Бренд-менеджмент с видом
на клиента

Большинство менеджеров признают, что их главная задача – извлечь максимум выгоды из взаимодействия с клиентом. Они понимают, что нужно наилучшим образом использовать все возможности, которые дает “любовный роман” между компанией и потребителем, и постараться продлить его срок. Программы сохранения клиентов и повышения их лояльности, продажа сопутствующих товаров и услуг, расширение спектра предложений компании – все положено на решение этой задачи. Привлечение новых клиентов обходится гораздо дороже, чем сохранение имеющихся, а число потенциальных покупателей не бесконечно, поэтому зрелый бизнес рано или поздно сталкивается с необходимостью более эффективно использовать каждого клиента.

Проблема в том, что, принимая идею долгосрочной работы с клиентами, менеджеры не понимают ее сути. Если прислушаться к их разговорам, то самым частым словом в них будет “клиент”, но стоит присмотреться к их действиям, и оказывается, что все на самом деле ориентировано на бренд. В крупных компаниях управлению брендами, как правило, до сих пор уделяют больше внимания, чем управлению отношениями с клиентами. И это ни в коей мере не способствует росту компании. Показательна история Oldsmobile – старейшей американской автомобильной марки. В 80-е годы она была довольно популярна, но столетие подошло к концу, и бренд постарел, как и его поклонники. Менеджеры General Motors, ответственные за бренд, понимали, что им жизненно необходимы молодые покупатели, но вот беда: у них эта марка ассоциировалась с чем-то старомодным. В 1988 году была запущена мощная рекламная кампания, целью которой было сломать этот стереотип. Но повернуть время вспять не удалось, и в 2000 году, после 12 лет маркетинговых усилий, доля Oldsmobile на рынке упала до 1,6%, хотя еще в 1985 году она составляла 6,9%. В декабре 2000 года General Motors объявила, что бренд прекращает свое существование.

Пусть автолюбители оплакивают почившую марку, а мы попробуем извлечь из этой истории урок. Возникает несколько вопросов. Почему General Motors потратила столько времени и денег, пытаясь обновить и перепозиционировать потускневший бренд? Почему для привлечения молодых покупателей не использовались иные средства? Ведь молодежи можно было предложить другие марки из арсенала GM или даже запустить абсолютно новую. Если компанию интересовала прибыль, ей следовало в первую очередь работать над расширением клиентской базы – пусть и в ущерб бренду.

Ответ прост: для таких крупных производителей потребительских товаров, как General Motors, бренды – смысл их существования. Именно на марку ориентированы и процессы принятия решений, и системы оценки деятельности подразделений. Бренд-менеджеры пользуются в компании огромным влиянием и распоряжаются самыми большими бюджетами. Зато уж если бренд теряет свои позиции, они первыми несут за это ответственность.

Мы предлагаем перестроить бренд-менеджмент: бренд при этом останется главным инструментом привлечения и сохранения клиентов, но одновременно он станет средством для достижения более важной цели – увеличения отдачи от клиентуры.

Да, это мой бренд!

Как только маркетологи начинают больше думать не о бренде, а о расширении клиентской базы, ситуация кардинально меняется. Возьмем пример из мира шоу-бизнеса. В 70-е годы автор и исполнитель песен Джордж Клинтон, один из зачинателей фанка, сделал ставку на две разные аудитории: на основную массу слушателей, предпочитавших соул в сопровождении духовых, и на продвинутых поклонников – любителей более жесткого фанка. Клинтон не сомневался, что его музыканты способны исполнять и то и другое, но понимал, что от такой всеядности пострадает имидж группы, да и обе аудитории останутся недовольны. И тогда был найден простой выход. Одна и та же группа музыкантов записывала диски и выступала под двумя названиями: Parliament – для широкой аудитории, а Funkadelic – для фанк-фанатов. Оба оркестра имели успех, хотя некоторые поклонники Parliament никогда в жизни не слышали Funkadelic и наоборот. Итак, Клинтон не пытался сделать бренд, который подходил бы для всех. Выстраивая свою брендинговую стратегию, он принимал во внимание предпочтения слушателей, а не музыкантов.

Примерно такими же соображениями руководствовалась компания Honda, продвигая на американском рынке автомобиль Acura Legend, который в других странах, в том числе в Японии, был представлен как Honda Legend. Дело в том, что в 80-е годы американские покупатели воспринимали Honda как производителя бюджетных автомобилей – недорогих, надежных, но не слишком ярких. Руководство компании решило не тратить время и деньги на изменение устоявшегося имиджа (сослужившего, кстати, хорошую службу при продвижении других моделей), а запустить новую марку. Конечно, бренд Acura был новичком в верхнем ценовом сегменте, зато он не был обременен грузом ненужных ассоциаций.

Пример прямо противоположного подхода продемонстрировал концерн Volkswagen, выпустив на рынок новую модель Phaeton. Volkswagen принадлежит к числу самых узнаваемых брендов мира и имеет очень сильные позиции в среднем и нижнем ценовых диапазонах. Но Phaeton, воплотивший все технические достижения компании, – это дорогой, роскошный автомобиль, призванный составить конкуренцию BMW и Mercedes. Поскольку решающую роль играет восприятие бренда не производителем, а потребителями (в верхнем ценовом диапазоне Volkswagen практически не был представлен), концерну не удалось достичь прогнозировавшегося уровня продаж. Выпуская в 2003 году Phaeton на европейском рынке, Volkswagen планировал продать 15 000 машин. Через несколько месяцев компания признала, что продано всего 2500.

А вот пример очень смелого и неординарного подхода. В Японии существует бренд WiLL, контролируе мый и управляемый консорциумом производителей потребительских товаров. Казалось бы, что может объединять автогигант Toyota с производителем электроники Matsushita (Panasonic) и пивоварней Asahi? Общей для представителей этих столь разных сфер бизнеса стала целевая аудитория. Бренд WiLL ориентирован на сложившуюся в последние годы группу потребителей – молодых обеспеченных женщин, предпочитающих товары фирменного стиля с необычным, “прикольным” дизайном. Известнейшие бренды стали производителями продукции для другого бренда, находящегося в их совместном владении. Такой подход оправдан: ни одна компания в отдельности не вложила бы значительные средства в раскрутку торговой марки, нацеленной только на один узкий сегмент рынка. В ситуации такого рода состав партнеров и спектр товаров могут меняться, но сам бренд сохранит свои позиции, поскольку его база – потребители, а не производитель.

Заботимся о стоимости клиентуры

Новаторов вроде Джорджа Клинтона, корпорации Honda или консорциума WiLL немного: большинство компаний сегодня фокусируются на усилении своих брендов, предполагая, что за этим последует рост продаж. А между тем залог долгосрочного успеха бизнеса – получение максимальной отдачи (максимальной чистой прибыли) от каждого клиента на всех этапах взаимодействия с ним. Иными словами, компании должны ставить во главу угла не стоимость бренда (совокупную оценку потребителями неосязаемых качеств бренда), а стоимость клиентуры (совокупную отдачу от всех клиентов фирмы по всем брендам). Обычно при увеличении (уменьшении) одного вида капитала другой также увеличивается (уменьшается), однако бывают ситуации, когда для развития бренда следует предпринять одни действия, а для увеличения стоимости клиентуры – совсем другие.

Допустим, какой-то человек отдает предпочтение продукции вашей компании. В этом случае можно говорить, что ваш бренд имеет для него положительную ценность. Если клиент начнет оценивать вашу продукцию еще выше, объемы его закупок возрастут, а это, в свою очередь, увеличит его ценность для вашей компании. Но ведь бренд может надоесть клиенту или перестать его устраивать – и что тогда? Если вы правильно управляете отношениями с клиентами, то наверняка сможете предложить ему другой продукт, который будет отвечать его потребностям. Главное – помнить, что бренды приходят и уходят, а клиенты должны оставаться с вами.

Стоимость бренда определяет клиент

Ценность бренда – понятие в высшей степени индивидуальное. С течением времени бренд может надоесть клиенту или, наоборот, понравиться еще больше, и это никак не связано с отношением к данному продукту других клиентов. Один читатель считает The Wall Street Journal образцом честности и объективности, другой называет ее реакционной макулатурой. Одним полуфабрикаты Stouffer’s нравятся (“Вкусные и готовятся просто”), у других вызывают отвращение (“Сколько там этой трансгенной дряни!”). И конечно, между двумя крайностями всегда есть масса промежуточных вариантов.

Тем не менее большинство маркетологов считают ценность бренда единой, монолитной характеристикой, совокупным показателем его силы. Перед нами яркий пример “ошибки усреднения”: полученная величина не отражает предпочтений ни одного из реальных клиентов и потому вряд ли может служить надежным маркетинговым инструментом.

Мы провели специальное исследование, чтобы выяснить отношение потребителей к 23 брендам, принадлежащим к пяти разным отраслям (см. диаграмму « Потребители оценивают стоимость бренда» ). Менеджеры забывают, что каждый клиент оценивает бренд с сугубо индивидуальной точки зрения, и начинают в самом деле верить, будто его ценность, подобно ценности бриллиантового колье, – характеристика объективная. Увы, это не так. Очень известная компания попыталась вывести на южноамериканский рынок один из крупнейших мировых брендов. Маркетологи компании не сомневались в успехе. Однако южноамериканские потребители проявили удивительное равнодушие к всемирно известному бренду: они проигнорировали его, сохранив верность местным продуктам. Руководство компании, озадаченное низкими продажами, тем не менее не хотело признать, что бренд может оказаться не таким уж ценным активом, и продолжало с удвоенной энергией (и очень скромными результатами) поддерживать его экспансию.

Бренд, знай свое место!

Если вы осознали, что стоимость клиентуры важнее стоимости бренда и что ценность бренда – вещь субъективная, значит, вам пора менять подход к брендингу. Изучив опыт нескольких ведущих компаний, выстраивавших ориентированные на клиента брендинговые стратегии, мы сформулировали семь правил, которые предлагаем вашему вниманию.

Брендинг должен служить оптимизации отношений с клиентами. В компании необходимо ввести должность менеджера по управлению отношениями с клиентами, которому следует выделять больше ресурсов, чем традиционным бренд-менеджерам. Возможно, стоит пойти еще дальше и назначить отдельных менеджеров для взаимодействия с наиболее крупными и важными клиентами (в сфере В2В это называется работой с ключевыми клиентами). Ничто не мешает производителям потребительских товаров действовать точно так же – назначать менеджеров для отдельных клиентов или групп клиентов.

Настраивайте бренд на потребительский сегмент, а не наоборот. Некоторые продукты, Viagra например, адресованы определенной группе потребителей. А вот пиво Black Pride (“Черная гордость”), в свое время пользовавшееся популярностью в негритянских кварталах Чикаго, – типичный пример продукта общего назначения, специально позиционированного для конкретной потребительской аудитории. Компания Procter & Gamble предлагает покупателям целый набор марок мыла, каждая из которых ориентирована на некоторый психологический или демографический тип покупателя. Стиральные порошки этого производителя тоже различаются не столько своими свойствами, сколько целевой аудиторией. Такой же подход и у крупнейшего в мире производителя женской одежды – Liz Claiborne. В верхнем сегменте рынка под маркой Dana Buchman компания производит одежду для успешных деловых женщин, а бренд Ellen Tracy – это повседневная, хотя и изысканная одежда. Молодым состоятельным индивидуалисткам предлагается марка Laundry, традиционная одежда на каждый день продается под маркой Liz Claiborne, одежда для полных женщин – под маркой Elizabeth. Коллекции отлично разграничены по бренду, стилю и покрою, и многие даже не догадываются, что все эти вещи производит одна компания.

Нацеливайтесь на максимально узкую аудиторию. На заре автомобилестроения Генри Форд умудрялся продавать свою модель T широчайшему кругу потребителей. В наши дни для мужчин производятся одни витамины, для женщин – другие. По мере развития технологий сбора данных о клиентах подобная сегментация будет использоваться все чаще. Оптимальным становится бренд, нацеленный на самый узкий потребительский сегмент, какой только позволяют выделить соображения экономической целесообразности. И хотя определенная широта бренда тоже по-своему привлекательна, доминировать будет тенденция к его сужению. Чем точнее фокусировка бренда, тем он понятнее и ценнее для клиентов (см. « Границы бренда»).

Развивая бренд, думайте о сложившихся привычках клиентов, а не о сходстве продуктов. Многие компании допускают ошибку, слишком активно распространяя бренд на новые виды продуктов, поскольку руководствуются при этом лишь сходством между ними. Гораздо целесообразнее было бы задуматься о том, насколько схожи клиенты, для которых предназначаются старый и новый продукты. Очевидно, что попытки продавать под одним брендом непохожие друг на друга продукты, да еще и для совершенно разных категорий потребителей обречены на провал. Но и распространение одного бренда на схожие товары может не дать желаемого результата, если эти товары ориентированы на разных потребителей. Именно такую ошибку совершил Volkswagen, предложив рынку модель Phaeton. Не очень удачный ход сделала и IBM, предприняв в 1981 году экспансию на рынок персональных компьютеров. Предполагалось, что мощность бренда IBM на рынке вычислительных систем гарантирует корпорации успех и в сегменте персональных компьютеров, но здесь она имела дело уже не с корпоративными заказчиками. У индивидуальных пользователей не было привязанности к бренду IBM – они были открыты для предложений Apple, Atari и других конкурентов “голубого гиганта”. Этот просчет IBM позже открыл путь и другим брендам на рынке персональных компьютеров, в том числе таким успешным, как Dell, Compaq и Hewlett-Packard.

Распространение бренда на новую категорию продуктов имеет больше шансов на успех, если его новая целевая аудитория схожа с прежней (даже при полном несходстве продуктов). Например, марка Virgin вобрала в себя огромное количество продуктов и услуг, не имеющих между собой ничего общего: авиаперевозки, продажа аудиопродукции, безалкогольных напитков и мобильных телефонов. Продукцию Virgin объединяют умеренные цены, высокое качество и яркий имидж. Ориентация на один и тот же психологический тип позволяет Virgin успешно расширять бренд. Производитель ювелирных изделий Tiffany счел возможным выпускать под этой маркой дорогую парфюмерию, поскольку оба предложения рассчитаны на состоятельных любителей роскоши. Компания Disney работает в таких разных отраслях, как производство кинофильмов и управление отелями и парками развлечений. Подобная широта оказывается оправданной, поскольку целевая аудитория Disney – молодые (или молодые душой) люди, жаждущие развлечений, – остается неизменной.

Однако самая благоприятная ситуация для расширения бренда – сходство продуктов в сочетании со сходством потребителей. Именно поэтому компании так любят пополнять продуктовые линейки. Вполне закономерно, что Coca-Cola помимо обычной колы стала производить колу без кофеина, а Visa вдобавок к кредитным карточкам выпустила дебетовые. Даже когда расширение бренда не сводится к простому пополнению продуктовой линейки, сходство продуктов и сходство потребителей делают успех более вероятным. Например, у компании Yamaha были все основания перейти от производства синтезаторов к гитарам и фортепиано, ведь в каждом случае речь шла о музыкальных инструментах и о любителях музыки. Ценность бренда Yamaha для музыканта, знакомого с пианино этой марки, была очевидной и для покупателей гитары.

Готовьтесь переводить клиентов на другие ваши бренды. Если вы видите, что клиенту больше подходит ваш бренд В, то не стоит тратить чрезмерные усилия, пытаясь сохранить его приверженность вашему же бренду А. Бренд-менеджер должен знать своего клиента настолько хорошо, чтобы вовремя определить, когда настала пора переориентировать его на другой бренд. В отдельных случаях компания даже может стимулировать переход части клиентов от одного бренда к другому, если это улучшит отношения с клиентурой и повысит отдачу от нее. Представьте себе, что компания Marriott анализирует данные о продажах в своих гостиничных сетях и обнаруживает, что человеку, который на протяжении многих лет останавливался в отелях сети Fairfield Inn (принадлежащий Marriott гостиничный бренд эконом-класса), вполне по средствам более дорогие отели Marriott. Если придерживаться традиционного подхода к бренд-менеджменту, Fairfield Inn будет любой ценой держаться за своего клиента. Однако очевидно, что компании следует пожертвовать отношениями этого клиента с брендом Fairfield Inn и порекомендовать ему более дорогую гостиничную сеть. Чтобы заинтересовать клиента в такой перемене, ему поначалу можно предложить скидки.

Обойдемся без героизма. Порой бренд становится чрезвычайно непривлекательным для определенной категории потребителей и компании может быть не по силам изменить такое восприятие. Представьте себе, что к вам в автомобиль забрался скунс и выпустил свою зловонную струю. Вы вложили в эту машину кучу денег, а новая стоит не дешевле. И вот вы героически принимаетесь за чистку салона, пытаясь избавиться от невыносимого запаха. Но, поверьте, занятие это бесполезное. А что если такой душок преследует ваш бренд? Как определить, когда нужно смириться с убытками и инвестировать в создание новой марки?

Для авиакомпании-дискаунтера ValuJet такой момент наступил, как только бренд начал набирать обороты. Успешное начало бизнеса ValuJet было омрачено катастрофой одного из ее лайнеров в мае 1996 года, когда погибли все пассажиры, находившиеся на его борту. Национальный комитет по безопасности на транспорте обвинил ValuJet в нарушении правил обращения с пожароопасными материалами. Сомнений не было: репутация компании испорчена. И вместо того, чтобы пытаться спасти бренд, компания поставила крест на названии ValuJet и объединилась с другим авиаперевозчиком – AirTran. Кстати, сейчас AirTran – одна из немногих прибыльных авиакомпаний США.

В ситуации с ValuJet решение напрашивалось само собой. Руководству WorldCom после всех скандалов, связанных с этой компанией, также было нетрудно расстаться с дискредитированным брендом. Но стоит ли отказываться от своего названия другой оскандалившейся корпорации – Tyco?

К смене торговой марки надо подходить крайне осмотрительно. Сохранять бренд можно лишь в том случае, если он по-настоящему популярен – ни настроения сентиментальных владельцев, ни амбиции бренд-менеджеров нельзя принимать во внимание. Отказаться от неэффективного бренда легче, если маркетинговые ресурсы фирмы контролируют менеджеры по работе с клиентами: бренд-менеджеры в такой ситуации будут упорствовать, отстаивая бренд, и воспримут его замену как личный провал.

Измените метод оценки стоимости бренда. Ставка на повышение отдачи от клиентуры отнюдь не означает, что стоимость бренда не важна. Наоборот, повышение его ценности остается одной из важнейших маркетинговых задач, а значит, для ее измерения компании необходимы надежные методы. Проблема осложняется тем, что стоимость бренда для каждого клиента своя. Во врезке «Стоимость бренда в широкой перспективе») описан один из возможных методов измерения этого параметра.

Чтобы оценка стоимости бренда принесла практическую пользу, ее следует измерять с точностью до отдельных клиентов, обобщая полученные данные лишь на самом верхнем уровне. Более простой, но менее действенный подход предполагает усреднение показателей, отражающих влияние каждого из факторов. К примеру, компании традиционно использовали для измерения эффективности рекламы такие понятия, как “узнаваемость” и “запоминаемость”. Пытаясь отличить удачную рекламу от неудачной, они обычно оперируют усредненными значениями этих показателей. Однако, используя те же самые данные, в каждом конкретном случае можно установить зависимость выбора покупателем бренда от этих показателей. Анализ выборки покупателей (возможно, дополненный сведениями о самих покупателях и их покупательских намерениях) предоставляет нам индивидуализированные данные как о выборе бренда, так и о восприятии рекламы – это позволяет выявить статистическую взаимозависимость между “узнаваемостью” и “запоминаемостью”. Сходным образом, если действенность всех имеющихся факторов, включая рекламу, измеряется на уровне отдельных покупателей, мы можем определить, какие факторы являются наиболее важными со статистической точки зрения и насколько изменение одного из них скажется на выборе покупателя.

Избавляйтесь от “слепых зон”

Предлагаемые нами изменения вызовут волну перемен во всей организационной структуре компании, затрагивая задачи и обязанности отдельных сотрудников, принципы формирования бюджета, методику оценки эффективности и многое другое. Такая широкомасштабная перестройка предполагает и кардинальную смену отношения к проблемам брендинга со стороны руководства компании. Начинающие водители быстро понимают, что их слабое место - это так называемые “слепые зоны”, где обзор дороги затруднен или вообще невозможен. Для многих руководителей бренд - одна из таких зон.

В компании, ориентированной на клиента, бренды безусловно важны. Однако есть и другие важные вещи. Нельзя ориентировать структуру компании, ее штат и методы мотивации сотрудников исключительно на развитие брендов. Правильно расставить приоритеты здесь могут только руководители высшего звена. Первым шагом в этом направлении должно стать создание команды менеджеров по отдельным категориям клиентов. Второй шаг - предоставление им контроля за распределением финансовых ресурсов. И наконец, третий этап - реализация системы оценки и поощрения их работы. Вскоре после этого в компании начнутся изменения, которые со временем будут все более и более значительными. И тогда сотрудники поймут, что бренды - это всего лишь средство для достижения цели, а сама цель состоит в построении приносящих прибыль долгосрочных отношений с клиентами.

Мы исследовали отношение потребителей к 23 брендам, принадлежащим к пяти разным отраслям. Приведенные здесь данные опросов по бренду American Airlines показывают, что оценки могут очень сильно расходиться. Для других брендов и отраслей характерен примерно такой же разброс. Это значит, что усредненные оценки стоимости бренда не дают

правильной картины.

Границы бренда

Как только в центре вашего внимания окажется управление отношениями с клиентами, центральной проблемой бренд-менеджмента станет определение его оптимальной широты. Клиенты – это конкретные люди с уникальными вкусами и желаниями. Допустим, существует некий человек по имени Бенито, которого компания хочет сделать своим клиентом. Означает ли это, что в идеальном мире, где деньги не являются ограничивающим фактором, следовало бы создать бренд “Бенито”?

Пожалуй, нет. Потребители хотят, чтобы популярность бренда была для них некоторой гарантией. Покупая товар популярной марки, клиент надеется не только получить обещанное высокое качество, но и удовлетворить свои социальные потребности (например, мотоцикл Harley-Davidson покупают для того, чтобы стать своим человеком среди поклонников этой марки). Так что даже если бы с финансовой и организационной точек зрения создание миллионов или миллиардов брендов было возможным, идти на такой шаг не следовало бы. И все же бренды должны как можно лучше соответствовать индивидуальным потребностям клиентов – с учетом ограничений, накладываемых соображениями экономии на масштабах.

Рынок журналов – хороший показатель того, насколько узкими могут стать рыночные ниши при современном уровне развития технологий и доступности информации о потребителях. Прежде люди подписывались на журналы для широкой аудитории. Если читателем была женщина, то ей было достаточно купить женский журнал. Но сегодня такие издания остались в прошлом и само понятие “женский журнал” расплылось и практически потеряло смысл. Читательница в зависимости от своих интересов может выбрать журнал о фитнесе, о здоровье, о рождении и воспитании детей, о высокой моде, о моде для представительниц среднего класса – и это далеко не все.

Говорим ли мы о журналах или об автомобилях, важнейшая задача – определить тот момент, когда дальнейшее создание более узких и сфокусированных брендов перестает окупаться и приносить прибыль. История показывает, что этот порог постепенно сдвигается в сторону все более узких брендов – главным образом за счет изменения вкусов потребителей и производственных возможностей.

Многим маркетологам трудно смириться с тем, что рынок развивается в направлении более узких и многочисленных брендов. Компания Unilever в 1999 году начала борьбу с фрагментацией рынка, инициировав программу консолидации брендов. Стремясь к экономии на масштабах, руководство компании избавилось от сотен брендов. Среди торговых марок, прекративших свое существование, были и такие успешные, как Elizabeth Arden (косметика) и Diversey (чистящие и гигиенические средства). Поначалу некоторые аналитики с одобрением отнеслись к этой стратегии, но со временем ситуация стала осложняться. Спустя пять лет в продажах Unilever наметился застой, в то время как у главного конкурента компании, Procter & Gamble, придерживающейся стратегии нишевого брендинга, бизнес продолжал уверенно расти.

Стоимость бренда в широкой перспективе

Чтобы управлять неким объектом, нужно уметь его измерять. Бренд-менеджеры потратили немало сил на то, чтобы вывести адекватную формулу для измерения стоимости бренда. Если компанию интересует в первую очередь стоимость клиентуры, то следует учесть две важные вещи. Во-первых, необходимо рассматривать стоимость бренда в контексте стоимости клиентуры. Во-вторых, следует помнить, что стоимость бренда – это характеристика, индивидуальная для каждого отдельного клиента. Обобщение показателей не должно подменяться их бессмысленным усреднением.

Мы предлагаем модель оценки отдачи от клиентуры и стоимости бренда, основанную на понимании того, какие факторы и в какой степени влияют на них. Развив эту модель, вы сможете использовать ее в качестве инструмента для принятия решений.

Для начала рассмотрим основной элемент этой модели – прибыльность клиентуры. Ценность клиента определяется потребительскими решениями, которые он принимает в разные моменты жизни, а эти решения, в свою очередь, определяются тремя факторами, или, в нашей терминологии, тремя видами капитала. Ценностный фактор – это объективные достоинства продукции, ее качество, цена и удобство использования. Бренд-фактор, или стоимость бренда, – это субъективная оценка потребителем нематериальных свойств бренда, заставляющая его платить более высокую цену за стандартный набор объективных характеристик товара. Наконец, фактор отношений с потребителем – объем издержек, которые клиент понес бы, предпочтя другой бренд (включая необходимость осваивать новую продукцию, потерю преимуществ, связанных с членством в сообществе пользователей данного бренда), и другие факторы, например дружеские отношения с продавцом. Сначала нам необходимо определить сравнительный вес этих трех факторов, влияющих на стоимость клиентуры компании. Это соотношение может очень сильно зависеть от категории продукции и даже от конкретного продукта в линейке. Наши исследования показывают, что стоимость бренда является определяющим фактором, например, в категории продуктов питания и салфеток для лица. Это и понятно: речь здесь идет о классических “товарах низкой вовлеченности” – относительно недорогих и часто покупаемых вещах, на выбор которых потребители не желают тратить слишком много времени. Стоимость бренда гораздо менее важна для авиакомпаний и фирм по прокату автомобилей: в данном случае клиенты более тщательно изучают объективные характеристики предложений (ценностный фактор), а по мере активизации программ поощрения постоянных клиентов возрастает и роль фактора отношений.

После того как компания определит относительный вес стоимости бренда, необходимо понять, чем эта стоимость определяется в условиях данного конкретного бизнеса. Как показывает наша модель, основными факторами обычно являются узнаваемость бренда, отношение клиентов к бренду и восприятие имиджа компании (в частности, ее этических принципов). Задача теперь состоит в определении сравнительного веса этих факторов, но для этого не нужны особо сложные методики. Такой анализ в компаниях является вполне рутинным делом: его используют для измерения уровня потребительской удовлетворенности на основе опросов клиентов. Задача будет успешно выполнена только в том случае, если конкретные факторы, во-первых, напрямую связаны с определенными статьями расходов и, во-вторых, могут восприниматься и оцениваться отдельными клиентами. Ряд компаний (например, IBM, Sears, Chevron Texaco и Saks Fifth Avenue) уже используют эти методики для определения факторов, влияющих на стоимость клиентуры и бренд-капитал.

В качестве заключительного шага необходимо установить статистическую взаимозависимость между факторами, влияющими на отдачу от клиентуры, и ценностью долгосрочных отношений с клиентами – на уровне отдельного потребителя. По сути, это сводится к оценке четырех вещей: 1) насколько зависит от данных факторов польза для потребителя (восприятие потребителем выгоды, получаемой им от сделки); 2) как показатель пользы для потребителя связан с лояльностью потребителей к брендам; 3) как эта лояльность скажется на потребительских решениях клиента в будущем; 4) что все это говорит о ценности длительных отношений с данным клиентом. Разобравшись в этих

взаимозависимостях, компания может определить, насколько отдача от клиентуры вырастет в результате оптимизации одного из этих факторов.

Мы применили эту модель для анализа деятельности крупной авиакомпании, которую мы назовем здесь “Аэросфера”. Допустим, в “Аэросфере” размышляют о том, стоит ли устанавливать на креслах в салонах самолетов персональные видеоблоки (это повысит уровень обслуживания в салоне). Установка видеоблоков обойдется “Аэросфере” в 100 миллионов долларов, и еще 5 миллионов придется ежегодно тратить на обслуживание этого оборудования. Если проведенное в “Аэросфере” маркетинговое исследование показывает, что установка видеоблоков позволит поднять оценку уровня обслуживания на борту в восприятии клиентов на 0,2 (по пятибалльной шкале), то средняя оценка повысится с нынешних 3,6 до 3,8. С учетом ограниченности временного горизонта тремя годами (авиакомпания не может прогнозировать ситуацию на рынке и реакцию конкурентов на более длительный срок) мы можем оценить будущий рост отдачи от клиентуры.

Теперь представим, что “Аэросфера” установила систему, но издержки превзошли ожидания – 105 миллионов долларов за установку, а оценка качества обслуживания на борту выросла меньше, чем ожидалось, – до 3,79. Подставив эти цифры в статистическую модель, мы получим новый прогноз прибыли на инвестированный капитал.

Подробную статистическую информацию можно найти в нашей статье “Отдача от маркетинга: использование понятия “ценность клиентуры” для сфокусированного маркетинга” (Return on Marketing: Using Customer Equity to Focus Marketing Strategy, Journal of Marketing, January 2004). Читатель может подробнее изучить этот пример, загрузив специальную программу, доступную по адресу: www.rhsmith.umd.edu/ces/books/ Customer%20Equity.html.