Инновация
vs сложность

ПОСЕТИТЕЛЯМ ЗАКУСОЧНОЙ In-N-Out Burger на Рыбацком причале в Сан-Франциско прежде всего бросается в глаза вездесущая «четверка». В оформлении использованы четыре цвета (красный, желтый, белый и серый), в зале стоят четыре кассы, в меню — четыре блюда (бургеры, картофель, коктейль и газировка). Все ингредиенты доставляются на кухню свежими, блюда готовятся практически на глазах у клиентов, прямо за линией кассовых аппаратов. Расплачиваются тут наличными, кредиток не принимают.

Четверка стала для In-N-Out Burger точкой инновационного баланса. Именно такое число продуктов обеспечивает баланс между удовлетворенностью клиентов и сложностью операционной деятельности. Меню, состоящее из четырех пунктов, гарантирует, что операции по закупке, производству и обслуживанию будут простыми. Как оказалось, в мире, где рестораны быстрого питания постоянно расширяют ассортимент и добавляют новые форматы, ставка на простоту тоже способна стать основой для роста прибылей. In-N-Out Burger, семейная фирма, владеющая сетью из двух сотен закусочных в Калифорнии, Аризоне и Неваде, в 2003 году увеличила объем продаж на 9,2%, доведя его до $308 млн. Ее темпы роста почти вдвое опережают средние в отрасли. По оценке аналитиков, норма прибыли у In-N-Out Burger достигает 20%, что также существенно превышает общеотраслевой показатель.

Знаете ли вы, где находится точка инновационного баланса вашей компании? Какое число продуктов и услуг оптимально для увеличения доходов и прибылей? Возможно, эти вопросы поставят вас в тупик, ведь менеджеры обычно и представления не имеют о точке инновационного баланса своего бизнеса.

Как правило, компании в своей ассортиментной политике стремятся быть как можно более инновационными. Действительно, создание новых продуктов — это простейший способ завоевать рынок. К тому же авторы всевозможных публикаций расхваливают смелых руководителей, выводящих на рынок новые брэнды и новые категории продуктов. Публикации привлекают внимание инвесторов и руководителей компаний и стимулируют ассортиментную гонку. Однако безудержное наращивание темпов обновления может привести к тому, что прибыль перестанет расти или даже сократится. Причину этого можно охарактеризовать одним словом — «сложность». Постоянный вывод на рынок новых продуктов и пополнение существующих линеек чрезмерно усложняют структуру операций компании, а неизбежное при этом возрастание расходов на управление снижает прибыльность.

Менеджеры осознают всю серьезность проблемы (по данным фирмы Bain, из 900 опрошенных ею в 2005 году руководителей крупных корпораций почти 70% признали, что переусложненность ведет к росту затрат и снижению прибыльности). Но, отдавая себе отчет в наличии проблемы, они обычно не видят ее истинной причины. А она состоит в том, что переусложненность, начинающаяся с ассортимента, затем распространяется на все составляющие операционной деятельности. Неудивительно, что «бережливые» методики вроде «шести сигм» часто не дают желаемого результата: упрощая какой-то один, наиболее заметный элемент бизнеса, прочие звенья в цепочке создания стоимости они так и оставляют во власти тяжелой болезни — переусложненности. Наш более чем 20-летний опыт работы с десятками компаний позволил понять, каким образом переусложненность заражает всю цепочку создания стоимости. Факторы, способствующие заражению, — это некачественные экономические данные, неоправданно оптимистичные прогнозы продаж и укоренившиеся в среде менеджеров предрассудки. Мы разработали систему методов упрощения бизнеса, в основе которой лежит концепция точки инновационного баланса. Практика показывает, что у компаний, нашедших оптимальное соотношение между инновационностью и сложностью, сокращение затрат может достичь 35%, а рост доходов — 40%.

Почему «бережливость» не спасает

Средства, используемые в качестве лекарства от избыточной сложности, чаще всего не дают эффекта, поскольку ориентированы на производственные процессы, а не на истинный корень зла — раздутый ассортимент. Это наглядно подтверждается примером крупной высокотехнологичной корпорации, которая долго не могла сократить излишние запасы комплектующих. Корпорация пыталась упростить изготовление продукции, используя самые современные методы бережливого производства. Ее сотрудники работали с отличной производительностью, показатели качества неизменно соответствовали уровню, заданному методикой «шесть сигм». Однако оборачиваемость складских запасов (число циклов полной смены содержимого склада за год) не поднималась выше семи, при том что в плане значилось 12. Менеджеры стремились как можно полнее удовлетворять пожелания клиентов и максимизировать продажи, поэтому корпорация постоянно пополняла линейки продуктов. В результате ей приходилось иметь дело с тысячами единиц учета запасов, работать с сотнями поставщиков и хранить на складе до 400 000 компонентов. Непредсказуемые колебания спроса (особенно на не очень популярные товары) вынуждали изготовителя держать на складе излишки. А поскольку объемы складских запасов полностью определяются ассортиментной политикой, никакие методики экономного производства не могли повысить оборачиваемость.

Описанная ситуация типична. Стремление расширять ассортимент естественно для организаторов бизнеса — это верный способ угодить клиентам. Компании, как правило, очень убедительно оправдывают появление очередной новинки необходимостью увеличить доходы. Между тем в какой-то момент оказывается, что из-за усложнения деятельности расходы растут быстрее доходов (ради повышения которых, собственно, и расширялся ассортимент) и прибыль начинает падать. Чем интенсивнее компания обновляет свою линейку продуктов, тем хуже становятся ее показатели. Данная закономерность характерна не только для производственных компаний, но и для поставщиков услуг (см. врезку «Цена усложнения в сфере услуг»).

Проблема эта особенно опасна потому, что ее источник не очевиден. Можно вспомнить историю одной автомобильной компании, в свое время предложившей в качестве опции тонированные ветровые стекла. На первый взгляд идея была, безусловно, выигрышной. Специалисты маркетингового отдела рассчитали, что около 40% потребителей готовы приобрести тонированный вариант изделия за $120, в то время как поставщик брал за экземпляр всего $8. Кроме того, введение новшества, как представлялось, не влекло никаких дополнительных расходов на этапе сборки. Короче говоря, ожидаемый доход намного превосходил прямые расходы, и никто не сомневался, что новинка быстро увеличит прибыли.

Но вышло по-другому. Предложив тонированные стекла в сочетании с множеством других опций, компания столкнулась с увеличением затрат, совершенно не учтенным на этапе прогнозирования. На сборочном заводе потребовалась реорганизация производственных процессов (пришлось, например, менять траектории движения автопогрузчиков), выросло число проверок качества. Повысились не только производственные издержки, но и расходы на закупку и обработку материалов. Поскольку сборщики теперь имели дело с различными вариантами поставки, участились сбои на конвейере. Включение тонированных стекол в ассортимент неоправданно увеличило сложность основных операций. К тому же усложнились расчеты в бухгалтерской программе, которая и без того обсчитывала весьма запутанную базу данных (в системе хранились миллионы позиций для учета даже самых незначительных различий в вариантах комплектации). Рабочие тратили больше времени на отдельные операции, связанные с перемещением по цеху и доступом к комплектующим, — при установке ветрового стекла нужно было каждый раз сверяться с заказом. Вдобавок появление столь привлекательной опции вызвало неожиданный всплеск покупательского спроса, заказы выполнялись в спешке, и при этом участились дефекты.

Так как прогнозировать спрос стало сложнее, у дилеров оставались нераспроданные машины. Пожалуй, самыми неприятными здесь были проблемы, связанные со скидками. Если дилер снижал цену, чтобы сбыть невостребованный автомобиль, система автоматического прогнозирования учитывала такую сделку как обычную, вызванную высоким спросом, и это снижало надежность выдаваемых системой прогнозов. Ориентируясь на недостоверные данные и опасаясь нехватки товара, руководство увеличивало складские запасы. В итоге идея, казавшаяся столь привлекательной, стала причиной значительных убытков, поскольку источник неприятностей был обнаружен далеко не сразу.

Традиционные системы автоматизации финансов попросту не способны выявить связь между расширением номенклатуры продуктов и ценой, которую за это приходится платить, ведь увеличение затрат считается одним из основополагающих принципов развития бизнеса. Предприятия вынуждены внедрять системы, помогающие производственным и прочим подразделениям справляться с постоянным усложнением процессов, но расходы на эти системы обычно относят к постоянным издержкам и таким образом исключают из анализа переменной нормы прибыли. Неудивительно, что, пытаясь преодолеть трудности за счет оптимизации операционной деятельности, компании терпят неудачу, поскольку эти трудности обусловлены проблемами ассортимента.

Чего хотят клиенты

Чтобы преодолеть проблему переусложненности, надо начать с ее истоков — с того, как компания представляет себе потребности клиентов. В большинстве случаев менеджеры существенно переоценивают важность для клиентов такого фактора, как богатство выбора. Придавая многообразию слишком большое значение, они втягиваются в гонку за расширение ассортимента. Некоторые компании уже осознали ошибочность такого представления и стали более трезво оценивать реальные запросы клиентов. Они настраивают свои бизнес-операции таким образом, чтобы уровень сложности системы обеспечивал необходимые потребности и ни на йоту не превышал их. Иначе говоря, эти компании находят для себя точку инновационного баланса. (Конечно, здесь очень важно соблюсти меру, см. врезку «Слишком просто — тоже плохо»).

В 2003 году транснациональная корпорация H. J. Heinz, специализирующаяся на выпуске продуктов питания, вплотную занялась проблемой сложности. Компания запустила программу «Избавляемся от хаоса», поставив задачу «активно бороться со сложностью на различных уровнях». Прежде всего было решено разобраться с ассортиментом Heinz, который в результате безудержной диверсификации и бесчисленных поглощений насчитывал более 30 000 единиц учета. Проанализировав свой портфель, руководители увидели, что многие продукты не пользуются популярностью у покупателей. В частности, из трех разновидностей пряного кетчупа — Hot & Spicy, Mesquite и Zesty Garlic — только Hot & Spicy имел достаточно верных поклонников и обеспечивал значительный объем продаж. К концу 2004 года корпорация прекратила выпуск наименее прибыльных товаров, сократив ассортимент примерно до 20 000 единиц. Благодаря этому ей удалось резко снизить общие затраты на производство, упаковку и сырье и освободить значительные складские площади для размещения прибыльной продукции. Выполнив программу, Heinz увеличила свою валовую прибыль на один процентный пункт.

Аналогичные меры приняла несколько лет назад кофейная сеть Starbucks. Компания решила упростить производство напитков, отказавшись от «кустарного» подхода в пользу стандартизации основных элементов. Сейчас в Starbucks по-прежнему богатый ассортимент (можно выбрать размер порции, сорт молока, температуру напитка, добавку и пр.), но в основе всех вариантов лежит единая стандартизованная система. Для потребителя практически ничего не изменилось: каждый, как и прежде, может заказать свой «неповторимый» напиток. А вот компания «почувствовала разницу»: скорость обслуживания в ее заведениях намного выросла.

Свою точку инновационного баланса сумела найти и корпорация Navistar International, поставщик промышленного оборудования. Одно время важнейшим элементом рыночной стратегии Navistar было создание заказных конфигураций машин — клиент мог изменить по своему вкусу десятки параметров изделия. Этот подход стал причиной постоянного роста издержек, к тому же Navistar не смогла воспользоваться соответствующим конкурентным преимуществом, поскольку соперники быстро скопировали примененную ею тактику. В концу 1990-х положение компании серьезно ухудшилось, и руководство решило проверить, действительно ли имидж борца за интересы клиентов приносит ей ожидаемую выгоду. Стремясь сократить закупочные расходы и повысить производительность, Navistar начала проводить опросы клиентов, чтобы выяснить, как они отнесутся к сокращению ассортимента. Что, если будет предлагаться более унифицированная, но при этом более дешевая продукция? Что, если взамен разнообразия компания ускорит доставку заказов, сделает проще процедуру обслуживания и повысит надежность изделий? Руководители Navistar (как и отраслевые аналитики) в большинстве своем были уверены, что клиенты предпочтут заказные конфигурации. Каково же было их удивление, когда значительная часть клиентов высказалась за унификацию. Последовательно применяя модульный принцип, Navistar упразднила 70—80% предлагавшихся ранее опций, и тем не менее ей удавалось удовлетворить большинство требований клиентов.

В качестве компенсации за сокращение ассортимента Navistar предложила новые скидки и увеличила сроки гарантии. Мера оказалась весьма эффективной: через полгода после запуска программы около 75% индивидуальных заказчиков уже выбирали стандартизованную поставку. «Каждому хочется иметь машину, изготовленную специально для него. Но вы ведь наверняка согласитесь приобрести экземпляр, чуть-чуть недотягивающий до идеала, если вам сделают скидку?» — резюмирует один из руководителей Navistar. Поняв, что клиенты не слишком ценят возможность индивидуальной настройки, компания смогла существенно оптимизировать сборочный процесс и снизить затраты на комплектующие (на эти статьи в сумме приходилось порядка 80% всех ее издержек). А кроме того, Navistar получила ощутимое конкурентное преимущество. Дело в том, что ее соперникам достался, во-первых, сравнительно небольшой сегмент рынка — заказчики, предпочитающие сложные конфигурации оборудования, а во-вторых, вся головная боль, сопровождающая выполнение таких заказов.

Избавляясь от сложности, компании не только сокращают затраты, но и нередко существенно повышают объемы продаж. Во многих случаях увеличение доходов даже превосходит получаемую экономию. В качестве примера приведем Калифорнийскую программу ускорения, организованную компанией Chrysler в конце 1980-х. Для нескольких линеек продуктов автомобилестроители выделили 200 конфигураций — лидеров продаж (общий список, насчитывал порядка 5000 позиций). Затем аналитики Chrysler провели маркетинговое исследование, по результатам которого стали предлагать своим калифорнийским дилерам списки из четырех-шести наиболее популярных для их регионов моделей. Такая узкая специализация была очень важна для бизнеса: при большом разнообразии конфигураций процесс выполнения заказа иногда длился больше месяца, поэтому клиенты в 92% случаев предпочитали покупать машину из числа представленных в салоне. Если же у дилера не оказывалось нужной конфигурации, клиент скорее всего попросту уходил из магазина, ничего не купив.

Руководство Chrysler использовало Калифорнию как полигон для тестирования новой стратегии. Уже через год после начала эксперимента средний объем продаж у калифорнийских дилеров Chrysler был на 20% больше, чем в контрольных регионах — на всей остальной территории США. Прибыли в Калифорнии также были намного выше, чем в других штатах. Ориентировав ассортиментную политику на запросы покупателей, дилеры ускорили обслуживание и увеличили объем продаж. Кроме того, они избавились от неходового товара, а потому и от практики скидок Убедившись в эффективности новой методики, Chrysler распространила ее на все регионы США. Через четыре года продажи корпорации выросли на 40%.

Анализ по принципу «Модели Т»

Где именно находится точка инновационного баланса компании? Обобщив опыт успешных предприятий, мы разработали метод — анализ «Модели Т», который поможет руководителю ответить на этот вопрос.

Прежде всего вам следует определить для своей компании «базовый уровень нулевой сложности» — объем затрат на продажу минимума стандартных продуктов. В начале XX века Генри Форд добился успеха, предложив рынку свою унифицированную минималистскую «Модель Т», теперь вам нужно найти свой эквивалент этой модели. Для компании Starbucks «Модель Т» — это, видимо, чашка кофе среднего размера, для банка — простейший чековый счет. Далее можно приступить к усложнению системы бизнеса, добавляя в нее один продукт за другим и каждый раз тщательно отслеживая влияние такого шага на объемы продаж и расходы, распределяемые по цепочке создания стоимости. Если расходы начинают расти быстрее доходов, значит, вы миновали точку инновационного баланса (см. врезку «В поисках «Модели Т»).

Определение базового уровня. Что представляла бы собой ваша компания, если бы имела в ассортименте всего один продукт (одну услугу)? Ответить на этот вопрос важно по двум причинам. Во-первых, как показывают наши исследования, компании, которые этого не сделали, так и не упростили свою ассортиментную политику, поскольку не смогли преодолеть сопротивление команды. Как правило, маркетинговые подразделения требуют расширения ассортимента, а операционные отстаивают противоположную позицию. Возврат к гипотетическому базовому уровню помогает противоборствующим сторонам избежать конфронтации.

Во-вторых, переход к базовому уровню дает менеджерам возможность взглянуть на бизнес под новым углом, увидеть, что создает такую переусложненность. Обычно сделать это очень трудно, так как в традиционных финансовых отчетах затраты на процессы не видны. Только отказавшись от рассмотрения всего многообразия продуктов, опций и конфигураций, руководитель может трезво оценить меру сложности своего бизнеса и соответствующие издержки. Однажды нам довелось работать с компанией, у которой число возможных конфигураций продуктов достигало 10 млрд. Между тем конкурирующая компания предлагала лишь 3000 комбинаций и при этом добивалась гораздо большей прибыльности. Наши клиенты не могли представить себе, как повлияет на операционную деятельность сокращение ассортимента с 10 млрд до 3000. Когда мы спросили одного из менеджеров компании, к чему привело бы такое сокращение, он пожал плечами и сказал: «Мы производим всего 1000 машин в день, так что, думаю, ничего бы не изменилось». Совсем по-другому менеджеры отреагировали на вопрос: «А что будет, если делать всего один стандартный продукт?» Глаза у них загорелись: они тут же представили себе, как упростят многие процедуры, избавятся от ряда громоздких ИТ-модулей и оптимизируют обработку транзакций. Один из руководителей был просто потрясен, когда понял, насколько облегчится прогнозирование поставок комплектующих. На тот момент ему приходилось каждый вечер анализировать состояние запасов по 46 000 позиций — именно такой ассортимент требовался предприятию, чтобы при необходимости изготовить любую из 10 млрд разновидностей продуктов. «Теоретически клиент может потребовать какую угодно конфигурацию, и если наш запас недостаточен, нужно срочно заказывать пополнение, — пояснил этот руководитель. — Для возобновления наших запасов поставщики из разных регионов ежедневно отправляют нам по 15 самолетов с грузом. Перейдя на выпуск одного продукта, мы бы враз избавились от этих чудовищных издержек».

Правильно выбрать собственную «Модель Т» иногда очень непросто. Большинству компаний нужно ориентироваться на усредненную версию своего ключевого продукта и не рассматривать крайние случаи: модели, облегченные до предела, и модели, максимально навороченные. Такой усредненный уровень позволит при анализе затрат исключить искажающее влияние многочисленных вариаций. Крупным транснациональным корпорациям особенно нелегко выделить в своем ассортименте «типичный» средний продукт. Иногда они берут в качестве эталона небольшие конкурирующие компании с ограниченной линейкой продуктов. Скажем, международная сеть предприятий быстрого питания при определении базового уровня может взять за образец фирму In-N-Out Burger и смоделировать собственные затраты и доходы в условиях минимизации продуктовой линейки.

Некоторые компании, определяя для себя базовый уровень, ищут аналогии за пределами своего сегмента. Банк Royal Bank of Canada взял пример с финансовой компании Money Marts. Простые услуги вроде обналичивания чеков, которые предоставляет эта компания, действующая преимущественно в небогатых городских кварталах, приносят неплохую прибыль.

Расширение базового уровня. Определив доходы и затраты, связанные с одним продуктом, вы можете начать добавлять к базовому уровню другие возможности, ведь базовый уровень почти никогда не бывает оптимальным. Генри Форд убедился в этом, когда Ford, сделавшая ставку на «Модель Т», стала терять долю рынка и прибыльность под натиском Chevrolet, которая одну за другой выводила на рынок новые модели.

Добавляя очередной продукт к имеющейся линейке, компания может предсказать последствия этого усложнения. Дальнейшее расширение ассортимента возможно лишь в том случае, если выявлен платежеспособный спрос на более сложную продукцию (см. врезку «Расширяемся осторожно»). При прохождении второго этапа необходимо действовать методично: на каждом шаге модель пополняется всего одним новым элементом и полученный эффект анализируется по всей цепочке создания стоимости. Недавно компания Burger King, планируя расширение ассортимента, решила посмотреть, как нововведение сказывается на бизнесе в целом. Сбалансированность ассортимента оценивалась по пяти критериям (отношения с клиентами, операционная деятельность, цепочка поставок, финансы и стратегия). Анализ показал, что некоторые продукты Burger King чересчур сложны — с их изготовлением, продвижением и дистрибуцией связаны значительные расходы. К примеру, булочки и батоны из дрожжевого теста приходилось замораживать и в замороженном виде транспортировать в центры дистрибуции. Вместе с тем были выявлены возможности, связанные с внедрением нового дорогого продукта — «пятидюймовых» обсыпных бургеров. Руководство компании обнаружило, что включение в ассортимент обсыпной булочки благотворно повлияет сразу на четыре важнейших аспекта бизнеса. Во-первых, свежая выпечка пользуется спросом у потребителей. Во-вторых, поставщики свежего хлеба могут доставлять заказчикам обсыпные изделия вместе с обычной продукцией, используя налаженные маршруты (это позволяет оптимизировать доставку и снижать себестоимость завоза продуктов в отдельные закусочные). В-третьих, упрощается работа самих закусочных: управление складскими запасами остается в ведении поставщиков, а необходимость в дорогостоящем хранении замороженных изделий отпадает. В-четвертых, перейдя на более привлекательный для клиентов ассортимент, предприятия сети закусочных могут повысить объемы продаж, одновременно снизив затраты на единицу продукции за счет упрощения логистических операций. Проделав аналитическую работу, Burger King признала такое расширение ассортимента целесообразным.

Сохранить простоту

Итак, переусложненность — очень коварная вещь. Избавиться от нее — лишь половина дела, не менее важно проследить, чтобы сложность не вернулась. Поскольку запросы потребителей и производственные технологии меняются, компаниям приходится регулярно пересматривать свою оценку инновационного баланса. Следующие четыре правила помогут сохранить бдительность и не допустить разрастания ассортимента.

Повысьте планку требований. Установив более высокие требования к окупаемости новых продуктов, вы не только затрудните специалистам по маркетингу необоснованное добавление новых единиц учета, но и укрепите дисциплину инновационного процесса. Именно таким путем пошла австралийская компания Pacific Brands, в ассортименте которой есть множество брэндов — как знаменитые, так и менее известные. Было замечено, что новые модификации «классических» брэндов, как правило, подолгу сохраняют привлекательность для клиентов, тогда как инновации на базе малоизвестных торговых марок менее живучи и приводят к снижению прибыльности. Компания решила кардинально снизить уровень сложности и отказалась от тысяч позиций в ассортименте, исключив тем самым неприбыльные продажи и заметно повысив прибыльность бизнеса. Следующий шаг был направлен на предотвращение дальнейшего роста сложности. Компания существенно повысила требования к окупаемости для новых продуктов, не относящихся к ее «классическим» брэндам, — это затруднило вывод на рынок новинок, бесперспективных с точки зрения прибыльности. Если прежде допустимый уровень окупаемости составлял 15%, то теперь маркетологам предстояло обеспечить не менее 25%. Наконец, чтобы оптимизировать отчетность в сфере инноваций, было решено, что у каждого нового продукта будет «хозяин» — сотрудник, который отслеживает показатели продаж новинки и быстро отбраковывает ее, если она оказывается бесприбыльной.

Отдалите усложнение. Чем позже в цепочке создания стоимости появляется сложность, тем меньшие издержки несет ваша компания. Принцип «отдаления сложности» эффективен для самых разных отраслей, связанных как с потребительскими, так и с промышленными товарами. Его вполне естественно применять в крупных розничных сетях, клиенты которых, разумеется, высоко ценят широкий выбор, но при этом совершенно не хотят ждать или платить более высокую цену. Оптимальное решение в такой ситуации — разрабатывать продукты, которые можно «настроить» на последних стадиях производства или дистрибуции и максимально приблизить завершающую стадию производства к месту сбыта. Само производство организуется по принципу «точно вовремя». К примеру, подразделение кухонных товаров розничной сети Home Depot действует в тесном сотрудничестве с производителями, чтобы уже на местах обеспечивать клиентам разнообразие вариантов. Компании MasterBrand Cabinets и Masco поставляют для сети базовые комплекты кухонных гарнитуров, которые затем дополняются отделочными компонентами Wilsonart. Впрочем, те же изготовители предлагают и более дорогие варианты мебели. Так Home Depot поддерживает достаточно богатый ассортимент и одновременно получает значительную экономию на масштабах.

Узаконьте принцип простоты в принятии решений. Цель данной меры — предотвратить разрастание сложности до того, как она укоренится в системе производства и структуре затрат. Руководство должно определить, кто в компании отвечает за принятие инновационных решений на всех участках создания стоимости. Вот случай из истории одной компании, поставляющей продовольственные товары. Маркетинговый отдел компании разработал для популярного продукта новые варианты упаковки. С точки зрения маркетологов новинка была оправданной: исследования показывали, что оформление, привлекающее внимание клиентов в магазине, существенно повышает объем продаж. Однако сотрудники производственных подразделений видели, что инновационная активность маркетологов приводит к снижению эффективности по всей цепочке создания стоимости. В конфликт вмешались топ-менеджеры компании. Они решили устранить излишнюю сложность, введя небольшой набор стандартов упаковки. Это позволило сократить затраты и в то же время увеличить доходы. Далее руководители разработали новую схему принятия корпоративных решений, исключающую повышение сложности: было предусмотрено распределение ролей между менеджерами производственного и маркетингового подразделений; оговорено, кто именно может рекомендовать, внедрять и утверждать нововведения.

Сохраняйте равновесие. Точка инновационного баланса со временем может смещаться. Накапливая опыт производства и дистрибуции, компании находят способы снизить затраты на сложность, и негативные последствия расширения ассортимента становятся для них менее обременительными. Смещение точки баланса может быть вызвано также изменениями в потребностях клиентов (в какие-то периоды клиенты придают широте выбора большее значение, в какие-то — меньшее). Это значит, что компания, стремящаяся сохранять максимальную прибыльность, должна регулярно пересматривать портфель продуктов. Это блестяще продемонстрировали японские автомобилестроители. В 1970-х ведущие американские автомобилестроители соревновались друг с другом, предоставляя потребителям все более широкий выбор моделей. Это повышало расходы и приводило к усложнению и ослаблению их бизнеса. Ситуацией успешно воспользовались Toyota и Honda, сумевшие найти оптимальное соотношение между разнообразием предложения и эффективностью операционной деятельности. Японские компании не стали, подобно американским, соблазнять клиента миллионами вариантов. Honda предложила рынку США всего 32 варианта конфигураций автомобилей и четыре возможных цвета. Это не только снизило ее издержки, но и повысило качество. Рыночная доля японцев в США стала быстро расти. Спохватившись, компании «большой тройки» стали упрощать свой бизнес, уменьшая число базовых платформ. Однако Toyota и Honda, постоянно переоценивающие свои точки инновационного баланса, по-прежнему сохраняют ценовое лидерство. В ответ на растущее стремление клиентов покупать более экономичные и экологичные машины Honda оперативно модифицировала конструкцию своих двигателей. Кроме того, компания оптимизировала всю линейку двигателей и впервые в истории наладила выпуск разных моделей двигателей на одной производственной линии. Где же находится точка инновационного баланса? Генри Форд должен был задаться этим вопросом, не дожидаясь, пока конкуренты потеснят его, завалив рынок привлекательными разноцветными машинами (правда, потом Форд вернул себе привязанность потребителей, выпустив более разнообразную линейку «Модели А»). Этот урок следует запомнить: компании, нашедшие оптимальное соотношение между инновационностью и сложностью, повышают эффективность и прибыльность и зачастую получают конкурентное преимущество в отрасли, вынуждая соперников нести более высокие расходы, связанные с настройкой и конфигурированием. Необходимость определить точку равновесия сейчас, быть может, стала менее очевидной, но не менее насущной, чем во времена Форда.

Овидий предупреждал: «Скрыты причины, но следствия видимы всем». Это в полной мере относится к проблеме переусложненности бизнеса. Сложность не отражается в финансовых отчетах, однако ее эффект трудно не заметить. Многие компании страдают от излишков складских запасов, запутанных цепочек поставок, неотлаженных процессов производства. Проанализируйте свой портфель предложений, объемы продаж, степень модульности продукции и место проявления сложности в цепочке создания стоимости.

Цена усложнения в сфере услуг

Многочисленные исследования убедительно показали, сколь неприятные последствия может иметь усложнение ассортимента для производственных компаний. Но от усложнения страдают не только производители товаров. Поставщики услуг, постоянно пополняющие портфель новыми предложениями, нередко наносят своему бизнесу не меньший, если не больший вред. Когда ассортимент услуг фирмы слишком обширен и сложен, у сотрудников уходит очень много времени на то, чтобы разобраться в этом хаосе, и в результате снижается как производительность, так и оперативность реагирования на запросы клиентов. Одна телекоммуникационная корпорация пыталась максимально разнообразить свои предложения, привлекая для этого всю мощь современных информационных технологий. Руководство считало, что такой подход позволит выполнять любые запросы клиентов. Но результат оказался прямо противоположным. При переговорах с потенциальными клиентами сотрудникам сервисного отдела приходилось просматривать списки из тысяч вариантов. Большинство вариантов предусматривали скидки и льготы, но разобраться в этой системе было невозможно. Торговые агенты, как правило, отвечали на запросы клиентов очень медленно, а иногда еще и ошибались. Неудивительно, что со временем все больше клиентов компании стало уходить к конкурентам.

Слишком просто — тоже плохо

Далеко не всегда сложно значит плохо. Часто определенный уровень сложности необходим для повышения эффективности операций и управления рисками. В секторе производства высокотехнологичного оборудования, к примеру, нередко возникают нарушения в системе поставок. Причины могут быть разные: периодически обостряющаяся нехватка производственных мощностей (характерно для рынка чипов памяти), срыв сроков выпуска новых технологий (рынок микропроцессоров), кризисы в регионах, где расположены поставщики (землетрясения на Тайване). Если у производителя нет альтернативных источников комплектующих, финансовые последствия сбоев могут оказаться губительными. Чрезмерно упростив структуру складских запасов, компания может в какой-то момент столкнуться с нехваткой, скажем, конденсаторов. Стоят они всего каких-нибудь $2, но без них останавливается производство видеоадаптеров. А отсутствие видеоадаптеров приводит к прекращению выпуска дорогих графических рабочих станций... В результате компания теряет миллионные прибыли. Получается, что иногда компаниям выгоднее иметь избыточные запасы, даже если это требует значительного усложнения цепочки поставок.

В поисках «Модели Т»

Что могло бы стать для вашей компании аналогом универсальной фордовской «Модели T»? Не подойдет ли на эту роль ваш самый ходовой товар? Анализ ситуации с таким товаром обычно дает четкое представление обо всех компонентах бизнеса — от маркетинга и производства до отношений с поставщиками и ритейлорами — и при необходимости позволяет оптимизировать все звенья цепочки. Не следует выбирать в качестве базовой модели ни максимально «облегченные», урезанные версии продуктов, ни, наоборот, чрезмерно «навороченные», перегруженные. Лучше, если это будет конфигурация со «средними» показателями по всем важнейшим параметрам: функциональности, стоимости, производственному циклу. Некоторым компаниям целесообразно иметь более одной базовой модели: например, когда продукты ориентированы на совершенно разные сегменты рынка, либо изготовляются в рамках отдельных производственных процессов, либо основаны на столь разных платформах, что совмещение цепочек поставок невозможно.