Бизнес под рентгеном: советы
новому руководителю

С 1999-го по 2006 год в американских компаниях средний срок пребывания гендиректора на посту сократился с десяти до примерно восьми лет. Кто-то удерживается у кормила власти десятилетиями, но очень многие вылетают почти сразу. По данным агентства Challenger, Gray & Christmas, которое занимается повторным трудоустройством топ-менеджеров, из руководителей, покинувших свои посты в 2006 году, 40% уходили, не проработав и двух лет. Из этих 40% половина уволилась в течение первых восьми месяцев. Одни ушли по собственному желанию, поняв, что не потянут, а других выставили за дверь, потому что они не проявили достаточной расторопности и не доказали компаниям собственную незаменимость за считанные месяцы. Сейчас мало кому дают время на то, чтобы успеть проявить себя.

Всего за пару месяцев новоиспеченному руководителю надо понять, как подступиться к решению острейших проблем компании: поднять прибыльность, увеличить долю рынка или побороть конкурентов. Но нельзя обозначить конкретные цели и шаги, не выяснив всех деталей бизнеса. У каждой организации свои сильные и слабые стороны, свои угрозы, риски и возможности. Только вникнув во все это, можно определить, какие показатели достижимы и на чем сосредоточить основные усилия.

Но для новоиспеченного лидера компания — темный лес, он не знает, за что взяться. Представьте, что у вашей фирмы офисы по всему миру, тысячи сотрудников и клиентов. С чего начать? Встречаться с людьми или сперва оценить бизнес-процессы? Отладить систему снабжения или подумать об ассортименте продукции? Руководители обычно принимаются за то, в чем лучше разбираются, — будь то сегментация потребителей или цепочки поставок. Но, действуя таким образом, новый директор вряд ли увидит целостную картину и верно поймет, что и как делать, а ведь именно этого ждет от него топ-менеджмент и именно это нужно бизнесу.

Вновь назначенному руководителю нужен четкий план диагностики, применимый к конкретной ситуации его предприятия. Этот план должен отвечать трем основным требованиям. Во-первых, свидетельствовать о том, что новый руководитель разобрался в обстановке. Во-вторых, быть всеохватным и в то же время достаточно специфичным: нужно, чтобы в нем ясно отражались все ключевые позиции бизнеса — и ничего второстепенного, ведь времени совсем мало. В-третьих, план должен быть составлен ясно и четко, чтобы его можно было легко объяснить и реализовать.

Такую систему диагностики мы и предлагаем. Она основана на четырех общепринятых принципах любой действенной системы повышения эффективности. Первый: затраты и цены со временем идут вниз. Второй: ваши перспективы определяются раскладом конкурентных сил на рынке. Третий: клиентская база и прибыль отрасли непостоянны. И четвертый: простота приносит хорошие плоды. Мы подробно опишем каждый из этих законов и предоставим в ваше распоряжение методы, которые помогут вам понять, что сейчас происходит в вашей компании и что надо делать.

У нас на троих накопился более чем пятидесятилетний стаж работы с самыми разными клиентами, и почти всегда им нужно было быстро провести тщательную диагностику своих компаний. По ходу дела мы доводили свою методику до ума, а недавно начали применять ее по-новому: для определения потенциала компаний, в которые инвестируют крупные корпорации и фонды прямых инвестиций. Прежде чем начать работать над книгой, которая легла в основу этой статьи, мы опробовали методику в серии диагностических обследований и интервью, чтобы еще раз убедиться в ее эффективности. Она охватывает все главные переменные любого бизнеса и дает менеджерам всю информацию, необходимую для полной и всесторонней его оценки, при этом не отвлекая их внимание на несущественные аспекты. Конечно, в каждом конкретном случае важно понять, что обследовать особенно подробно, а что, наоборот, в общих чертах.

Хотим вас предупредить: предстоит собрать разнообразнейшую информацию в довольно сжатые сроки, в идеале за первые три-четыре месяца вашего пребывания в новой должности. Попросите руководителей направлений возглавить рабочие группы, которые взяли бы на себя проработку максимально возможного количества вопросов, входящих в их компетенцию. Пусть они проанализируют главные болевые точки и перспективы инноваций и по ним составят краткие справки. Это позволит вам и вашей команде быстро увидеть, на чем сосредоточиться.

Благодаря этой работе вы не только поймете, где находитесь в данный момент, но и наметите три-пять главных направлений, на которых необходимо улучшить показатели, и поймете, как вам их достичь. Многие компании использовали эту методику как подробную карту, показывающую, в каких областях и как добиться улучшений. Их новые руководители на собственном опыте убедились, что, потратив три-четыре месяца на полную рекогносцировку, можно заложить основу для последующих успехов и избежать ловушек новичка во главе компании.

Проанализируйте затраты и цены

Первый принцип, на котором основывается наша методика: затраты и цены почти всегда снижаются. Возможно, это противоречит вашим представлениям: инфляция затуманивает нам глаза, а иногда в силу обстоятельств затраты и цены на самом деле растут. И тем не менее твердо установлено, что в любой отрасли, где есть конкуренция, затраты, а следовательно, и цены (с поправкой на инфляцию) со временем снижаются. Это легче всего увидеть, построив кривую опыта: она покажет, как с увеличением опыта конкретной работы падают затраты и цены в отрасли или на предприятии. Рассмотрев такой график, вы скорее всего заметите, что при удвоении кумулятивного объема выпущенной продукции средние удельные издержки в постоянных ценах, выраженных в долларах, падают на определенную долю, скажем, на 20%. (В таком случае говорят, что «наклон» кривой опыта составляет 80%.) Поскольку те же закономерности действуют и в бизнесе ваших конкурентов, а следовательно, и по в отрасли в целом, кривая позволяет предсказать, как будут меняться затраты и цены в дальнейшем. Сравнивая кривую опыта своей компании с общеотраслевой, вы поймете, останется ли ваш бизнес конкурентоспособным при нынешнем темпе снижения затрат.

Постройте кривую опыта для затрат и цен. Как сейчас меняются цены на продукты, аналогичные нашим, согласно общеотраслевой кривой опыта? Как соотносятся между собой три ценовые кривые опыта — наша, средняя по отрасли и наших основных конкурентов? Вот вопросы, на которые нужно ответить в первую очередь (см. врезки «Интерпретация кривой опыта» и «Падение цен при увеличении объема выпуска товаров»).

В какой бы области бизнеса вы ни работали, анализ соотношения затрат и цен задаст вам некоторые приоритетные шаги. К примеру, если средние по отрасли цены снижаются, а у вас издержки растут или застыли на одном уровне, ваша главная задача — экономия, и решать ее нужно в кратчайшие сроки. Затраты нужно сокращать вне зависимости от того, что происходит с ценами. А рост цен часто бывает краткосрочным.

Разобраться в тенденциях затрат — всего лишь предварительный шаг. Затем нужно понять, из чего складываются издержки, и выявить самые сложные узлы и возможности для маневра. Копнуть поглубже на участках, самых важных для вашей компании, будь то производство, цепочка поставок, обслуживание клиентов, накладные расходы или что-то еще. Определите ключевые составляющие структуры издержек и проанализируйте тенденции в каждой из них. Старайтесь отследить моменты, когда издержки компании не соответствовали общей динамике, к примеру, когда росли производственные издержки или расходы на закупки.

Один гендиректор рассказал нам о самой серьезной ошибке (по его собственному выражению), допущенной им в первые месяцы пребывания на посту. Некая дочерняя промышленная фирма его компании лидировала на своем рынке. Она поднимала цены и получала хорошую прибыль, поэтому он решил пока не вмешиваться в ее работу. Вскоре, однако, появились конкуренты из Азии, которые заметили, что эта фирма сформировала «зонтик цен» и «зонтик затрат», и не преминули этим воспользоваться. Соперники, а у них были низкие издержки, быстро подорвали способность предприятия держать высокие цены. Нужно было срочно сократить издержки минимум на 15%, но сделать это было практически невозможно.

Новоиспеченный руководитель получил серьезный урок: надо оценивать все части бизнеса, особенно те, с которыми на первый взгляд все в порядке.

Сопоставьте затраты: свои и конкурентов. После того как вы сравнили тенденции своих суммарных издержек с отраслевыми ценами и с кривой затрат у конкурентов, нужно детально разобраться в структуре затрат своей компании, сопоставив ее с другими. Чем ваши основные статьи расходов отличаются от соответствующих статей бюджета соперников? Кто лидер экономии в каждой области затрат? В чем вы можете превзойти прочих? Постатейный анализ затрат позволяет сопоставить свой бизнес с бизнесом конкурентов, выявить различия в структуре бюджета и принципах работы. Копайте глубже, пока не увидите, где вы расходитесь с конкурентами и почему. Разберитесь, какие зазоры можно устранить и в чем можно обойти конкурентов. Проведя такой анализ, проще составить подробный план действий.

Вскоре после того как Дэвид Вайдман возглавил Celanese, химическую компанию с объемом продаж $6,7 млрд, он попросил своих менеджеров провести подобную оценку. О результатах Вайдман рассказал нам следующее: «Они пришли ко мне и говорят: “Черт возьми, оказывается, прибыльность наших продаж в среднем на семь или восемь процентных пунктов ниже, чем у конкурентов”. И это не в каком-то одном подразделении, а по всей компании». Вайдман попросил менеджеров выявить области, в которых Celanese может как-то снизить издержки, чтобы сравняться с конкурентами или превзойти их. К примеру, он хотел выяснить, как у основного конкурента поставлено техобслуживание и ремонт оборудования, поскольку его издержки по этим статьям были намного ниже, чем у Celanese.

Чтобы поставить адекватные цели, важно сравнить свои затраты с затратами конкурентов и проанализировать свою кривую опыта. Только имейте в виду, что у конкурента с более низкими издержками тоже есть своя кривая опыта, и к тому времени, когда вы достигнете его уровня экономии, он еще укрепит свои позиции.

Проведенный анализ дает вам уникальную возможность: не только сравнить себя с главным конкурентом, но и выяснить, кто лучше всех в каждой конкретной области. Вероятно, одни превосходно организуют логистическую цепочку, другие превосходят всех в какой-то стадии производства и т.д. Постройте модель гипотетического сильнейшего конкурента с самыми эффективными бизнес-процессами. У этой воображаемой компании затраты будут ниже, а производительность выше, чем у любого реального предприятия. Если равняться на такой эталон, вам, возможно, удастся проскакать мимо соперников на лихом коне, а не вечно догонять их.

Определите прибыльность линейки продуктов. Далее предстоит выяснить, какие из ваших продуктов приносят доход, а какие — убыток и почему, то есть рассчитать реальную прибыльность своих товаров. Первым делом нужно оценить прямые удельные издержки по каждому виду продукции по методу распределения затрат на основе видов деятельности. Затем — точно просчитать, как распределяются косвенные издержки (логистика, продажи, общие и административные расходы) между линейками продуктов и потребительскими сегментами. Проведя анализ по методу распределения затрат на основе видов деятельности, вы, вероятно, увидите более объективную картину, нежели та, которую можно получить, пользуясь традиционными методиками. Этот анализ подскажет, какие рычаги нужно привести в действие, чтобы повысить доходы и снизить расходы, от продажи каких продуктов вы зарабатываете меньше, чем могли бы, и какие из ваших показателей доходности недотягивают до стандарта.

Возглавив почтенную британскую компанию Morgan Crucible — производителя изделий из углерода и керамики — Уоррен Ноултон узнал, что она выпускает широчайший ассортимент: от тиглей для плавки металлов и современной пьезокерамики до бронежилетов и сверхпроводящих магнитных систем. Ему предстояло определить, какие из них приносят прибыль, а какие тянут компанию вниз, и для этого он составил список первостепенных вопросов к начальникам подразделений. К примеру, попросил, чтобы они составили прогнозы по прибыли текущего года и объяснили, почему они рассчитывают на те или иные изменения по сравнению с предыдущим годом. Потом он расспрашивал подробнее: «Какую долю ваших доходов вы получаете за счет самых важных, с вашей точки зрения, клиентов?» или «Какой процент прибыли приносят товары широкого потребления?» Кроме того, Ноултон стремился побольше узнать о затратных составляющих бизнеса — закупках и производстве, сравнивал цифры своей компании с цифрами соперников. Получив ответы на свои вопросы, он проанализировал прибыльность ассортимента, после чего существенно изменил его: уменьшил долю товаров, чувствительных к цене сырья, и отказался от неприбыльных клиентов. Благодаря этим мерам, а также значительному сокращению затрат, резко улучшились экономические результаты компании, а курс ее акций вырос в десять раз всего за три с половиной года.

Оцените конкурентоспособность компании

Согласно второму принципу нашей методики набор вариантов развития компании зависит от конкурентной среды. В отрасли могут быть свои особые ключевые факторы высокой прибыльности, например, лояльность клиентов или уникальность продукции. Но чаще всего прибыльность определяется относительной долей рынка (ОДР).

ОДР легко подсчитать. Если ваша компания — лидер на определенном рынке, разделите свою долю на долю того соперника, который следует прямо за вами (ваши 30% на его 20%, получим ОДР равной 1,5). То же самое нужно сделать, если, наоборот, вы отстаете от лидера (свои 20% разделите на его 30%, ОДР равна 0,67). Затем расположите компании отрасли на графике: ОДР — по горизонтальной оси, а показатели рентабельности капитала (ROA) — по вертикальной (см. врезку «Карта рынка»).

Скорее всего, вы увидите прямую зависимость: в подавляющем большинстве случаев более высокой ОДР соответствует большая ROA. Это отражает известный факт: у лидеров рынка самая высокая рентабельность капитала. Больший, чем у конкурентов, кумулятивный объем производства и, как следствие, более низкие затраты означают, что они лучше понимают своих потребителей, что влечет за собой рост прибыли. Поэтому, кстати, у лидеров больше возможностей для масштабных инвестиций в инновации, в поддержку клиентов и брэндинг, за счет чего они еще сильнее отрываются от конкурентов.

Прибыль и доля рынка по сравнению с конкурентами. Чрезвычайно полезно выявить, как распределяются компании отрасли по показателю отношения ROA к ОДР. По этому соотношению, как видно на графике, большинство компаний оказывается внутри срединной полосы — это основная группа. Распределение выделит пять видов компаний: ведущие и догоняющие в основной группе, ведущие и догоняющие в группе отстающих и вырвавшиеся вперед. У каждого из пяти типов компаний свои задачи. К примеру, лидеры обычно считают, что они еще дальше оторвутся от конкурентов, если обеспечат рост своей и без того большой доли рынка или усовершенствуют свой продукт. Догоняющим обычно приходится стараться изо всех сил, чтобы разрыв не увеличивался. Лишь изредка благодаря мощным инвестициям в инновации им удается опередить лидера. Так в 1990-е годы Sony Computer Entertainment обошла со своей приставкой PlayStation компанию Nintendo, тогдашнего лидера индустрии видеоигр. Вырвавшиеся вперед зарабатывают гораздо больше, чем можно было бы предположить исходя из их доли рынка, и обычно им приходится поддерживать высокий уровень инвестиций в то, что позволило им подняться над всеми (конечно, если это не временный отрыв под чужим «зонтиком цен»). Сверхприбыльным можно стать в силу разных причин: обладание престижным и надежным брэндом или передовой технологией, исключительная лояльность клиентов или еще что-нибудь. Что же до отстающих, то они, скорее всего, не поспевают за большинством, потому что не сумели снизить затраты в соответствии с общеотраслевой кривой опыта.

В какую бы группу ни попадала ваша компания, график поможет вам оценить ее потенциал, поскольку он отражает общую картину. К примеру, догоняющая компания может рассчитывать на доходность, сопоставимую с доходностью ведущего в основной группе, только увеличив свою долю рынка, а допрыгнуть до «оторвавшегося» — лишь применив новую стратегию.

Карта рынка поможет решить и другие задачи: предсказать, к каким стратегиям скорее всего прибегнут конкуренты, и оценить положение дел в отдельных подразделениях своей компании.

Посмотрев на разброс фирм отрасли по показателю ОДР/ROA и определив принадлежность своей компании к той или иной группе, начнем анализировать, за счет чего прирастает прибыль у соперников и в каких случаях они ее теряют. Такой анализ позволит вам отследить потенциальные угрозы и возможности для своего бизнеса, а также оценить перспективы конкурентов. К примеру, когда мы с коллегами построили график распределения для компаний — эмитентов кредитных карт, мы не нашли обычной зависимости между рыночной долей и прибыльностью. Тогда мы стали выяснять, благодаря чему самые удачливые игроки отрасли получают высокие дивиденды, и поняли, что в этой отрасли прибыльность зависит только от лояльности клиентов. Если бы все эквайринговые компании умели одинаково хорошо удерживать клиентов, тогда главным фактором оказалась бы доля рынка, как в большинстве отраслей. Привлечение клиентов обходится дорого, но поначалу обладатель карточки редко совершает с ней операции. Со временем он входит во вкус и пользуется кредитом все чаще и чаще. Поэтому главным ноу-хау становятся новые методы удержания клиентов, они-то и позволяют преуспевающим компаниям обгонять конкурентов по прибыли и увеличивать свою относительную долю рынка. Фирмы, которые еще не научились этого делать, существенно проигрывают.

Добавим, что ранжирование по ROA/ОДР поможет руководителю компании с большим количеством подразделений определить, извлекает ли каждое из них максимум из своих возможностей. Именно эту цель ставил перед собой Уоррен Ноултон из Morgan Crucible. Распределив многочисленные подразделения корпорации по экономическим результатам и относительной доле рынка по регионам, Ноултон сразу увидел, что некоторые из них, например производитель устройств для рельсового электротранспорта, находятся в пределах полосы. Их результаты соответствовали ожиданиям. Другие, как, например, высокотемпературная керамика, оказались под полосой, то есть среди отстающих, и их нужно было поднимать, жестко контролируя затраты и предпринимая другие меры для увеличения дохода. Но несколько подразделений оказались в нижнем левом углу графика, и значит, от них предстояло избавиться.

Объем рынка и тенденции к изменениям. Каков истинный размер вашего рынка? Какие сегменты растут быстрее всего? Где ваша доля увеличивается, а где вы сдаете позиции? Простой способ определить объем рынка и динамику его развития — нарисовать прямоугольник и разбить его на вертикальные столбцы, соответствующие вашим главным субрынкам или продуктам. Ширина столбца пропорциональна его доле в общем доходе рынка. Затем каждый столбец нужно разделить на части — пропорционально долям рынка всех основных игроков. Составьте такую же диаграмму для состояния рынка 3—5 лет назад и сравните с нынешним. Вы обнаружите растущие сектора отрасли и конкурентов, которые обеспечили этот рост. У каждой компании может быть своя классификация продукции и рынков. Скажем, если вы продаете телекоммуникационное оборудование в Азии, то имеет смысл разделить рынок по странам и по секторам (проводная связь, беспроводная связь и т.д.), а затем показать на схеме рыночные доли конкурентов. Подчеркнем, что сравнение рынка по двум или более временным отметкам показывает, с какой скоростью он растет. Быстро развивающийся рынок привлекает большое число конкурентов, и поэтому здесь вам понадобится более агрессивная стратегия завоевания доли рынка.

Есть и другие полезные методы. К примеру, так называемая S-образная кривая, отображающая рост отрасли во времени, показывает точки перегиба, в которых рост ускоряется, а затем замедляется.

Навыки и умения. Шансы вашей компании достичь максимальной производительности — улучшить позицию по ROA/ОДР — в значительной степени зависят от ее навыков, знаний, ресурсов или мощностей. Что важнее всего для завоевания конкурентного преимущества? Чего вам не хватает? Что улучшить и чему научиться? К примеру, глобальная производственно-конструкторская корпорация Emerson приобретает новые навыки, покупая чужие фирмы, и ей это выгодно, потому что она умеет резко сокращать свои затраты. Иногда можно многого достичь, самим овладев новой «специальностью». Скажем, публика в полной мере оценила iPod лишь тогда, когда Apple начала сама продавать цифровую музыку через iTunes.

Конечно, каждой компании нужно решать, за какое дело браться у себя, а какое — отдать подрядчику. Общая ситуация, на фоне которой принимаются эти решения, в последние годы резко изменилась. Во многих отраслях теперь важны не столько «физические» активы (магазины, заводы и т.д.), сколько нематериальные (консультационные услуги по цепочкам поставок, управлению брэндом и т.д.). В то же время многие передовые организации превратили то, что прежде считалось внутренними функциями компании, в совершенно новые отрасли. Так, FedEx и UPS предлагают услуги класса премиум по управлению логистикой, а Wipro и IBM — обслуживание предприятий и консалтинг в области ИТ.

В общем, прошло то время, когда решения об аутсорсинге компании могли принимать от случая к случаю или выбирать первых попавшихся «нормальных» поставщиков, которые работают просто хорошо. Сегодня нужно оценивать каждый шаг и все бизнес-функции, которые задействованы в цепочке создания стоимости, начиная от проектирования и разработки и кончая доставкой продукта или услуги. Каждый свой процесс нужно сравнивать с аналогичными процессами не только у конкурентов по отрасли, но и компаний, у которых это получается на пять с плюсом. Может быть, именно вы лучшие? Или вы умеете делать что-то такое, что недоступно другим, и это дает вам конкурентное преимущество в конкретной операции? Если на оба вопроса вы ответили «нет», подумайте, сможете ли вы повысить свою квалификацию или приобрести новую специальность. Или стоит передать работу тому, кто справляется с ними лучше? Разберитесь с динамикой общего объема прибыли в вашей отрасли

Третий принцип нашего метода заключается в том, что клиентская база и прибыль отрасли со временем эволюционируют. На рынках то и дело происходят масштабные изменения, в основном потому, что не стоят на месте желания клиентов. Планы и стратегии, еще вчера весьма эффективные, мгновенно устаревают. Время от времени оказывается, что пирог, кусок которого вы рассчитывали получить, стал значительно меньше, либо появились новые соперники, либо в других сферах бизнеса появились перспективные источники доходов. Нужно постоянно анализировать и нынешний объем прибыли отрасли, и перспективы на будущее.

Исследуйте потребности и поведение каждого потребительского сегмента. Правильно разделить потребителей на группы и разработать собственные методы изучения их поведения — что и как они покупают — вот один из самых действенных способов расширить базу постоянных клиентов, подтолкнуть рост, увеличить долю рынка и таким образом забрать себе больше прибыли из общего пула. Какие сегменты самые крупные или прибыльные, какие растут быстрее других? Кто лучше удовлетворяет нужды клиентов: вы, конкуренты или фирмы, производящие товары-заменители? Задавая себе эти вопросы, вы обнаруживаете, что нужна более точная информация, например, о том, по каким основаниям у вас классифицируют потребителей. Их потребности? Поведение? Как они пользуются вашим продуктом? Демографические данные? Каковы характеристики каждого сегмента, на что тратят деньги его представители? Какую часть своего бюджета они расходуют на ваш товар и стоит ли рассчитывать на увеличение этой доли?

Есть много способов изучать потребителей, от кластерного анализа до подробнейших этнографических портретов. Полезно рассматривать клиентов с разных точек зрения, и тогда вы узнаете о них то, в чем они сами не отдают себе отчета. Невозможно в статье обсудить все известные методы анализа, поэтому мы расскажем только об одном, который отлично зарекомендовал себя даже в чрезвычайно сложных отраслях. Я имею в виду диаграмму, отображающую, насколько предложение компании соответствует ожиданиям ее целевых сегментов. Определите свойства продуктов, значимые для целевых групп (к примеру, для банка это могут быть часы работы, проценты по кредитам, качество консультативных услуг и территориальную доступность банкоматов), и сравните позицию своей компании и конкурентов по каждому параметру.

В результате исследования вы выясните, как выглядит ваша компания по сравнению с конкурентами в глазах ключевых клиентов. С помощью диаграммы вы можете определить, какие недочеты важнее всего исправить (если вы по этому параметру недотягиваете) и где надо усилить свое конкурентное преимущество (если вы в чем-то опережаете соперников). Диаграмма покажет вам, и где вы перестарались и опередили потребности своих клиентов (см. врезку «Потребительские сегменты и предложение компании»).

Отслеживайте лояльность клиентов. Какова доля постоянных клиентов в общем потоке ваших потребителей? Лояльность может быть ключевым фактором вашего бизнеса, особенно если приобрести нового клиента обходится недешево или если в вашей отрасли затраты, связанные с изменением поставщика, относительно низки. Поэтому вам необходимо знать, говоря языком маркетологов, процент удержания клиентов из каждого потребительского сегмента. Это поможет вам не только рассчитать прибыльность по сегментам, но и подскажет, где и как увеличивать долю лояльных клиентов.

Хорошим показателем лояльности и перспектив удержания клиентов мы считаем методику остаточного индекса промоутера (NPS, Net Promoter Score), разработанную нашим коллегой Фредом Райхельдом. Вопрос, который нужно задать анкетируемым клиентам: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете эту компанию (продукт) знакомым?» Респонденты дают ответы по 10-балльной шкале, где 10 означает «обязательно порекомендую», а ноль —«точно не порекомендую». Поставившие 9 и 10 — ваши «промоутеры»: они расхваливают вас своим друзьям и коллегам и, как показывают исследования, тратят больше денег на ваши продукты, чем прочие ваши клиенты, а в будущем будут тратить еще больше. Давших 7 или 8 Райхельд назвал «равнодушными», от 0 до 6 — недоброжелателями. «Промоутеры» подпитывают рост вашей компании, а недоброжелатели, наоборот, отнимают прибыль: вы тратите на их обслуживание больше, чем они приносят в вашу копилку. К тому же они готовы чернить вас перед первым встречным.

Чтобы вычислить NPS своей компании, надо от процента «промоутеров» отнять процент недоброжелателей. При сравнении разных компаний оказывается, что NPS коррелирует и с темпами роста, и с другими показателями удовлетворенности потребителей. Воспользовавшись этой методикой, персонал и руководство начинают лучше понимать клиентов, и, значит, в своей стратегии компания будет исходить не только из финансовых данных, но и из информации о потребителях. American Express и многие другие пользуются методиками вроде NPS, чтобы периодически измерять преданность своих клиентов и прогнозировать их поведение в дальнейшем.

Выделить клиентские сегменты и сохранить клиентов — это, соответственно, начальное и завершающее звено в процессе, который позволит компании получить больше дохода с каждого клиента, и значит, обеспечить более динамичное развитие за счет масштабных инвестиций. Этот процесс состоит из нескольких этапов: (1) определить самые перспективные потребительские сегменты; (2) сформировать ценное предложение, ориентированное на этих потребителей; (3) приобрести больше клиентов из этих сегментов; (4) создать у них наилучшее впечатление о компании, и в результате (5) вырастет доля бюджета покупателей, которую они тратят на продукты вашей компании; (6) расширится круг постоянных клиентов, увеличится число «промоутеров» и сократится количество недоброжелателей.

Старайтесь предугадать изменения «общего котла» прибыли. Топ-менеджерам, естественно, нужно представлять себе, какой долей отраслевого пула прибыли располагает их компания сейчас. Затем предстоит установить, с какой вероятностью доходность отрасли изменится в будущем и какие перспективы это сулит. Весьма полезно составить схему распределения общей прибыли по каналам сбыта, продуктам или звеньям цепочки создания стоимости. На этой схеме вы можете отобразить данные о своей компании и имеющиеся сведения о конкурентах. Тогда вы увидите, какой кусок от общего пирога приходится на каждого. Лучше всего сделать отдельные схемы по каждому потребительскому сегменту и по каждой группе продукции.

Компания — производитель тренажеров, которую мы будем называть FitEquipCo, по такой схеме проанализировала рост своей отрасли в прошлом и перспективы на будущее. Затем она собрала информацию о намерениях потребителей приобретать товары своего ассортимента и составила диаграмму прогнозируемого пула прибыли по отдельным видам продуктов (беговые дорожки, эллиптические тренажеры и т.д.), по каналам сбыта (супермаркеты, специализированные магазины и т.д.) и по ценовым ориентирам (для начинающих, для продвинутых и для самых взыскательных клиентов). Схема показала, в частности, что FitEquipCo нужно увеличить сбыт через специализированные спортивные магазины. Сделав прогноз, аналитики компании поняли, что за три года ее доходы могут вырасти на $86 млн, благодаря чему операционная прибыль увеличится более чем вдвое (см. врезку «Схема пула прибыли»).

Как и карту рынка, диаграмму пула прибыли надо построить как минимум на двух временных отметках, чтобы понять динамику. Часто серьезнее всего доходности угрожает приход новых конкурентов или внезапный рывок мелких, до поры до времени незаметных соперников. Именно они могут все перевернуть с ног на голову. Вспомните, какое влияние на американскую сталелитейную промышленность оказали мини-заводы вроде Nucor.

Упрощайте

Четвертый принцип нашего метода гласит: простота приносит плоды. Пару лет назад Bain & Company провела опрос топ-менеджеров 960 компаний из разных стран мира. Исследователей интересовало, что руководители думают о сложности своих фирм. Около 70% респондентов отметили, что из-за сложности увеличиваются затраты и замедляется развитие их бизнеса. Другая команда исследователей изучила влияние сложности на темпы роста в 110 компаниях из 17 отраслей. Оказалось, что компании, которые во главу угла поставили простоту, растут на 30—50% быстрее, чем те, где сложность не считают пороком, и на 80—100% быстрее рекордсменов по сложности. Самый яркий пример: телекоммуникационная компания, предлагающая потребителям примерно в пять раз меньше вариантов услуг, чем ее конкурент, росла почти в десять раз быстрее.

Оцените сложность ваших продуктов или услуг. Начните со своей продукции: насколько она сложна и разнообразна и во что это вам обходится. Сравните свой ассортимент услуг с ассортиментом конкурентов и попытайтесь найти инновационный баланс — ту границу, за которой дополнительные расходы начинают перевешивать выгоду от инновации. Очень полезно применить наш метод — анализ «Модели Т» для определения затрат, возникающих при добавлении функций к базовым продуктам. Имеет смысл провести такой анализ не только по своей продукции, но и по товарам конкурентов (о сложности и «Модели Т» см. в статье Марка Готтфредсона и Кейта Аспиналла «Инновация vs сложность: правда ли, что хорошего много не бывает?», “HBR — Россия”, декабрь 2005 года). Спросите себя: кто из наших конкурентов выигрывает больше всех, когда отрасль становится разнообразнее и сложнее и почему это происходит? Чтобы понять, как будет распределяться прибыль при увеличении сложности, используйте выводы, к которым пришли, исследуя клиентские сегменты. Если вы знаете, что нужно потребителям сейчас, и можете предположить, что они будут предпочитать в будущем, вы поймете, какой уровень разнообразия оптимален для вашего рынка.

Нужно постоянно задавать себе вопрос, а не переусложняем ли мы? Это защитит вас от соблазна при сегментации делить потребителей на все более мелкие подгруппы. Понятно, что детализация позволяет приспособить предложение к каждому конкретному сегменту и дать потребителям именно то, что они хотят. Однако именно подобный путь в начале 2000-х завел в тупик финансовую компанию Charles Schwab. Она стала предлагать все новые услуги, открыла множество новых подразделений, в частности, фирмы по обслуживанию институциональных инвесторов и по управлению личным капиталом на Восточном побережье. В 2004 году во главе компании снова встал ее основатель Чарльз Шваб, который решил упростить структуру бизнеса. Он продал большую часть недавних приобретений, сократил ассортимент услуг, убрал все лишнее из процессов и структуры организации. Благодаря этим мерам ему удалось примерно на $600 млн сократить затраты, уменьшить комиссионные, увеличить долю рынка и получить трехпроцентное увеличение операционной прибыли.

Оцените сложность организации работы своей компании. Cо временем неизбежно усложняются процедуры принятия решений и структура компании. Нужно понять, как по этим параметрам ваша фирма соотносится с конкурентами и какими могут быть последствия переусложнения для вас. Наши коллеги Пол Роджерс и Марсия Бленко разработали пятиступенчатый метод RAPID, который позволяет выявлять проблемные места процесса принятия решений, четко распределять в нем роли сотрудников и обеспечить контроль над выполнением заданий. Еще один полезный метод — проанализировать количество уровней в организационной иерархии, начиная с директора и кончая рядовыми сотрудниками, и число сотрудников на каждом уровне. Если у начальников мало подчиненных, то, скорее всего, у вас велики административные расходы, медленно принимаются решения и сотрудники находятся под жестким надзором.

При анализе процесса принятия решений поинтересуйтесь мнением своих поставщиков, дистрибуторов и клиентов. Они наверняка беспристрастно оценят, насколько быстро и эффективно вы решаете возникающие вопросы и сравнят вас с другими игроками отрасли. Другой источник — ваши сотрудники. Они-то как никто другой знают, помогает им структура компании или мешает.

Определите, что можно упростить. Какая область вашего бизнеса переусложнена? Во сколько это вам обходится? St. George Bank, как и другие австралийские банки, столкнулся со спадом в жилищном кредитовании, в связи с чем руководство банка стало разрабатывать стратегию расширения коммерческих кредитов. Оказалось, что главное препятствие — сложность системы выдачи кредитов. Все заявки на ссуды, вне зависимости от суммы, рассматривались по одинаковой схеме. Изрядное количество заявок надо было посылать в кредитную группу головного офиса. Глава банка Гейл Келли и ее менеджеры пришли к выводу, что процесс надо упрощать. Они создали экспресс-систему подачи заявок для хорошо зарекомендовавших себя надежных клиентов. Благодаря одному этому шагу инспекторы по кредитам стали обрабатывать заявки на 30% быстрее. Вдобавок банк повысил лимит кредита, который инспектор мог одобрить самостоятельно, и в результате количество заявок, посылаемых в головной офис, сократилось вдвое.

Как искать возможности для улучшения и упрощения работы компании? Как показывает пример St. George Bank, сложность поражает многие сферы деятельности: производство, сети дистрибуции, взаимоотношения с клиентами, документооборот. Главное — определить, где можно пересмотреть методы работы и упростить их без ущерба для клиентов. Для начала весьма полезно составить карту процесса, которая пошагово отображает взаимодействие участвующих в нем сотрудников или отделов. Такая наглядная схема покажет менеджерам, как выстроена работа в компании; им будет проще увидеть проблемные места и выявить, в чем корень зла. На схеме нужно представить цепочку действий, входные и выходные условия для каждого шага и временные зазоры между ними.

Рационализация процессов приводит к выигрышу по нескольким показателям — повышает эффективность, позволяет сократить количество сотрудников и затраты. Вдобавок, чем меньше уровней в структуре компании и чем меньше людей участвует в процессе, тем меньше ошибок, а стало быть, и вынужденных доработок и переделок. Чем короче производственный цикл, тем быстрее продукт попадает к потребителю, и значит, растет когорта лояльных клиентов. Они покупают больше, компания растет, и, значит, падают ее издержки на операционную деятельность.

Многие компании упрощают свой бизнес выборочно. Это ошибка. Работе фирмы вредит излишняя сложность и в ассортименте, и в системе управления, и в процессе принятия решений. Так что мы советуем вам собрать данные по всем трем фронтам, а затем определить ключевые точки для нанесения удара. • • • Методы диагностики, которые мы здесь описали, действенны не потому, что в них заложены какие-то революционные идеи, а потому, что выявляют проблемы, которые менеджменту обязательно нужно решить. Ответив на предлагаемые вопросы, вы получите все необходимые данные и оцените разницу между реальностью и потенциалом компании. Цели, которые вы зададите себе после диагностики, будут формулироваться примерно так: • сократить издержки на $200 млн, или со 110% до 90% по сравнению с нашим самым сильным конкурентом; • улучшить показатель относительной доли рынка с 0,9 до 1, 2, а долю высокоприбыльного сегмента — с 40 до 60%, при этом повысить показатель сохранения клиентов на шесть процентных пунктов; • увеличить свою долю в общеотраслевом пуле прибыли с 40 до 70% (то есть с $2 до $2,8 млрд), развивая дополнительную поддержку наиболее прибыльных продуктов; • сократить количество товарных позиций со ста тысяч до двух тысяч, а число уровней иерархии — с пяти до трех; передать часть функций, на которые уходит примерно 20% общих и административных расходов, на аутсорсинг.

Такие цели в состоянии преобразить всю компанию, ведь задачи сформулированы после обстоятельного и четкого анализа, значит, каждый их поймет. Конечно, диагностика — лишь часть программы по улучшению бизнеса, ведь предстоит еще решить главное: в каком направлении двигаться, и предложить три — пять стратегических инициатив, которые приведут к поставленной цели. Но именно всесторонняя и точная оценка сделает возможным все остальное и станет первым шагом на пути к покорению новых вершин.

Кривые на графике показывают, как меняются отраслевые цены и ваши затраты при удвоении кумулятивного объема производства, то есть суммарного количества выпущенных товаров или оказанных услуг в отрасли. Кривая предсказывает, насколько (с поправкой на инфляцию) снизятся цены в будущем. Наклон кривой вычисляется как процент от первоначальной цены или затрат после удвоения кумулятивного объема выпуска товаров. Наклон 70% означает, что цены упали на 30%. Сравнение ценовой кривой для всей отрасли с кривой затрат вашей фирмы поможет вам понять, к какой экономии имеет смысл стремиться. Если, как в примере на графике, вам удастся снижать издержки быстрее, чем вашему предшественнику, то вы, скорее всего, запустите в отрасли процесс снижения цен и тем самым снизите прибыльность работы конкурентов.

Таблица показывает, как падает уровень цен при каждом удвоении кумулятивного объема выпуска товаров в отдельных отраслях промышленности и сферы услуг (временные интервалы соответствуют проведенным по отрасли исследованиям).

Один из способов оценить свое место на рынке — ранжировать компании отрасли по показателю ОДР/ROA. В отраслях с четкими границами фирмы по этому показателю помещаются в относительно узкой полосе. Это отражает тот факт, что ведущие компании обычно превосходят остальные по рентабельности. Но есть и фирмы-вундеркинды: они получают намного большую прибыль, чем остальные, обладая при этом лишь средней или малой долей рынка. С другой стороны, есть и такие, коэффициент рентабельности активов которых не позволяет им вписаться в полосу — как правило, потому, что эти компании не снизили свои затраты в соответствии с общеотраслевой кривой опыта.

На диаграмме показаны данные компании, производящей спортивные тренажеры, мы будем называть ее FitEquipCo. Фирма опережает потребности клиентов по таким пара-метрам, как инновации и ассортимент, но эти факторы не основные: они находятся на четвертом и шестом местах по значимости для покупателя. Получается, что компания несет затраты, которые, вероятно, не дают прибыли.

В то же время FitEquipCo недотягивает до конкурентов по качеству продукции (самый главный фактор) и по третьему по значимости фактору — уровню службы поддержки. Компании нужно что-то предпринять, чтобы ликвидировать это отставание.

Диаграмма объема прибыли FitEquipCo показывает некоторые отчетливые тенденции в развитии рынка.

Компания продает 40% всех товаров отрасли, но получает всего 20% общей прибыли. Ширина столбцов отражает распределение по каналам дистрибуции: объема продаж (слева) и полученной операционной прибыли (справа).

Вопросы, ответы на которые помогут изменить вашу компанию

ПЕРВЫЙ ПРИНЦИП: Затраты и цены почти всегда снижаются

• Как соотносятся кривые опыта вашей компании и конкурентов?

• Каков сейчас в вашей отрасли наклон кривой опыта по ценам и как с ней соотносится ваша кривая затрат? • Каковы ваши затраты по сравнению с затратами конкурентов? • Кто лучший в приоритетных направлениях? • В чем вы можете превзойти остальных?

• Какие из ваших продуктов приносят доход (или убыток) и почему?

ВТОРОЙ ПРИНЦИП:

Ваши перспективы зависят от места на рынке

• Как ваши рентабельность активов и относительная доля рынка соотносятся с теми же показателями конкурентов? • На чем зарабатывают лидеры и чем отличается их подход? • Как вы оцениваете полный потенциал вашей компании?

• Каков размер рынка, на котором вы работаете? • Какие его сегменты растут быстрее всего? • Где вы завоевываете себе большую долю, а где теряете?

• Что дает вашей компании конкурентное преимущество? • Что нужно улучшить и чему научиться? ТРЕТИЙ ПРИНЦИП:

Клиентская база и общая прибыль отрасли со временем изменяются

• Какие потребительские сегменты самые большие, какие расширяются быстрее всех и какие приносят максимум прибыли? • Насколько успешно вы удовлетворяете нужды клиентов по сравнению с конкурентами и с компаниями, производящими продукты-заменители? • Какова доля постоянных клиентов? • Как соотносятся показатели NPS вашей компании и конкурентов? • Какую долю общеотраслевой прибыли вы получаете сейчас? • Как прибыль отрасли может измениться в будущем? • Каковы ваши перспективы и что вам может угрожать?

ЧЕТВЕРТЫЙ ПРИНЦИП:

Простота дает хорошие плоды

• Насколько сложны ваши продукты и во сколько вам обходится эта сложность? • Где находится точка инновационного баланса для вашей компании? • Какие свойства ваших продуктов выделяют их в глазах клиентов?

• Насколько сложны процессы принятия решений и организационная структура вашей компании по сравнению с конкурентами? • Как эта сложность отражается на работе компании?

• Какая сфера деятельности вашей компании переусложнена? • Во сколько это вам обходится?