Три стратегии для работы с
убыточными клиентами

Менеджеры упускают огромную возможность в работе с крупными убыточными клиентами. С ними можно строить устойчивые взаимовыгодные отношения и быстро увеличивать прибыль. Рынки становятся все более фрагментированными, и менеджеры должны отказаться от единой стратегии и сконцентрироваться на целевых сегментах аудитории — и даже на отдельных клиентах.

В наших прошлых статьях в HBR мы описывали метрики прибыли на уровне транзакций — новый набор метрик для цифровой трансформации. Если применить эти метрики и посчитать итоговый финансовый результат для каждой отдельной позиции, компании быстро увидят, что их клиентов можно разделить по прибыльности на три основных категории:

• Источники прибыли — покупатели с высокой выручкой и высокой прибылью (обычно около 20% клиентов, которые приносят 150% прибыли);

• Источники убытков — клиенты с высокой выручкой и низкой/отрицательной прибылью (обычно около 30% клиентов, которые съедают около 50% прибыли);

• Незначительные клиенты — клиенты с низкой выручкой и низкой прибылью, которые приносят минимальную прибыль.

Если превратить убыточных клиентов в прибыльных, возникнет огромный потенциал роста прибыли. Например, одному дистрибутору среднего размера 18% клиентов приносили 140% прибыли, а еще 28% клиентов съедали 47% этой прибыли. (Остальные 54% клиентов восстанавливали баланс.) Превратив 20% убыточных клиентов в прибыльных, они добились роста прибыли на 40%. Иными словами, менеджеры поработали лишь с 7% клиентов и быстро добились повышения прибыли на 40%. Вот как менеджерам превратить убыточных клиентов в прибыльных.

Снижайте издержки для обеих сторон

Убыточные клиенты — важный источник потенциальной прибыли. Но чтобы вовлекать этих крупных низкоприбыльных клиентов и управлять ими, нужен не такой подход, как к клиентам из двух других категорий.

Чтобы превратить убыточных клиентов в прибыльных, сначала нужно их определить. Казалось бы, это очевидно, но большинство компаний, работая с крупными покупателями, стремятся всегда лишь увеличить объем продаж, что в случае с убыточными клиентами приведет лишь к увеличению объема убытков. Чтобы определить таких клиентов, нужны метрики на уровне отдельных транзакций: валовая маржа, как ни странно, далеко не всегда отражает главные факторы, ведущие к убыткам.

По нашему опыту, клиенты редко оказываются убыточными из-за слишком низких, нерыночных цен. Чаще бывает так, что их обслуживание обходится слишком дорого — обычно из-за относительно мелких факторов, которые никто не видит и не меняет. Зато эту проблему относительно легко решить, и такое решение будет взаимовыгодным для обеих компаний: вы превратите убыточных клиентов в прибыльных и в то же время поможете им сэкономить. Мы называем этот процесс совместного снижения расходов — то есть повышения прибыльности за счет снижения издержек, а не за счет повышения цен — «условным ценообразованием».

Например, один дистрибутор, которого мы назовем вымышленным названием Harbor Supplies, недавно решил установить у своих крупных клиентов автоматы для продажи своих продуктов. По финансовым оценкам, это должно было привести к росту выручки и валовой маржи.

Однако внедрив цифровые метрики на уровне отдельных транзакций, менеджеры увидели, что автоматы лишь ухудшают их прибыльность. Подробный отчет о прибыли и убытках ясно показал: проблема заключается в том, что автоматы приходится пополнять по несколько раз в неделю. Стоимость сбора и отправки заказов оказалась выше прибыли с этих заказов. Это распространенная проблема, которую сложно увидеть с помощью традиционных метрик, зато ее немедленно показывают новые метрики на уровне отдельных транзакций. Клиенту все это тоже обходилось дорого.

Менеджеры выяснили, что продажники зарабатывали бонусы за установку автоматов. При этом они рассказывали клиентам, что в автоматах можно установить минимальный объем запасов и заказывать пополнения хоть каждый день. (Менеджеры клиента, в свою очередь, оплачивали только стоимость товаров, а доставка и пополнение были для них бесплатными, так что им эта сделка показалась вполне выгодной.) Таким образом, большой клиент превратился в источник убытков.

Эту проблему, к счастью, оказалось несложно решить. Продажники включили в договоры пункт о частоте пополнения автомата и встретились с клиентами, объяснив им, как этот пункт поможет им снизить издержки на заказы и размещение на месте хранения, и, таким образом, возникла взаимовыгодная ситуация. Почти все убыточные клиенты превратились в прибыльных. 

Подбирайте для клиентов нужные команды

Когда вы определите убыточных клиентов, следующий шаг будет заключаться в том, чтобы укрепить с ними отношения. Создайте специальные смешанные команды, единственная задача которых будет заключаться в вовлечении и снижении издержек обслуживания, что часто будет приводить и к снижению издержек для клиентов. Поскольку причины убыточности, как правило, кроются в операционных проблемах низкого уровня (например, циклах заказов), эта команда должна состоять из специально обученных операционных менеджеров.

Цифровые метрики на уровне отдельных транзакций помогут вам найти возможности для взаимовыгодной экономии, ведь оптимизация операционных расходов, как правило, бывает совершенно бесплатна. Большинство компаний вовлекают крупных клиентов именно для того, чтобы затем поднять цены, то есть создают отношения с нулевой суммой. Напротив, команды по работе с убыточными клиентами ставят перед собой конкретную задачу — снизить расходы и для вендора, и для покупателя, то есть создать взаимовыгодные отношения.

Например, федеральный дистрибутор промышленных товаров Natco Distributors (название изменено) всегда выполнял все заказы на следующий день. Зачастую это требовало дорогого экспедирования и доставки с центрального склада, если в местном центре дистрибуции достаточного количества товара не было в наличии. Это обходилось компании очень дорого и превратило ряд крупных клиентов в источники убытков.

Но пообщавшись с этими убыточными клиентами, специалисты Natco выяснили, что им далеко не всегда нужна такая быстрая доставка. Команда поработала с соответствующими менеджерами из этих компаний и поняла, в каких случаях действительно нужна доставка на следующий день. Это позволило Natco снизить расходы на экспедирование и комбинированные поставки и превратило клиентов в источники прибыли. В свою очередь Natco гарантировали выполнение 100% заказов в назначенные даты (устранив неэффективные отложенные заказы), что оказалось полезно и важно для покупателей.

Эти команды видят лучшие практики по всем клиентам. Поэтому они могут сравнивать похожие компании, определять, какие статьи расходов особенно важны и как их улучшить, а также подсчитывать потенциал повышения прибыли.

Подумайте о трех статьях расходов

По нашему опыту, всего три статьи расходов содержат максимальный потенциал для экономии:

Циклы заказов. Как показывает пример с автоматами, компании редко занимаются ими специально. Как правило, их относительно легко изменить (хотя некоторые заказы все же нужно отправлять в фиксированные сроки), что будет важно и полезно как для поставщика, так и для клиента.

Например, недавно мы оптимизировали циклы заказов в крупной сети больниц, оценив издержки как для поставщика, так и для самой больницы. Нам удалось понизить расходы на цепь поставок этой известной и эффективной сети более чем на 40%, в то же время повысив объем закупок.

Ассортимент товаров. В компаниях, где нет цифровых метрик на уровне отдельных транзакций, менеджеры по продажам и продукту не всегда могут определить реальную чистую прибыль каждого продукта. Иногда клиенты заказывают конкретное наименование продукта, но чаще им нужен просто товар определенного типа — например, защитные очки. У разных товаров может быть очень разная прибыльность, даже при одинаковой цене для покупателя. Метрики на уровне транзакций показывают чистую маржу для каждого продукта, что позволяет продакт-менеджерам и продажникам оптимизировать прибыльность ассортимента без дополнительных расходов для потребителя.

Здесь возникает новая возможность: создать внутренний «каталог прибыльности» для продажников. Такой каталог представляет собой традиционный список продуктов, но с указанием прибыльности каждого пункта. Например, в одной компании продажники получают ежемесячные отчеты о прибыльности ассортимента каждого клиента и предложения по тому, что можно добавить или убрать, чтобы увеличить прибыльность.

Каналы заказов. Большинство компаний сейчас быстро движутся в сторону систем электронного документооборота, или электронного заказа (EDI), поскольку они позволяют существенно сэкономить. Однако компании с EDI теряют возможность предлагать клиентам дополнительные или более дорогие товары, а также общаться с клиентом, чтобы получить важную информацию.

Поэтому EDI стоит использовать для небольших клиентов, чтобы снизить стоимость их обслуживания. Но при работе с важными клиентами — источниками прибыли и убытков — стоит выборочно перезванивать им после получения заказа через EDI, чтобы предложить дополнительные или более дорогие товары и вообще поддерживать контакт.

Поработав с убыточными клиентами, ваши многофункциональные команды хорошо поймут их профиль и траектории развития, а также увидят, какие проблемы с операционными издержками можно исправить. Это позволит им также определять, какие из новых клиентов могут стать безнадежными источниками убытков.

Эти знания бесценны. Команды по работе с убыточными клиентами должны сотрудничать с менеджерами по продажам и применять полученные данные при выборе клиентов и в менеджменте. Так вы сможете сконцентрироваться на прибыльных или потенциально прибыльных клиентах и избегать тех, кто может стать необратимым источником убытков. Соберите все свои знания и опыт, и пусть ваши продажники систематически избегают клиентов, которые лишат вас честно заработанной прибыли, — это и есть главный скрытый рычаг для повышения прибыли.

Об авторах

Джонатан Бернс (Jonathan Byrnes) — старший лектор MIT, основатель и председатель SaaS-компании Profit Isle, занимающейся аналитикой прибыли. 

Джон Уосс (John Wass) — CEO компании Profit Isle и бывший старший вице-президент Staples.