до аудитории актуальных посланий. Все это помогает создавать у потребителей чувство принадлежности к сообществу, благодаря чему у продукта, помимо традиционных функциональных и эмоциональных преимуществ, появляются еще и социальные (скажем, связь с экологической или общественной инициативой). Для создания ценности вовлечения необходимо укреплять отношения с клиентами: формулировать миссию и выстраивать сообщество, оптимизировать связи и создавать истории.

Обычно бренды участвуют в наиболее близких им социальных проектах. Так, REI (производитель одежды для активного отдыха) делает акцент на сохранении живой природы; Always — на повышении самооценки девушек; Danone — на экологичной пище. Все они активно привлекают клиентов к участию в своих социальных инициативах. Эта работа придает брендам значимость и актуальность, повышает доверие клиентов и их вовлеченность на тот уровень, которого трудно достичь при продвижении исключительно самого товара.

Маркетологи также способны повысить ценность вовлечения, поощряя клиентов общаться друг с другом: объединяться, задавать вопросы и обмениваться знаниями. Salesforce, например, создала с этой целью сообщество Trailblazer, где клиенты могут вступать в десятки групп пользователей из разных отраслей и обмениваться впечатлениями о продуктах компании. Фирма прямых продаж товаров для красоты Glossier тоже создает группы для обсуждения профильных тем. Благодаря таким сообществам компании лучше понимают, что нужно людям, снижают стоимость привлечения клиентов и учатся их удерживать, находят идеи новых продуктов и лучше представляют новинки. Та же Glossier экспериментирует с социальной коммерцией, при которой инфлюенсерами и даже продавцами выступают члены сообщества.

СОЗДАНИЕ ЦЕННОСТИ ДЛЯ КОМПАНИИ

Отдел маркетинга также способен стимулировать рост компании за счет создания для нее внутренней ценности в трех областях: стратегии, операциях и знаниях.

Стратегическая ценность. Маркетологи часто нащупывают способы расширить существующее предложение и предлагают идеи новых продуктов и бизнес-моделей. Здесь важно уметь находить точки роста, выстраивать платформы и использовать активы. Традиционно маркетинговые подразделения чаще занимались поиском возможностей для расширения линеек тех или иных категорий продуктов. Сегодня благодаря новым технологиям маркетологи помогают компаниям осваивать новые категории и даже отрасли — это становится проще, чем когда-либо прежде. Вспомним, как Google ворвалась на рынок беспилотных автомобилей; компания постоянно расширяет свои возможности и наполнение бренда, чтобы конкурировать в тех сферах, куда едва ли могла бы попасть ее бывшая отраслевая соперница Yahoo. Производитель энергетических напитков Red Bull тоже вышел за рамки привычной продуктовой категории и создал успешную платформу Red Bull Media House, посвященную спорту и активному образу жизни.

Маркетологи также помогают компаниям получать новые потоки доходов от существующих активов и практик — например, за счет монетизации маркетинговых данных и мероприятий. Так, рекламное подразделение Amazon отчиталось о выручке в $10 млрд от спонсорства, продакт-плейсмента, открытия брендовых магазинов и других инициатив. Розничная сеть Target создала новый поток дохода совместно с Roundel — своей недавно пережившей ребрендинг медиасетью, которая разрабатывает контент и кампании для внутренних клиентов на основе собственных клиентских данных. Caterpillar размещает на более чем миллионе продуктов специальные датчики амортизации: крупные строительные и добывающие компании с их помощью оптимизируют обслуживание и эксплуатацию оборудования.

Директора по маркетингу нередко играют ключевую роль в создании или выявлении новых бизнес-моделей и технологий, стимулирующих спрос. Многие крупные компании, такие как Unilever, создают особые подразделения по управлению инвестициями в стартапы и новые предприятия в сфере маркетинговых технологий и развлекательных сервисов. Эти подразделения, среди прочего, помогают развивать проекты в области товаров, услуг и маркетинга.

Операционная ценность. Роль маркетинга в повышении операционной эффективности компаний сегодня велика как никогда. Но многим директорам по маркетингу трудно работать в условиях, когда на всех уровнях организации появляется все больше автономных узкопрофильных команд, занимающихся новыми видами деятельности. Эти команды работают и воспринимают роль маркетинга настолько по-разному, что их действия трудно скоординировать. Один из участников нашего исследования сказал: «Никакие технологии, никакой цифровой маркетинг, никакая модель атрибуции не компенсируют отсутствие слаженности внутри компании. Если все команды оценивают свои успехи разными способами, им поможет только удача». Здесь важнее всего уметь улучшать управление кадрами, укреплять связи внутри организации и совершенствовать технологии и методы работы.

Отдел маркетинга создает для компании операционную ценность, объединяя разрозненные команды вокруг общих планов развития и маркетинговых практик и тем самым повышая скорость, гибкость и слаженность работы. Отчасти поэтому нужно постоянно обновлять маркетинговые технологии, масштабно и в реальном времени автоматизируя и интегрируя разные аспекты взаимодействия с клиентами. Здесь будут полезны три стратегии.

Во-первых, эффективные директора по маркетингу утверждают четкие принципы и подходы, гарантирующие успех работы подразделения. Сюда входит выработка общего языка и парадигмы, общего понимания взаимосвязей ключевых показателей, а также внедрение единых стандартов отчетности и гибких процессов принятия решений.

Во-вторых, они поддерживают корпоративную культуру с упором на нужды клиентов и тесное взаимодействие разных специалистов. Нам довелось наблюдать, как с этой целью успешно использовались «ключевые показатели поведения» (KBI), такие как уровень прозрачности и доверия людей друг к другу. При аттестации эти показатели приравнивались по значимости к KPI. По словам одного директора по маркетингу, при низких KBI увеличиваются сроки согласований, а значит, и время вывода продукта на рынок.

В-третьих, дальновидные лидеры внедряют технологии, помогающие снизить затраты на координацию и сотрудничество и повысить эффективность, прозрачность и доверие за счет межгруппового взаимодействия. Среди таких технологий — приложения для управления проектами (Slack и проч.), коммуникационные платформы, системы управления знаниями и инструменты для онлайн-конференций.

Ценность знаний. Будучи «представителями клиента» в компании, маркетологи могут создавать ценность этого типа прежде всего путем активного использования аналитики. Традиционные методы изучения аудитории, такие как оценка потребностей или отслеживание мнений, тоже важны — но новые технологии открывают дополнительные возможности. В частности, аналитические системы на основе ИИ помогают выявить причинно-следственные связи между инвестициями в маркетинг и бизнес-показателями, а значит, повысить эффективность маркетинга. Успех подобных инициатив зависит от улучшения сбора и обработки данных, глубокого изучения рынка и клиентской аудитории и передовой маркетинговой аналитики.

Помимо прочего, новые технологии помогают компаниям лучше улавливать сигналы рынка и обрабатывать данные. Например, вендинговые машины Freestyle, установленные Coca-Cola в тысячах ресторанов быстрого обслуживания, предлагают на выбор клиентов десятки вкусовых сочетаний. Собирая информацию о заказах, машины снабжают компанию подробными, надежными и актуальными данными о предпочтениях потребителей — это ценнейший ресурс для любой компании, не взаимодействующей с клиентами напрямую. На основе этих данных в Coca-Cola принимают решения о разработке и выпуске новой продукции.

Как крупнейший генератор и потребитель информации, отдел маркетинга может создавать ценность знаний путем сотрудничества с отделами ИТ и аналитики: сформировать единый источник информации о рынке, найти способы определения и оценки ключевых показателей маркетинга, разработать механизмы защиты клиентских данных. Руководство Adobe, например, считает создание такого «единого источника истины» важнейшим шагом к трансформации компании.

СФОРМУЛИРУЙТЕ МАРКЕТИНГОВОЕ ЦЕННОСТНОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ

Разобравшись в шести типах ценности и необходимых для их создания компетенциях, вы сможете спрогнозировать их влияние на будущий рост. Это позволит создать ценностное предложение маркетингового отдела — то есть некое заявление о намерениях.

Опираясь на нашу схему, директор по маркетингу и другие топ-менеджеры могут провести ряд совместных встреч, чтобы системно оценить важность каждой из 72 компетенций для развития компании в перспективе двух-трех лет. Например, они могут задаться такими вопросами: если говорить о ценности обмена, насколько важно по шкале от 1 до 10 прогнозирование трендов? А персонализация продуктов? А автоматизация маркетинга? И так далее.

Для анализа данных от разных стейкхолдеров с целью определения относительной значимости разных типов ценности можно использовать метод дискретного выбора — например, совместный анализ или шкалу максимального различия. Этот шаг поможет лидерам четко увидеть разницу между тем, какую ценность создает маркетинговый отдел сейчас, и тем, какую ценность он должен создавать в силу своей способности стимулировать продажи, прибыль и развитие бизнеса. Анализ, проведенный нами по 10 отраслям, показал: преимущества в удобстве, обеспечиваемые технологиями, важнее для покупателей услуг, а не товаров. А вот преимущества, связанные с высокой целью (например, позиция бренда по социальным вопросам), напротив, важнее для покупателей товаров широкого потребления.

В процессе анализа важно понимать, что осуществимо в вашем случае. Мы еще не видели компании, которая стала бы лучшей на рынке сразу по всем шести типам ценности. Каждой организации стоит тщательно выбрать точки приложения усилий с учетом целей развития, отраслевых условий, конкурентной среды и иных факторов, влияющих на стратегию. У любой компании есть ограничения по финансам, доступности данных и ресурсам отдела маркетинга. Ключ к формулировке маркетингового ценностного предложения — точный выбор типов ценности, которые отдел сможет эффективно нарастить при имеющихся возможностях и ограничениях.

ОЦЕНКА ВАШЕЙ УНИКАЛЬНОСТИ

Этот прием подскажет, в чем заключается ваш основной потенциал для создания ценности и какие компетенции понадобятся для его реализации. Определить наличие этих компетенций у отдела маркетинга поможет оценка его текущих показателей по каждой из них. (О том, как пройти упрощенную версию оценки, см. во врезке «Цифровой инструмент оценки».) Разместив показатели на одной диаграмме, вы увидите разрывы между имеющимися и необходимыми компетенциями и ресурсами: именно в этих областях и нужно действовать.

Такой анализ не даст вам инструкции по конкретным изменениям — он станет общей схемой с разными вариантами путей, по которым могут пойти лидеры с учетом приоритетов и возможностей организации. Как правило, компании выбирают для инвестиций отдельные типы ценности, ориентируясь как на результаты анализа, так и на объем усилий, необходимых для успеха.

ВЫРАБОТКА СТРАТЕГИИ ИЗМЕНЕНИЙ

После выявления сильных и слабых сторон маркетинга становится ясно, какие компетенции развивать, какие поддерживать на прежнем уровне, что можно сократить, передать на аутсорсинг или автоматизировать. Но лидерам обычно проще запускать новую инициативу или даже сохранять статус-кво, чем забирать ресурсы из существующих проектов. Многие директора по маркетингу говорили нам о том, как важно и как трудно бывает решить, чего не делать, — особенно в крупных организациях с серьезными ресурсами и готовностью их осваивать.

Расскажем, как работала с нашей схемой одна директор по маркетингу из крупной компании, занимающейся технологиями транспортировки. Она создала рабочую группу по трансформации, куда вошли региональные директора по маркетингу, сотрудники глобального маркетингового отдела и кадровики. За шесть недель в рамках нескольких рабочих встреч группа составила рейтинг важности для развития компании всех компетенций по каждому типу ценности и представила ценностное предложение, ориентированное на повышение ценностей обмена, вовлечения, операций и знаний.

Затем мы вместе с этой группой оценили уровень владения каждой компетенцией — нынешний и необходимый для реализации предложения. На последней встрече лидеры определили приоритеты на ближайший год и направления инвестиций для достижения целей. Процесс был выстроен так, чтобы полученные при оценке данные подсказывали, а не указывали, что делать. Хотя в ходе анализа в каждой отобранной категории ценности обнаружились компетенции, требующие улучшения, рабочая группа решила повременить с крупными вложениями в стратегическую ценность. Директор по маркетингу и ее коллеги увидели возможность роста за счет новых источников выручки — но из-за ряда организационных ограничений более высокую окупаемость давали вложения в другие компетенции.

В качестве приоритетов были выбраны прогнозирование и управление конверсией, сторителлинг и персонализация контента, исследования рынка и клиентской аудитории, обеспечение преемственности кадров, взаимосвязи внутри организации, обработка данных и аналитика, маркетинговые технологии. Это привело к появлению в компании отделов маркетинговых операций и компетенций, а также к формализации направления брендинга и к объединению продуктового и перформанс-маркетинга в команду по генерации спроса. Важно и то, что люди увидели перед собой четкие цели и сплотились в стремлении достичь их.

Директор по маркетингу прокомментировала результаты так: «Проделанная работа помогла нам (как внутри коллектива, так и во взаимодействии с руководством) прийти к общему пониманию того, в чем мы должны стать лучшими в мире, в чем — просто молодцами, а что можно перепоручить другим».

Директора по маркетингу признают необходимость изменений и пытаются действовать. Однако многим из них не удается повысить эффективность за счет трансформации отдела. Описанная нами схема проясняет процесс и дает представление о структуре современного отдела маркетинга — своеобразной коалиции, нацеленной на создание ценности и стимулирование роста компании.

Об авторах

Омар Родригес-Вила (Omar Rodríguez-Vilá) — доцент в области маркетинговой практики в Школе бизнеса Гойсуэты Университета Эмори.

Сундар Бхарадвадж (Sundar Bharadwaj) — профессор маркетинга в Бизнес-колледже Терри Университета Джорджии.

Нил Морган (Neil A. Morgan) — заслуженный профессор маркетинга в Школе бизнеса Келли Университета Индианы.

Шубу Митра (Shubu Mitra) — операционный директор MarCaps, поставщика маркетинговых решений. Все четверо — основатели MarCaps.