Стоит ли покупать
Венесуэльский шоколад

Chocolates El Rey — старинный и уважаемый производитель. В качестве сырья компания использует высококачественные какао-бобы. Цену на этот важный ингредиент она установила на 30% выше средней, ведь ее клиенты — это знаменитые кондитерские фабрики Швейцарии и Бельгии, изысканные сладкие творенья которых стоят дороже икры.

Помимо этого El Rey производит превосходный шоколад под собственной маркой и пытается вывести ее на мировой рынок. Но пока — без особого успеха, так как за пределами страны потребители не готовы платить за нее столько же, сколько они отдают за лакомства, выпускаемые под брэндом Godiva или Lindt. И все лишь потому, что шоколад El Rey делают не в Бельгии или Швейцарии, а в Венесуэле, а покупатели уверены — хороший шоколад производят только в Европе.

Эта проблема известна как «парадокс происхождения». Страна-производитель как бы выступает гарантом подлинности товара, и элитные продукты в сознании потребителя тесно связаны с определенными географическими регионами. Лучшие вина — это Франции, спортивные автомобили — Италия, часы — Швейцария. Если на рынке появляются аналогичные товары из развивающихся стран, покупатель видит в них лишь копию, пусть и качественно сделанную. Поэтому такая продукция стоит дешевле. А ценники еще больше убеждают потребителей: эти страны не могут создавать продукцию высшего мирового качества.

Такие компании, как El Rey, чилийская винодельческая фирма Concha y Toro, индийский ИТ-консалтинг Infosys или турецкая Arcelik — производитель холодильников, вместе с сотнями других попали в замкнутый круг: вынужденные продавать товары по более низким ценам, они остаются в убытке и не могут успешно продвигать свою продукцию на мировом рынке.

Развитие и укрепление брэндов в глобальном масштабе — не новая проблема для развивающихся стран, особенно для Китая и Индии. Они начинают играть все более важную роль в мировой экономике, и вопрос создания международных брэндов выходит на первый план. Многие руководители гордятся достижениями своих компаний и хотят видеть их не «сырьевыми придатками», а серьезными игроками на мировой арене.

У таких руководителей есть поводы как для оптимизма, так и для пессимизма. Можно радоваться: для преодоления «парадокса происхождения» уже есть определенные стратегические наработки, с успехом опробованные как отдельными фирмами, так и целыми странами. (См. врезку «Пять стратегических подходов для преодоления “парадокса происхождения”»). Проблемы, с которыми сегодня столкнулись Китай и Индия, похожи на те, что пришлось преодолевать Японии, когда в середине XX века она устремилась на американский рынок, или Южной Корее, которая в 1980-е сделала ставку на экспорт. На примере этих стран есть чему поучиться новым игрокам.

Но можно и огорчиться: преодоление отнимает много сил, а главное, времени. Отчасти из-за того, что стереотипы не меняются в одночасье. По сей день подавляющее большинство признанных высококачественными и продаваемых по высокой цене товаров из развивающихся стран — это сырье или продукция низких переделов. То, что эти регионы поставляли на мировой рынок еще с колониальных времен.

Надпись «Сделано в Бразилии» мы привыкли видеть на упаковках кофе, а не на сверхсовременных самолетах. Что же делать корпорации Embraer с ее воздушными судами? Китай — уважаемый производитель, если речь идет о шелковых тканях, но не об услугах в банковско-финансовой сфере. Что же остается Китайской международной финансовой корпорации? И как венесуэльской Chocolates El Rey добиться признания среди производителей качественного дорогого шоколада?

Мне приходилось работать с индийскими ИТ-компаниями, которым никак не удается установить достаточно высокие цены на свои услуги в Европе лишь из-за того, что их главный офис находится в Индии. Считается, что компании из этой страны хороши для аутсорсинга самых простой работы в сфере ИТ, но не для консалтинга по ИТ-стратегии. Поэтому многим приходится создавать в Европе своего рода компании-ширмы, чтобы как-то скрыть свое истинное происхождение.

Индийская транснациональная компания Mahindra работает над малолитражным дизельным грузовиком для западного рынка. Главная задача для ее маркетологов — преодолеть сущест¬вующее предубеждение, что Индия производит исключительно дешевые автомобили, вроде широко разрекламированного Tata Nano стоимостью $2000. Точь-в-точь как когда-то япон¬ским автомобильным гигантам приходилось бороться за признание своих машин на американском рынке.

Пример негативного отношения к производителям из развивающихся стран показывает Apple, позициям которой на рынке позавидует любой. На обратной стороне каждого iPhone надпись: «Создано Apple в Калифорнии. Собрано в Китае». Куда уж яснее — мозги наши, рабочая сила китайская.

Преодолеть предубеждение

Жертвам дискриминации неплохо изучить опыт предшественников. Когда южнокорейская Lucky Goldstar в 80-е годы прошлого века решила выйти на рынок США, крупные сетевые магазины Best Buy и Home Depot наотрез отказались с ней сотрудничать. Невысокая цена ставила под подозрение качество товара. Lucky Goldstar пришлось проникать на рынок через региональные сети, такие как HHGregg или P.C. Richard, постепенно работая над брэндом. И вот в 1995 году компания получила новое имя — LG. Сегодня бытовую технику и мобильные телефоны LG можно найти в любом крупном американском магазине. Похожим образом развивались история и еще одной южнокорейской компании — Samsung.

Когда на рынках развитых стран появилось пиво Corona, многие европейцы им пренебрегали — якобы, от него сильно толстеют. Его даже прозвали «мексиканским лимонадом». Но в 1987 году компания-производитель этого пива, Grupo Modelo, подала в суд на одного из американских дистрибуторов Heineken за то, что тот распространял небылицы, будто мексиканские пивовары имеют обыкновение мочиться в чаны с готовящимся напитком. Чтобы завоевать доверие потребителей, Grupo Modelo немало пришлось потрудиться. Компания вкладывала большие средства, позиционируя свой напиток как «современный» и всячески камуфлировала его мексиканское происхождение. Сегодня Corona занимает десятое место в мире по популярности и первое среди импортных марок пива в США.

Этот успех может вдохновить чилийскую винодельческую компанию Concha y Toro, которой пока не удается назначать цены, сопоставимые, скажем, с французским бордо. Знатоки все чаще признают, что в Чили есть действительно хорошие вина, и Concha y Toro стоит присмотреться к опыту калифорнийских виноделов, которые в двадцатилетней борьбе с европейскими марками за достойное место на рынке в конце концов добились своего.

Лучшим примером медленного, но верного движения к успеху, может служить Япония. В борьбе за самый дорогой сегмент автомобильного рынка японские производители прошли долгий путь от Datsun до Infiniti, от Honda до Acura и от Toyota до Lexus.

В сфере бытовой электроники сегодня самые высокие ценовые позиции у Sony. На все это ушло от 20 до 50 лет. Корейские компании LG, Samsung и Hyundai смогли все сделать быстрее, но и им потребовалось 10 лет.

Один из способов преодолеть «парадокс происхождения» — максимально задействовать социальные СМИ. Надо распространять позитивные отзывы пользователей, подчеркивать преимущества и укреплять позиции своего брэнда. Вирусные кампании помогут встать наравне с известными конкурентами, уже освоившимися в сетях.

Эффект шампанского. Парадокс национальности

Все знают, что шампанским может именоваться только вино, произведенное в определенном регионе Франции, точно так же, как только пять итальянских провинций могут называть свой сыр пармезаном. Эти вопросы регулирует особый орган ЕС, присваивающий некоторым товарам особый «географический» статус. Но защищены лишь избранные. Так, Греция давно, но пока безуспешно пытается отстоять свое единоличное право на название «фета».

Эти правила — крайнее проявление «парадокса происхождения». Их сторонники утверждают: только так можно защитить рынок от дешевых и некачественных подделок. Однако критики видят в этом лишь способ искусственно оградить определенные товары от честной конкуренции, играя на традиционных стереотипах и ограничивая доступ на рынок новым игрокам.

Исторически географическая маркировка распространялась преимущественно на пищевые продукты и напитки, но некоторые страны пытаются расширить этот список. К примеру, инициированный компанией Versace законопроект разрешает продавать мужские костюмы с ярлыком «Сделано в Италии», даже если при их изготовлении использовался лишь незначительный процент итальянской ткани и труда итальянских рабочих. Это позволит Versace продавать свои изделия как «итальянские» по более высокой цене, экономя за счет импортного сырья и иностранной рабочей силы. В проигрыше окажутся как известные производители дорогих итальянских костюмов (несущие более высокие затраты), так и компании, только пытающиеся выйти на рынок мужской одежды, но не располагающие средствами, чтобы приобретать даже небольшие партии итальянского сырья или использовать итальянских рабочих. Вдобавок подобный закон лишь еще больше убедит потребителей в том, что хорошие костюмы шьют только в Италии. А ведь на деле их создают из сырья, полученного из развивающихся стран, скажем Индии, и с использованием дешевой иностранной рабочей силы.

И хотя у развивающихся стран есть шанс извлечь пользу из географического регулирования (как это произошло в 2007 году с Колумбией, которая первой из стран за пределами Европы получила «географическую маркировку» для своего кофе), чаще всего такие ограничения только мешают им добиться мирового признания и справедливых рыночных цен на свои товары.

Пять стратегических подходов для преодоления «парадокса происхождения»

1. Опирайтесь на свою традицию

Примеры: Турецкие ковры, индийские специи, египетский хлопок, бразильская руда

Стратегия: Концентрируйте внимание на сырьевых товарах, составлявших основу экономики вашей страны в колониальную эпоху. Старайтесь оставаться дешевым поставщиком за счет увеличения объемов производства и сохранять стоимость рабочей силы на более низком уровне по сравнению с другими странами.

Угроза: В условиях глобализации конкурировать по цене становится все труднее.

2. Создавайте брэнд с дальним прицелом

Примеры: Nissan (ранее Datsun), Honda, Toyota

Стратегия: Берите пример с японских компаний, которые за несколько десятилетий разработали особую стратегию развития брэнда и смогли преодолеть существующие стереотипы. Стремитесь занять более высокий ценовой сегмент, чтобы выдвинуть на рынок брэнды класса люкс, такие как Infiniti, Acura и Lexus.

Угроза: Терпеливый и основательный подход к делу требует упорства значительных финансовых ресурсов, чего часто не хватает компаниям.

3. Гордитесь своей страной

Пример: Колумбийский кофе

Стратегия: Агрессивный подход поможет сломать культурные стереотипы. Колумбийский кофе стал основой двух успешных брэндов — «100% колумбийский кофе» и «Juan Valdez», которые изменили негативный имидж страны — поставщика нелегальных наркотиков — на позитивный — производителя ценного напитка.

Угроза: Это рискованная стратегия, для ее реализации необходим профессиональный брэнд-менеджмент.

4.Скрыть происхождение товара

Пример: Пиво Сorona

Стратегия: Сфокусируйте усилия по брэндингу на тех аспектах товара, которые не имеют отношения к его географическому происхождению. Попробуйте по-новому позиционировать ваш продукт в его товарной категории. Сorona — пиво для «веселья, солнца и пляжа», неважно, где он находится — на Бали, на французской Ривьере или в мексиканском Канкуне.

Угроза: Есть опасность, что потребитель может почувствовать фальшь в подобном позиционировании.

5. Спрячьтесь за «ширмой»

Примеры: Нам не удалось найти компаний, которые бы честно признались, что они это делают.

Стратегия: Чтобы избежать предубежденного отношения к стране происхождения товара, создайте на местном рынке отдельный брэнд.

Угроза: Если откроется правда о настоящей родине продукции, она только усугубит негативное отношение к этой стране.