Новые товарные категории —
это выгодно

Люди пьют кофе уже больше пяти столетий, но сейчас мы варим его не так, как наши мамы и папы каких-нибудь 20 лет назад. Место домашней или офисной кофеварки с большой стеклянной колбой, в которой постоянно грелся литр кофе для нескольких человек сразу, заняла капсульная кофе-машина, выдающая индивидуальные порции. Новый способ заварки придумала компания Keurig в 1990-е годы. В 2004 году она выпустила первые модели для дома, и покупатели быстро оценили их, ведь можно выбрать 200 сортов кофе в капсулах. Цена одной — 50 центов, в десять раз дороже, чем если варишь кофе обычным способом. Но люди охотно платят за быстроту и удобство: в 2012 году объем продаж кофейных автоматов и капсул Keurig составил $3,8 млрд, а доля компании на американском рынке превысила 40%.

Таких результатов Keurig добилась не путем постепенного усовершенствования продукта (как чаще всего и бывает), а за счет создания новой товарной категории. И именно к этому должна стремиться каждая компания.

Чтобы понять, насколько выгодным может быть создание новой категории, мы проанализировали 100 американских компаний, показавших самый быстрый рост в 2009—2011 годах по версии журнала Fortune. Выяснилось, что на долю 13 компаний, создавших новые товарные категории, приходится 53% от общего прироста прибыли и 74% от общего прироста рыночной ­капитализации за этот период. То есть радикальные инноваторы растут быстрее всех и их инвесторы ценят гораздо выше компаний, модифицирующих прежние продукты.

Иногда, чтобы создать новую категорию, достаточно придумать новый класс продуктов, которые можно продавать традиционными методами. Примером может служить корректирующее белье Spanx от Sara Blakely’s или линия спортивной одежды Under Armour. Продажи каждого из этих брендов в денежном выражении превышают $1 млрд, и их разработчики использовали новые материалы. Или взять Chobani: компания открыла новый рынок, выпустив более густой, нежный йогурт с повышенным содержанием белка. Сегодня объем этого рынка приближается к $1 млрд и конкурентов на нем становится все больше.

И все же чаще, чтобы создать новую категорию, нужен и новый продукт, и новая бизнес-модель. Пример — игровая система Xbox Live компании Microsoft, комбинация видеоигры с интернет-поддержкой для подписчиков. Или киоски-автоматы Redbox. Благодаря им прокат дисков обходится без аренды помещения и без продавцов. Появление Redbox изменило и ценообразование в отрасли, ведь один день проката фильма или игры стоит всего $1,20. Еще пример — интернет-типография Vistaprint, в которой можно напечатать фирменные бланки и конверты, а также создать свой веб-сайт, брошюру и рекламные аксессуары вроде футляров для iPhone’ов.

К сожалению, среди больших компаний радикальных инноваторов мало. По оценкам «Отчета об инновациях Nielsen», лишь 13% мировых лидеров в области товаров массового спроса вывели на рынок принципиально новый продукт в 2008 —2010 годах, а выстроивших и новую бизнес-модель было еще меньше. Несмотря на мощные ресурсы и стремление к росту, многие крупные компании — на обочине прогресса. Они лишь наблюдают, как ­новички создают революционные продукты и бизнес-модели. Мы распросили руководителей таких компаний, почему они не развивают свой бизнес, разрабатывая новые категории. Полученные ответы можно разделить на три группы.

1.«Принципиально новые вещи лучше удаются новичкам». Это мнение ошибочно. Apple уже было за двадцать, когда она запустила iTunes. Этот революционный шаг позволил ей переключиться с производства компьютеров на выпуск бытовой электроники и медиапродуктов. Bank of America увеличил объем депозитов на $10 млрд, предложив своим вкладчикам план «Сдачи не надо»: держатели дебетовых банковских карт дают согласие, чтобы сумма покупки округлялась до долларов, а центы автоматически перечисляется на их сберегательный счет. Торгующая бытовой электроникой Best Buy учредили новую службу Geek Squad («отряд технарей»), которая обслуживает приобретенное оборудование, и это дало ей весомое преимущество перед многочисленными интернет-дискаунтерами. Создавать новые категории крупным компаниям мешает только недостаток воображения и неспособность видеть дальше своего носа.

Отчасти виной тому проблемы самих компаний. Гендиректор одной организации сказал так: «Я бы с радостью занялся новыми категориями, но кому мне это поручить? Та команда, что у меня есть, занята повседневным бизнесом, а разработчики ищут новинки для уже существующих категорий». В таких случаях надо формировать на короткий срок, скажем на полгода, рабочую группу. Включите в нее лучших сотрудников из служб маркетинга, продаж, финансов и производства. Дайте им нужные ресурсы и позвольте им представлять плоды своей работы руководству компании. Именно так поступила GE Healthcare и в результате разработала для китайского рынка недорогой и простой в эксплуатации портативный ультразвуковой прибор.

2. «Мы не можем себе этого позволить». Это одно из самых частых заблуждений. Многие полагают, что создавать новую категорию — очень дорого. На деле можно решить эту задачу, более рационально распределив деньги. Главное — выявить неудовлетворенную потребность клиента. По данным Boston Consulting Group в 2009 году, лишь четверть бюджета на маркетинговые исследования идет на анализ развития и прогнозы. По нашему мнению, эта доля должна составлять не менее 50%.

Перераспределив таким образом бюджет, принципиально новый шаг сделала Anheuser-Busch InBev. До начала 2000-х каждая вторая бутылка или банка пива, проданная в США, производилась под этим брендом. В компании работала самая талантливая команда маркетологов, аналитики мирового класса. Но они занимались лишь одной категорией — пивом местного производства. В конце 2000-х Anheuser-Busch InBev стала изучать рынок импортного пива и пива из частных пивоварен, а затем вин и крепких алкогольных напитков.

Одновременно решили создать продукцию, которая помогла бы расширить пивной рынок за счет сегментов других напитков. И к 2012 году появилось сладкое солодовое пиво с более высоким содержанием алкоголя Bud Light Platinum и Bud Light Lime-a-Rita (напиток на основе солода со вкусом коктейля «Маргарита»). В том же году оба продукта стали лидерами продаж среди новинок рынка — наполовину за счет потребителей, прежде редко покупавших продукты этой марки; еще 5% составили люди, ранее вообще почти не употреблявшие алкоголь.

3. «Мы работаем на зрелом рынке, и наши потребители не хотят ничего нового». Когда имеешь дело с товаром, который, кажется, был на рынке испокон веков, нелегко поверить, что у твоих потребителей может быть какое-то пожелание. Однако в мире предостаточно примеров того, как подобные долгожители рынка становились жертвами более изощренных приманок для покупателей, а потому мудрый руководитель всегда настраивает свою команду на изобретение нового.

Возьмем электрическую зубную щетку Oral-B Pulsar, работающую на батарейках, которую в 2004 году выпустила компания Gillettе. А началось все в 2001 году, когда на одном из рабочих совещаний новый СЕО Gillettе Джим Килтс поинтересовался у представителей подразделения Oral-B, как те собираются реагировать на появление на рынке электрической зубной щетки Spin-Brush производства компании Crest. В то время рынок был строго поделен на две части — обычные зубные щетки примерно за доллар и работавшие от электросети электрические, стоимостью в $50 и выше. Щетка на батарейках SpinBrush по $5 за штуку, вклинившаяся между двумя этими сегментами, мгновенно стала хитом продаж: в 2000 году было продано 10 млн. К великому удивлению Килтса, команда Oral-B не проявила ни малейшего интереса к этому новому рынку. Тогда ему пришлось напомнить всем, что Gillette производит еще и батарейки Duracell, так кому же, как не им, делать подобные электрические щетки. Это они должны были их изобрести!

После такого внушения команда Oral-B не стала терять времени даром. Провела исследования и поняла, что потребность в подобном продукте существует — есть люди, которые любят сами тщательно чистить зубы обычной щеткой и не хотят делать это «автоматически», применяя дорогой электроприбор. Вполне вероятно, что их может устроить некий «гибрид» между двумя этими продуктами. И разработчики принялись очерчивать новую товарную категорию — суперпремиальную ручную щетку без сменной насадки стоимостью приблизительно $8, при использовании которой потребителю все равно надо делать движения рукой, а электропривод лишь усиливает их. (Один из разработчиков даже назвал этот продукт «мопедом среди зубных щеток».) За первый год продаж Pulsar принес компании $75 млн, что сыграло немалую роль, когда Gillette была куплена Procter & Gamble — за вполне весомую плату — $57 млрд. История Pulsar иллюстрирует еще одну закономерность: подчас принципиально новые продукты уже кто-то когда-то изобрел, и они просто ждут, когда энергичный и креативный бизнес-­руководитель обратит на них внимание.

Успешные создатели новых категорий не слишком беспокоятся о том, кто первым что-то придумал, главное — кто сумел поставить изобретение себе на пользу.

Coinstar, которой принадлежат киоски Redbox, потратила годы на различные эксперименты с торговыми автоматами в продуктовых магазинах. За это время один из стартапов McDonald’s спроектировал киоски-автоматы для проката DVD, которые устанавливали в ресторанах компании. Успехом они не пользовались, но Coinstar решила купить этот бизнес у McDonald’s и стала устанавливать киоски в продовольственных магазинах. И не прогадала — в 2011 году они принесли ей почти $1,6 млрд дохода.

Как повысить свои шансы на успех? Прежде всего, правильно подберите людей и откройте им горизонты — за пределами того рынка, на котором вы работаете сейчас. Во-вторых, внимательно присмотритесь к тому, чем заняты маркетологи: не тратится ли неоправданно много на изучение текущего состояния рынка и тенденций в ущерб прогнозированию и поиску возможностей на смежных рынках.

В-третьих, подойдите творчески к использованию ресурсов и принципам мотивации. Может, стоит выделить особый бюджет на создание новой категории и дать понять, что вы готовы инвестировать в идеи, которые могут вывести компанию на новую орбиту, не рассчитывая на быструю окупаемость. И, наконец, не забывайте, что часто созданию новой категории мешает банальный страх перед риском. Внимательно присмотритесь к корпоративной культуре — нет ли в ней излишней осторожности? Не забывайте, что выгода создания новой категории окупает все старания.