Революция в
службе поддержки

Еще никогда отношения с клиентом не были столь важны, ведь сегодня любой может излить свой гнев в социальных сетях. Многие компании хотели бы стать безупречными в глазах клиентов — но как?

Обычно советуют переписать сценарии для сотрудников, общающихся с клиентом, и отладить их на пилотных проектах. Так действительно можно постепенно улучшить качество работы, если в компании и раньше все было неплохо. Но если проблемы с обслуживанием серьезные или если отрасль резко перегруппируется и у клиентов появляются новые варианты выбора, придется копнуть глубже и переделать саму культуру компании — рекомендуют исследователи и консультанты из Сингапура Йохен Виртц и Рон Кауфман. За 25 лет изучения клиентских практик в разных странах они пришли к выводу о необходимости отказа от четырех распространенных методов работы — всех сразу или по отдельности.

Начинайте не с тех, кто непосредственно общается с клиентом.

Работающие на переднем крае обычно и так отлично понимают, сколь важно угодить заказчику. Их надо просто поддержать, ведь часто проблемы не в них, а в логистике, ИТ или других отделах, не желающих к ним прислушиваться. Если это так, бесполезно пытаться улучшить работу клиентской службы. Лучше на­учите быть внимательным к клиентам весь персонал и сосредоточьте особое внимание на внутренних связях.

В 2009 году компания Nokia Siemens Networks провела тренинг для отделов продаж и обслуживания — и ничего не добилась, так как все их усилия разбивались о нежелание разработчиков ПО и фабричного персонала: те и не собирались ничего менять и нередко считали требования своих коллег бессмысленными или непринципиальными. Промучившись несколько месяцев, компания вынуждена была обучить и этих сотрудников — и на следующий год уровень удовлетворенности ключевых заказчиков вырос на 20%.

Отрабатывайте не только специальные навыки и сценарии.

Дайте сотрудникам общее понимание того, что стоит за словами «отличное обслуживание». Компании тратят огромные суммы, отрабатывая четкость взаимодействия с потребителем: («если клиент сказал А, ответьте Б»), а затем контролируют выполнение правил при помощи телефонных звонков или «тайных покупателей». Но натасканный на скрипты сотрудник чаще теряется в нестандартных ситуациях и не способен проникнуться реальными потребностями клиента — говорят исследователи.

Убедите людей, что главный принцип работы — приносить пользу людям внутри и вне организации, что необходимо разобраться, в чем нуждается клиент, и лишь затем действовать. Пусть каждый постоянно задает себе вопрос: «Кому я могу принести пользу, какие у них потребности и что для них важно?».

Во время мирового кризиса у компании с Маврикия Naiade Resorts заполняемость отелей была низкой, а убытки росли. Возглавивший компанию в 2010 году Пол Джонс провел ребрендинг. Компанию переименовали в LUX Resorts, а у сотрудников стали оттачивать навыки индивидуального подхода. Пол запустил тренинги по развитию предупредительности и понимания потребностей гостя. Через два года после начала обучения четыре из пяти отелей LUX попали в десятку лучших на Маврикии по отзывам на TripAdvisor. Финансовые результаты не заставили себя ждать: за три года доходы, выручка и прибыль компании выросли более чем на 300%.

Не пробуйте — действуйте! Казалось бы, сначала лучше ограничиться небольшим пилотным проектом, а когда все получится — распространить на всю компанию. Такой подход работает для небольших нововведений, но, если вам необходимы масштабные реформы, постарайтесь быстро набрать скорость и поставить цели повыше.

В 2012 году авиакомпания Air Mauritius уже не могла медлить с улучшениями: убытки $30 млн, клиенты жалуются на плохое обслуживание, персонал деморализован, профсоюз бурлит — добавьте к этому возросшую конкуренцию со стороны авиалиний Middle Eastern и невыгодный валютный курс. Новый гендиректор Андре Фильюн понимал, что вернуться к прибыльности и получить четыре звезды в рейтинге Skytrax можно только приложив колоссальные усилия, причем быстро. Он организовал тренинги: одни для топов, другие — для всей компании. Команда из разных отделов занялась изменениями — от улучшения еды, напитков и развлечений на борту до повышения комфортности для детей и реконструкции зала ожидания компании в аэропорту.

В итоге цели по прибыльности и рейтингу перевыполнили: Air Mauritius вошла в список 10 самых быстро улучшающихся перевозчиков, соотношение позитива и негатива в отзывах улучшилось в 12 раз, текучка кадров упала ниже 5%.

Не зацикливайтесь на показателях.

Хватит думать о привычных метриках — «доле кошелька» и индексе лояльности клиента. Лучше посмотрите на количество внедренных клиенто­ориентированных нововведений. Обычные метрики отбрасывать нельзя, но они отражают результаты с задержкой и непригодны при стремительных переменах.

Раньше Nokia Siemens Networks проверяла удовлетворенность клиентов с помощью анкеты из 150 вопросов, которая давала намного больше данных, чем организация могла переварить. В 2010 году компания отказалась от количественного подхода и стала просить клиентов рассказать, хорошо ли их обслуживали в этом месяце и что бы они хотели изменить в следующем. Сотрудники стали думать не о том, как вписаться в показатели, а о том, как сделать клиентов счастливее. Важно не то, как ты работал раньше, а какие надежды связывает с тобой клиент.

Разумеется, столь революционные подходы нужны не всем. Например, в Disney, Zappos и Ritz-Carlton высочайшее качество обслуживания в крови у каждого сотрудника. И надо помнить, что нестандартные преобразования работают только там, где ими последовательно занимается высшее руководство. Но если конкуренция, падение прибыли или возросшая требовательность клиентов налицо, быстро и надежно повысить уровень сервиса помогут описанные стратегии.

Идея на практике

«ЛЮДИ ДУМАЛИ: ОН ЧТО, ЧОКНУТЫЙ?»

Пол Джонс — генеральный директор компании LUX Resorts, владеющей роскошными отелями на Маврикии, Мальдивском архипелаге и острове Реюньон. Он рассказал HBR о том, как преобразовал обслуживание клиентов и вывел компанию из пике. Вот несколько выдержек из этого разговора.

В мире был кризис, у вашей компании огромные долги, сотрудники пали духом. Почему вы решили сосредоточиться на качестве обслуживания? Разве это могло переломить ситуацию, когда отели требовали ремонта и в них никто не ехал?

Человеческие отношения всегда важнее всего. В нашем бизнесе не так много госконтроля, так что нам самим надо было внушить обслуживающему персоналу, что забота о госте должна идти от сердца, а не насаждаться извне. Гости почувствовали изменения — и потянулись к нам. Отели стали лучше заполняться, и мы вложили вырученные средства в ремонт.

Как именно вы внушали это персоналу?

Мы вовлекли всех сотрудников на всех курортах — а это 3 тысячи человек — в обсуждение нашего будущего. Люди перестали бояться проявлять инициативу, стали стараться угодить клиентам во всем. Еще мы проводили конкурсы инноваций, чтобы сотрудники выдвигали идеи, как сделать наш сервис запоминающимся и воодушевить персонал.

Можете привести примеры?

Чтобы повысить мотивацию, мы устроили недельный спортивно-экологический лагерь для детей сотрудников. Кульминацией стало их выступление перед родителями. Вроде бы ничего особенного — но люди буквально расцвели. И это сразу же отразилось на отзывах гостей на TripAdvisor и других платформах: они стали писать не только об отелях, но и о сотрудниках. Это был знак, что мы на верном пути.

Что было сложнее всего?

Начать, потому что люди думали: Джонс что, чокнутый? А когда видны результаты, все уже проще. Теперь главное не почивать на лаврах.

Вероятность того, что у какой-то пары товаров совпадут относительные рейтинги Amazon и рейтинг журнала Consumer Reports — всего 57%.

NAVIGATING BY THE STARS: INVESTIGATING THE ACTUAL AND PERCEIVED VALIDITY OF ONLINE USER RATINGS, by bart de langhe, philip m. fernbach, and donald r. lichtenstein