Глава Bolthouse Farms: как мы сделали
морковку модной

Так как же сделать морковк­у модной? В 2008 году, когда я только возглавил Bolthouse Farms, именно этот вопрос стал для нас основным. Как и большинство сельскохозяйственных предприятий, основную часть своей 93-летней истории наша компания занималась поставками моркови (ну, еще сока и соусов из нее) с полей и фабрик на ваш обеденный стол. У нас был стабильный, предсказуемый спрос, и людям это нравилось — никто не пытался ничего менять.

Я до этого проработал 20 лет в индустрии прохладительных напитков — и был недоволен нашей пассивностью. Если Coca-Cola способна убедить человечество ежедневно выпивать более чем миллиард стаканов газировки, разве нельзя достичь того же с полезными овощами? Компании, продающие не слишком полезную еду, отлично создают спрос на нее — сам бог велел поучиться у них.

Мы начали с небольших перемен в ценообразовании и упаковке соков. Затем, в 2010 году, наступил переломный момент: мы затеяли многомиллионную маркетинговую кампанию «Полезный фастфуд» на телевидении, в печати и в интернете. Мини-морковки недвусмысленно уподоблялись Cheetos, Doritos и другим любимым снекам потребителей. Кампания сразу стала хитом, привлекла большое внимание СМИ и увеличила наши продажи на 13%.

Но на этом мы не остановились. Мы стали продавать свою продукцию через автоматы, добились права использовать на упаковке персонажей «Улицы Сезам» и продавать товары через множество ритейлеров: от 7-Eleven до Walmart. Мы ­стали предлагать упакованные морковные снеки со ­специями ранч и другими вкусами, а также 27 разновидностей соков и смузи — и даже вкуснейшие овощные и фруктовые пюре в удобных тюбиках. Не знаю, удалось ли нам сделать морковь или другие овощи и фрукты модными — но уверен, что мы изменили их место на потребительском рынке. Заодно нам удалось привлечь внимание компании Campbell Soup, и теперь это наша материнская компания.

Газировка и морковка

Я был младшим из пятерых сыновей и всегда чувствовал, что моя роль — ломать стереоти­пы, будь то дома, в школе или на работе. Но к концу своей карьеры в Coca-Cola (в 2003 году)я почувствовал, что больше там не нужен: люди и так пили много газировки, продавать им еще больше было уже неуместно.

Желая найти более подходящее для себя место, я уволился и недолго проработал главой холдинга Ubiquity Brands, производящего фастфуд и как раз проходившего реорганизацию. Потом мне предложили руководство инвестиционной фирмой Madison Dearborn, которая тогда контролировала Bolthouse,— и я с радостью согласился. Хотя Bolthouse была уже очень успешной ­компанией (она первой ввела в моду мини-­морковь в 1985 году, а в 2003-м представила удачную линию со­ков), я был уверен, что смо­гу ока­заться полезным им, превратив бизнес из семейного и по сути фермерского в инновационный, профессионально управляемый и обладающий узнаваемым брендом. На ключевые пози­ции — директора по операцион­ной деятельности и глав отделов продаж, маркетинга, производства, кадров и ИТ — я нанял новых людей. Все они были нужны мне, чтобы провести необходимые изменения.

Мы сразу же внедрили одно важное изменение, применив к сокам базовый принцип газировки: прохладительные напитки надо продавать порционно. Bolthouse не могла бесконечно продавать свой 100% морковный или овощной сок дорогими упаковками по литру или галлону: нужны были небольшие удобные бутылочки. Мы запустили новую стратегию: продавали сок упаковками из трех бутылочек по очень выгодной цене — и всего через девять месяцев стали лидером продаж среди производителей соков в стране. Это был важнейший момент для всей команды: сотрудники убедились, что наработки другой отрасли можно перенести в нашу. Мы получили карт-бланш и могли перейти к еще более значимым реформам — в частности, к этой ­безумной кампании по маркетингу морковок.

Сама идея «Полезный фастфуд» не такая уж и безумная. ­До нас был целый ряд кампа­ний по весьма обычным продук­там: например, реклама с вопросом «Молоко есть?», реклама флоридских апельсинов, калифорнийского изюма, а также свинины под слоганом «­Другое белое мясо». Рассмотрев 68 по­добных инициатив, ­профессора Университета Мичигана обнаружили, что 100% из них смогли увеличить спрос на соответствующую продукцию. В 2009 году Bolthouse показывала медленный стабильный рост прибыли — но только благодаря сокам и со­усам: продажи моркови падали на 3—4% в год. Мы подумали: почему бы не попробовать переломить тренд с помощью оригинальной рекламы?

Нам пришлось постараться, чтобы убедить совет директоров и руководство компании в своей правоте. Экономика переживала рецессию, наши прямые инвесторы планировали выход из про­екта, и нам надо было контро­лировать свои затраты. К тому же шла консолидация произ­водства, оказавшаяся сложнее ожидаемого. Но я помнил еще один урок, усвоенный в Coca-Cola: в сложные периоды очень важны умелые инвестиции, особенно в маркетинг. Именно здесь можно добиться отличной отдачи, ведь конкуренты ­находятся ­на спаде, стоимость рекламы снижается, легче достучаться ­­д­о потребителя: он видит, что вы по-прежнему бодры.

Мы дали нескольким рекламным агентствам простое задание: разработать кампанию для максимального потребления мини-морковок — и в итоге ­наняли Crispin Porter + Bogusky, у них тогда лучше всех получался креатив. Из трех-четырех предложенных агентством идей «Полезный фастфуд» была самой рискованной — но и явно самой многообещающей. Неко­торые коллеги в Bolthouse реши­ли, что мы совсем с ума сошли. За всё время до того момента компания потратила на марке­тинг тысяч сто — а мы хотели выбросить $2 млн всего за год! Но мы рискну­­ли и выиграли.

По часовой стрелке начиная сверху: «островки» снеков на стендах с овощами и фруктами; вендинговые автоматы в школах; упаковки снеков «под фастфуд»; новый тэг #urwhatupost («ты то, что ты постишь»), отслеживающий распространение «пищевого порно» в соцсетях для поддержки здорового питания.

Мы разместили рекламу на телевидении — в од­ной из них были ракеты и взрывы, в другой морковку воспевала полураздетая модель — и дополнили ее серией интернет-роликов про двух нерадивых сотрудников овощного магазина, а также твитами с хэштегом @babycarrots, обыгрывающими известные бренды не слишком полезной еды (меня самого в твиттере зовут @ChiefCarrot). Мы установили первые вендинговые автоматы Bolthouse в двух школах рядом с обычными автоматами с чипсами и газировкой. Наши продажи выросли, доля рынка тоже, все были счастливы. Но почивать на лаврах было нельзя: надо было использовать успех как трамплин для входа в индустрию снеков — не только нашей компании, но и в потенциале всех производителей овощей и фруктов.

Три кита доступности

Сегодня наша компания одержима миссией: «вдохновить овощную революцию». В нынешнее время предотвращение ожирения стало важнейшей задачей общества. Ею занимаются известные люди, от бывшего мэра Нью-Йорка Майкла Блум­берга до первой леди Мишель Обамы. Тщательный анализ ­потребительского поведения показал, что родители стремятся подобрать полезные снеки для своих детей. Тем не менее, данные Министерства сельского хозяйства США свидетельствуют о том, что в 2012 году потребление фруктов и овощей на душу населения снова снизилось ­­на 7% по сравнению с предыду­щим годом.

Как же изменить эту тенденцию? Наша стратегия вновь опирается на мой опыт работы в индустрии прохладительных напитков и стоит на трех китах.

Прежде всего, это привлекательность — надо сделать продукцию как можно приятнее и удобнее. Люди должны захотеть съесть овощи. Для этого нужна не только реклама, дела­ющая морковку модной, — но и разработка ­инновационных продуктов. Мы даже перенес­ли штаб-квартиру компании ­из города Бейкерсфилд в Калифорнии в Санта-Монику, чтобы привлечь больше талантов, способных выработать, реализовать и продать лучшие идеи.

Вот, например, наша серия Veggie Snackers. Ее концепция родом из города Сиракузы, штат Нью-Йорк, где мы ­работали с фокус-группой. 16-летний парень спросил, почему, если уж наша морковь продается в автоматах, как чипсы с разными вкусами, она вся одинаковая. Мы попросили свой исследовательский отдел рассмотреть возможность придать моркови разные вкусы — и в 2014 году на рынок в тестовом режиме вышла новая продуктовая линия.

Еще одну ­напрашивающуюся идею воплотила в себе серия Fruit Tubes. Современные американские дети привыкли ­сосать йогурт из недорогих мягких упаковок. Теперь они могут купить фруктовые и овощные пюре, упакованные аналогичным образом — свежие, не содержащие консервантов, молока и сахара.

Конечно, мы продолжаем внедрять новые маркетинговые идеи. В этом году мы уже запустили инициативу #urwhatupost: люди делятся изображениями еды через соцсети, и это стиму­лирует их питаться более правильно. Но, возможно, ­самое главное наше достижение — ­это работа с Ассоциацией ­маркетинга овощей, которая договорилась с «Улицей ­Сезам», чтобы мы и другие члены Ас­социации могли бесплатно ­пользоваться их брендом. Если вы убедите пятилетнего малыша скушать яблочко, поместив на него изображение Элмо, ­­вы наверняка приобретете сра­зу двух клиентов (ребенка и его родителя) — причем, возможно, на всю жизнь.

Второй кит — доступность ­по месту. Мы хотим, чтобы ­­наши товары можно было ку­­пить повсюду. Раньше мы по­ручали дистрибуцию только сетям небольших продуктовых магазинов, а теперь работаем и с такими монстрами, как Walmart и Costco — убеждаем их организовать или расширить секции «перекусов» в продуктовых отделах. Здесь стоит размещать продукцию как Bolthouse, так и наших прямых и косвенных конкурентов, чтобы про­дажи окупали вложения магазина в подобные секции. Наша цель: облегчить ­родителям ­поиск стеллажа с полезным пе­рекусом для детей. Пилотные программы показали себя очень хорошо. Bolthouse также с само­го начала участвует в службах онлайн-заказа продуктов, ­таких как Peapod и Amazon Fresh, и ре­к­­ламирует их. Но мы сотрудничаем и с небольшими магазинами вроде 7-Eleven и Walgreens, чтобы занятые люди могли купить себе свежие овощи рядом с домом.

Наконец, наш третий кит — доступность по цене. Coca-Cola процветает, потому что банка стоит меньше доллара. Frito-Lay держит цены на маленькие пакетики Doritos на таком же уровне. Мы стремимся гарантировать аналогичный поря­док цен. Так, наши Fruit Tubes продаются всего по 40 центов за тюбик, а Veggie Snackers — за 79 центов. Потребители все больше думают о полезности своей еды — и цена не должна мешать им улучшить рацион. Мы много работаем над эффективностью производства и снижением затрат, чтобы на нашей экономии могли сэкономить и покупатели.

Слияние с Campbell’s

В 2012-м, когда мы следовали новой стратегии всего два с по­ловиной года, и еще до дости­жения многих из описанных мною результатов, наш рост стал ускоряться. Тогда компа­ния Campbell’s выразила же­лание приобрести нас, на что ­Madison Dearborn дала свое согласие. Я и мои коллеги были рады этому по двум причинам. Во-первых, Bolthouse осталась самостоятельной компанией. Наш бэк-офис, например фи­нансовый и юридический отделы интегрировали в Campbell’s, но контроль над ­производством, продажами и маркетингом остался в наших руках. К тому же мы получили доступ к ресурсам нового владельца: сегодня мы пользуемся услугами двух докторов наук и установили отношения с дополнительными крупными ритейлерами. Во-вторых, теперь мы вписаны в долгосрочную стратегию Campbell’s и ощущаем финансовую мощь этой компании. А еще недавно я стал президентом дивизиона Campbell Fresh.

Экспертов отрасли сделка ­вначале удивила, ведь между нами и эталонным американским брендом консервов мало общего: Campbell’s продает свои банки в центре магазина, а наши товары всегда располага­ют­ по ­периметру. Но целью была именно диверсификация бизнеса. Компания Campbell’s увидела потенциал свежих продуктов и Bolthouse как бренда. Он пока не столь узнаваем, как, например, бренды тех же прохладительных напитков. Но наши покупатели очень преданы нам — и их число растет. Успех кампании «Полезный фастфуд» придал нам уверенности и позволил не только расширить собственные планы, но и вдохновить всю отрасль на конкуренцию с производителя­ми не слишком здоровой еды. При этом наша цель — не де­монизировать «вредные» компании, а воспользоваться их же приемами, чтобы сделать наше общество более здоровым. По крайней мере, я на это очень надеюсь.