Бережливое потребление

Последние 20 лет во всем мире заметно снижается реальная стоимость большинства потребительских товаров. Одновременно постоянно повышается их качество и появляется все больше новых каналов продаж.

Почему же, несмотря на увеличение ассортимента дешевых товаров, появление магазинов самых разнообразных форматов — от небольших магазинчиков до гипермаркетов и сокращение процента брака, жизнь рядовых потребителей все равно полна забот и разочарований? Почему сделанный на заказ компьютер никак не хочет работать с принтером, другими компьютерами, стоящими в доме, и сетевым программным обеспечением? Почему обычный ремонт автомобиля связан с бесконечными неувязками, поездками, долгим ожиданием и повторными обращениями в автосервис? Почему разборчивому покупателю часто приходится возвращаться ни с чем из магазина, забитого самыми разными товарами? И почему так мало толку от справочных служб и отделов технической поддержки, только для того и созданных, чтобы помогать клиентам? И вообще, почему приобретение товаров или услуг — процесс, который, по идее, должен быть легким и приятным, — отнимает у нас столько времени и усилий?

Конечно, так быть не должно — и, мы уверены, скоро положение изменится. На первый взгляд кажется, что, перекладывая часть работы на потребителей, например, «доверяя» им самим настраивать купленный компьютер, компания-продавец бережет свое время. Но верно как раз обратное. Многие компании снижают издержки и экономят время — не только свое, но и потребителей, оптимизируя системы поставки товаров и предоставления услуг и создавая такие условия, чтобы людям было проще и приятнее делать покупки. В результате они лучше узнают своих клиентов, лояльность которых крепнет, и переманивают новых у своих конкурентов — тех, что меньше заботятся об удобстве потребителей.

У этих компаний-новаторов есть кое-что общее: когда по всему миру стали распространяться принципы бережливого производства (lean production; мы ввели этот термин в начале 1990-х годов, описывая сверхэффективную систему управления японской компании Toyota), позволяющие повысить эффективность производственных процессов, они начали одновременно упорядочивать и процесс потребления. Похоже, настало время признать бережливое потребление (lean consumption) непременным дополнением бережливого производства.

Но разве может потребление быть бережливым, спросите вы. Может, причем с точки зрения не только покупателя, но и продавца. И речь вовсе не идет о том, чтобы сокращать количество покупаемых товаров или услуг. Наоборот, бережливое потребление позволяет извлечь максимальную ценность из приобретаемых товаров и услуг — и делать это легко и просто.

Важно понимать, что любая покупка — это не одноразовое, изолированное событие, а длительный процесс, во время которого человек решает какие-то свои проблемы. Возьмем, например, покупку компьютера. Ее можно разложить на нескольких этапов — изучения предложения разных продавцов, самой покупки, интеграции (например, в домашнюю сеть), обслуживания, модернизации и, наконец, утилизации. Производители и продавцы (неважно, рядовые ли сотрудники, менеджеры или предприниматели), решившие следовать принципам бережливого потребления, обязательно должны разработать основы делового взаимодействия, особенно между разными компаниями, чтобы полнее удовлетворять нужды клиента, экономить его и свое время, силы и ресурсы.

Для этого нужно теснее связать между собой и оптимизировать процессы снабжения и потребления, причем это касается не только логистики. Розничные продавцы, производители, поставщики услуг и сырья должны по-новому взглянуть на взаимосвязь этих процессов и на то, какую роль в них играют потребители. Но и самим потребителям нужно изменить принципы отношений со «своими» компаниями. Покупатели и продавцы должны сотрудничать, тогда они смогут снижать общие издержки и временные затраты и создавать новую стоимость.

Это утверждение может показаться сомнительным. Но некоторые компании, а также их клиенты уже на собственном опыте убеждаются в том, что бережливое потребление выгодно всем.

Зачем сейчас нужно бережливое потребление?

В принципе, идея бережливого потребления могла появиться в любое время. Но именно нынешние тенденции свидетельствуют о том, что сейчас без нее не обрести конкурентных преимуществ.

По мере либерализации экономики потребителям приходится принимать множество самых разнообразных решений: куда вложить свои пенсионные сбережения, услуги какого турагентства оптимальны с точки зрения цены и качества, какого провайдера связи или авиакомпанию выбрать и по какой цене покупать билеты. Одновременно приходится хорошо разбираться в расширяющемся ассортименте: появляется не только все больше видов товаров, но и одинаковых продуктов разных производителей, и новых каналов сбыта.

В столь непростых условиях информационные технологии размывают границы между потреблением и производством. Покупатели теперь бесплатно выполняют работу продавцов: заполняют анкеты на веб-сайтах и отслеживают процесс выполнения собственных заказов. Все больше времени и сил отнимает у них приобретение и техническое обслуживание персональных и карманных компьютеров, принтеров и прочих инструментов, необходимых для решения проблем — не только своих, но и продавцов.

Раньше такая нагрузка была бы вполне по силам большинству клиентов, однако нынешние потребители уже совсем другие. Во всех развитых странах на домашнее хозяйство и на магазины почти не остается времени. Все чаще в семьях работают оба супруга, больше становится и неполных семей. Кроме того, население стареет, а с возрастом у людей остается все меньше сил, да и и желания ориентироваться в расширяющемся ассортименте.

Но именно в этой ситуации у продавцов появляются большие возможности.

Принципы бережливого потребления

Концепция бережливого потребления основывается на шести принципах, во многом схожих с принципами бережливого производства (более подробно они описаны в нашей книге «Бережливое производство»).

1. Полностью решите проблему потребителя, а для этого предоставьте ему качественные, «совместимые» товары и услуги.

2. Не заставляйте потребителей попусту тратить время.

3. Предоставляйте потребителям именно то, что им нужно.

4. Предоставляйте потребителям то, что им нужно, именно там, где им нужно.

5. Предоставляйте потребителям то, что им нужно, там, где им нужно, и именно тогда, когда им нужно.

6. Постоянно ищите такие решения, чтобы ваши потребители не тратили зря время и нервы.

Давайте рассмотрим эти принципы по очереди.

Полностью решите проблему потребителя, а для этого предоставьте ему качественные, «совместимые» товары и услуги. Потребитель приобретает товары и услуги для того, чтобы облегчить себе жизнь. Но, как мы уже говорили, покупка — это не просто одна-единственная сделка. Товары нужно искать, покупать, доставлять, устанавливать, обслуживать и утилизировать (последняя стадия наступает спустя долгое время и сопряжена с самыми большими сложностями). Никто из нас не покупает за час машину или дом, потому что мы хотим не просто обзавестись средством передвижения или обрести крышу над головой. Покупке предшествуют долгие поиски, прежде чем мы выберем то, что нам по душе и по карману, а сразу после нее начинаются бесконечные проблемы с обустройством, обслуживанием и ремонтами.

Этот непростой процесс редко идет гладко. Возьмем персональные компьютеры (или, например, цифровые фотокамеры, карманные компьютеры и мобильные телефоны). Отдельные функции всех этих устройств, как правило, интересуют нас меньше, чем думают продавцы. Главное — чтобы все («железо», программное обеспечение и техподдержка) работало надежно и слаженно и не доставляло нам лишних хлопот. Но вместо этого нам приходится бесконечно сражаться с многочисленными продавцами оборудования и услуг, требовать, чтобы они решили наши проблемы (возникшие не по нашей вине) и добровольно помогать им в этом.

Почему так происходит? Потому что продавцы, вместо того чтобы, наладив сотрудничество, совершенствовать весь процесс приобретения, создали огромную неповоротливую отрасль справочных служб и служб поддержки, и каждая из них занимается только своими узкими вопросами. Их основная цель — эффективнее решать однотипные, наиболее частые проблемы клиентов. Они стараются обслужить нас как можно быстрее, не утруждая себя выяснением причин возникшей трудности.

Концепция бережливого потребления предполагает совершенно иной подход. Бережливый продавец не поручит неквалифицированным сотрудникам решать проблемы, наиболее часто возникающие у потребителей, — он наймет отлично подготовленных специалистов, которые не только занимаются конкретными проблемами каждого клиента, но и выявляют их системную причину. В результате руководство компании может устранять источники сбоев и внедрять все удачные решения, чтобы у клиентов больше не было причин для жалоб.

Этот принцип блистательно реализовали в Fujitsu Services, подразделении Fujitsu, которое завоевало ведущие позиции в глобальном аутсорсинге обслуживания клиентов. Компании, внутренние информационные системы которых обслуживает Fujitsu, все реже обращаются по поводу одних и тех же неисправностей, например поломки принтеров. Fujitsu находит и устраняет источник проблемы, скажем, заменяет неудачную модель принтера на новую, которая лучше всего отвечает целям клиента. Выясняя, в каком звене цепочки создания стоимости коренится причина поломок (зачастую для этого приходится привлечь несколько компаний), Fujitsu стала совершенно по-новому исправлять их (см. врезку «Устранение причин»).

Не заставляйте потребителей попусту тратить время. Обычно продавцы недвусмысленно дают понять клиенту, что не ценят его время. Вспомните, что происходит, когда вам нужно отремонтировать автомобиль. Сначала вы записываетесь по телефону в автосервис, привозите туда машину, выстаиваете несколько очередей, чтобы объяснить, в чем проблема, затем каким-то образом добираетесь до дома, а потом, волнуясь, ждете, когда позвонят из сервиса и скажут, что именно сломалось, сколько будет стоить ремонт и когда он закончится. При этом никто вам не гарантирует, что, когда вы приедете забирать машину, неисправность будет устранена (судя по результатам исследований, вовремя и полностью ремонт автомобиля делают только в шести из десяти случаев). В конечном счете автодилер отнимает у вас драгоценное время и лишается вашего доверия.

Бережливые поставщики услуг действуют иначе: они смотрят на проблему с точки зрения потребителя и составляют «потребительскую карту» всех стадий ремонта автомобиля. Таким образом они выявляют этапы, на которых потребитель впустую тратит время, и стараются усовершенствовать весь цикл обслуживания.

Может показаться, что при таком подходе увеличиваются издержки компании, однако это совсем не так. Устраняя все, что препятствует гладкому потоку поставок (процессу оказания услуги, а также создания и продажи товара), компания не только помогает клиентам, но и исправляет собственные недостатки. Если ей удается наладить бережливый поток поставок и он совпадает с бережливым потоком потребления (то есть всеми действиями, которые должен совершить потребитель, чтобы приобрести товар или услугу), то она, как правило, сокращает свои издержки и снижает цены.

Не верите? Тогда давайте посмотрим, как работает Grupo Fernando Sim~ao (GFS). Эта расположенная в Порту (Португалия) семейная компания — третий по величине автодилер страны: у нее в штате состоит 900 человек, а объем продаж достигает $400 млн. С 1999 года GFS во всех своих подразделениях последовательно внедряет принципы бережливых поставок и потребления. В GFS стараются, если есть такая возможность, заранее, по телефону, диагностировать неисправность, вести предварительную запись, чтобы не создавать очередей, стандартизировать наиболее частые операции. Компании удалось сократить многие лишние этапы работы, время выполнения заказов и общие издержки на типовой ремонт (на 30%).

Нововведение пошло на пользу не только самой компании, но и всем ее клиентам. Ремонт теперь обходится им дешевле, да и времени на него они тратят меньше, поломки же устраняются в основном с первого раза. Раньше на поиски автомастерской, запись, доставку машины, обсуждение проблем со специалистами и поездку за отремонтированной машиной у ее владельца уходило около двух часов. GFS сократила это время почти вдвое — до 69 минут. В результате по качеству обслуживания эта некогда отстающая компания занимает одно из первых мест (см. врезку «Карта бережливого потребления»).

Предоставляйте потребителям именно то, что им нужно. Казалось бы, если нынешняя система взаимодействия с потребителем на что-нибудь и годится, так это на то, чтобы обеспечивать клиентов нужными им товарами или предоставлять им нужные услуги. Ничего подобного. Рассмотрим типичный пример. В обычном продовольственном магазине каждый товар лежит на полке только 92% всего времени (этот показатель называется уровнем обслуживания). Считается, что среднестатистический потребитель покупает 40 товаров, поэтому вероятность того, что за один поход в магазин он приобретет все ему необходимое, составляет 1 из 28. Можно, конечно, купить похожий товар, поехать в ближайший магазин или выбрать что-нибудь другое, но все равно это будет означать, что магазин не отвечает требованиям потребителя.

Не лучшим образом обстоят дела и в торговле обувью. Переместив производство из Северной Америки и Европы в Юго-Восточную Азию и установив единый срок выполнения заказа — пять месяцев, производители резко снизили издержки производства и расширили ассортимент (при этом около половины моделей продаются только три месяца, то есть один сезон). Но что происходит, если вы, допустим, хотите купить серые сапоги модели «Скороходы» 37-го размера? Вероятность того, что они будут в продаже, — только 80% (это среднеотраслевой показатель). А возможно, они уже вообще не появятся в продаже (производители не успеют их изготовить из-за большого срока выполнения заказа). Однако вам предложат красные «Скороходы» 37-го размера. При этом еще множество красных сапог будут находиться в пути от производителя к продавцу, потому что сделанный заказ нельзя отменить, а цикл пополнения полок магазинов занимает много времени. В результате каждый пятый покупатель не купит то, что он хочет, а 40% товаров (как, например, красные «Скороходы») придется реализовывать со скидками на распродажах.

Безусловно, внедрение бережливого потребления в разных отраслях сопряжено с разными сложностями. Но даже там, где, казалось бы, нецелесообразно следовать принципу бережливых поставок, существуют практичные, хотя на первый взгляд и нелогичные, решения. Например, Nike доставляет сумки (даже сделанные по индивидуальному заказу) в любой уголок Северной Америки через день после заказа и делает это с выгодой для себя. Как ей это удается? Очень просто: всего-навсего она размещает производство в Калифорнии (см. врезку «Размещение бережливой цепочки поставок»).

Независимо от отрасли бережливый подход предполагает отказ от плановых поставок. Вместо того чтобы периодически заказывать большие партии товара, руководствуясь сложнейшими централизованными прогнозами (и почти всегда ошибочными), бережливый продавец создает систему, которая позволяет ему оперативно пополнять запасы сразу после того, как потребитель заберет товар с полки магазина. Причем наладить только систему складирования совершенно недостаточно. Необходимо связать в единое целое все циклы пополнения запасов, вплоть до поставки сырья, чтобы быстро и на всех уровнях восполнить только что купленные товары и подготовиться к появлению следующего клиента.

Успешно применяет эти принципы британская компания розничных продаж Tesco — и занимает в этом отношении первое место в мире. Сейчас ее уровень обслуживания достигает 96%. Этого пока недостаточно, чтобы полностью удовлетворить всех клиентов. Но компания сделала большой шаг вперед и доказала, что принципы бережливого производства применимы и в бережливом потреблении.

Как Tesco этого добилась? Постоянно, круглосуточно следя за тем, чтобы все товары всегда были на полках всех ее магазинов. Компания избавилась от необходимости хранить запасы на складах, расположенных рядом с торговыми залами (как в Wal-Mart), или на верхних полках торговых стеллажей (как в Home Depot или Auchan). Продав тот или иной товар, Tesco делает новый заказ основным поставщикам, которые выполняют его в течение нескольких часов. Более того, компания сама в точно назначенное время забирает заказ прямо со склада поставщика, доставляет его в региональный центр распределения, а оттуда скоропортящиеся продукты и ходовые товары на машинах развозятся по магазинам. Tesco пошла еще дальше в своих инновациях: заказы, поступающие через Интернет, выполняют сотрудники магазинов, которые берут товары с полок в торговых залах. Это позволило сократить издержки на персонал и обойтись без дополнительных складов для интернет-магазинов. В результате Tesco стала крупнейшим в мире продовольственным интернет-магазином.

Следуя принципам бережливости, компания быстро увеличила свою рыночную долю и не только заняла лидирующее положение среди британских продовольственных магазинов, но и стала более энергично осваивать рынки Восточной Европы и Восточной Азии. Удовлетворяя нужды клиентов и не заставляя их попусту тратить время, Tesco приобрела множество постоянных покупателей, ряды которых все пополняются.

Предоставляйте потребителям то, что им нужно, именно там, где им нужно. Считается, что потребители покупают товары в магазинах одного типа: скажем, жители пригородов, для которых самое большое значение имеют низкие цены, отовариваются в гипермаркетах; люди, которые живут и работают в больших городах и которым всегда не хватает времени, — в небольших магазинчиках по дороге домой. На самом деле мы ходим в разные магазины, все зависит от того, что важнее для нас в данный момент (и руководствуемся главным образом соображениями цены, удобства, а также наличия или отсутствия времени). Иногда за крупными покупками мы отправляемся в гипермаркет, каждую неделю ездим в супермаркет, где больше выбор продовольственных товаров, случается, заходим в ближайший к дому магазин за мелочью, которую забыли купить в супермаркете, или заказываем товары на дом, когда нет времени или сил выйти из дому. Посещая магазины разных форматов, мы сокращаем общие издержки: они складываются из стоимости купленных товаров, а также времени и усилий, затраченных на их приобретение. В этом уравнении цена обычно обратно пропорциональна времени и силам. За удобство приходится платить, и иногда дорого.

Но представьте себе, что мы делаем покупки с большим комфортом, однако цены и прибыль продавцов не зависят от формата магазина. Это станет возможным, если магазины, независимо от формата, будут получать товары через один канал. При этом цена товара будет определяться прежде всего объемом закупок розничной компании и тем, насколько она может сбивать цены поставщиков, а не экономией на масштабах за счет оптовых заказов или продаж в ее крупных магазинах.

Например, Wal-Mart продает молотки дешевле, чем небольшие хозяйственные магазины, расположенные в жилых районах, не потому, что издержки производителя молотков снижаются из-за объема заказа Wal-Mart или величины магазинов этой сети. Просто Wal-Mart вынуждает производителя соглашаться на более низкие цены, обещая ему в обмен крупный заказ, что и отражается на конечной цене молотков.

Крупные розничные продавцы, внедряя принципы бережливости в логистику, продают одни и те же товары в разных магазинах по одной цене и учитывают таким образом нужды всех своих клиентов. Именно это делает и Tesco. Компания развивает все форматы: ей принадлежат небольшие круглосуточные магазины (Tesco Express), магазины средней величины в центре города (Tesco Metro), супермаркеты в пригородах (Tesco Superstore), гипермаркеты за пределами города (Tesco Extra) и интернет-магазин (Tesco.com). Пополняя запасы во всех этих магазинах через единый канал, Tesco более чутко реагирует на потребности клиентов.

Благодаря одному каналу Tesco стала единственной сетью продовольственных магазинов, которая не только получает прибыль от интернет-торговли, но и постоянно наращивает объем своих интернет-продаж. «Выигрывают» и товары, которые продаются в магазинах Tesco: тюбик зубной пасты для магазинчиков Tesco Express и огромных Tesco Extra обходится компании одинаково, как и издержки на доставку. Это наводит на мысль, что век гипермаркетов подходит к концу. Зачем ехать куда-то далеко в огромный магазин, если все, что вам нужно, вы можете купить в магазинчике у себя под боком и по той же цене?

Но, пожалуй, самая большая выгода от этого новшества заключается в том, что покупатели перестали быть для Tesco какими-то посторонними людьми. Компания распространяет клиентские карточки, которые принимают во всех ее магазинах независимо от форматов, и получает поистине бесценные сведения о потребительском поведении 12 миллионов человек, принявших участие в программе (на них приходится около 80% доходов от продаж Tesco). Эта информация уже помогает маркетологам компании лучше определять ассортимент магазинов и ориентировать промо-акции на целевую аудиторию.

Многоформатная модель Tesco позволяет клиентам покупать то, что им нужно, там, где им удобно, по одной и той же цене. Взамен продавец получает дополнительный доход — и постоянных клиентов.

Предоставляйте потребителям то, что им нужно, там, где им нужно, и именно тогда, когда им нужно. Говорят, будто бы потребители часто принимают решение о покупке неожиданно, под влиянием момента. Возможно, так оно и бывает, когда речь идет о чем-то небольшом и недорогом, скажем, о последних DVD-дисках или упаковке леденцов. Их мы обычно покупаем не раздумывая. Но приобретение большинства товаров, особенно длительного пользования (а на них приходится большая часть наших трат), мы, как правило, планируем заранее.

Вспомните, как вы покупали свою машину. Вы приняли решение спонтанно, когда проезжали мимо автосалона? Скорее всего, нет. Зато можно предположить, что, даже читая эти строки, вы думаете о следующей машине: например, как только осенью ваш сын пойдет в институт, вместо надоевшего микроавтобуса вы купите двухдверный спортивный автомобиль, а искать замену барахлящему внедорожнику будете еще через год.

А теперь представьте себе, что вы можете приобрести товар по индивидуальному заказу и со скидкой только потому, что поделились своими планами с производителем и сделали заказ заранее. Так уже работают туристические компании, которые не только продают путевки по более низким ценам тем, кто делает предварительную заявку, но и дают возможность выбрать номер в отеле (это почти индивидуальный заказ). Похожую схему можно было бы использовать в торговле потребительскими товарами и в сфере услуг — если бы продавцы захотели слушать вас.

Между тем сейчас потребитель, который раньше времени раскрывает свои планы продавцу, только проигрывает. Например, если вы захотите заказать определенный автомобиль, то дилер, пытаясь заинтересовать вас имеющимися у него в данный момент моделями, предложит на них скидку. Значит, заказ обойдется вам дороже, чем покупка того, что есть в магазине сейчас. Это невыгодно ни потребителям, ни продавцам. Потребитель не получает желаемого тогда, когда ему нужно, при этом растут издержки производства и дистрибуции. Производители не могут точно предвидеть спрос (когда и какие характеристики автомобиля больше всего заинтересуют потребителей), поэтому им приходится держать лишние производственные мощности и создавать большие запасы готового товара и комплектующих.

Все мы заранее планируем крупные покупки, поэтому охотно поделимся своими планами с производителем, если тот предоставит нам именно то, что мы хотим, со скидкой. Те же, кому необходимо немедленно получить товар с определенными характеристиками (например, автомобиль с нестандартной коробкой передач или красного цвета), должны платить за это дополнительно. Если бы производители придумали, как делить прибыль со своими дилерами, они могли бы по более низкой цене (за счет более низких издержек) выполнять предварительные индивидуальные заказы, а по более высокой цене (за счет больших издержек) продавать товары в индивидуальной комплектации потребителям, которые не хотят ждать.

Чтобы потребитель мог купить нужную ему вещь тогда, когда ему нужно, необходимо прежде всего создать сложную цепочку поставок с участием нескольких компаний и учитывать интересы потребителя, розничного продавца, производителя и поставщиков. И тут мы подходим к последнему принципу бережливого потребления.

Постоянно ищите такие решения, чтобы потребители не тратили зря время и нервы. Мы не раз замечали удивительную закономерность, на которую не обращает внимания большинство деловых аналитиков: потребители решают свои все более мелкие проблемы с помощью все большего числа поставщиков. Как правило, потребители их не знают, выходят на них через обезличенные рынки, не поддерживают с ними постоянных отношений, пользуясь их услугами однократно. А бережливые производители, следующие примеру Toyota, постоянно сокращают свою базу снабжения и круг своих поставщиков, привлекая для решения более крупных задач на постоянной основе лишь тех, кто хорошо осведомлен об их нуждах.

Эту же концепцию можно применить к процессу приобретения. Например, почему бы одной-единственной компании не оценить ваши индивидуальные потребности и не подобрать вам оптимальное оборудование, программное обеспечение и обслуживание и тем самым решить все ваши проблемы, связанные с компьютерами и коммуникациями? Такая компания за фиксированное вознаграждение могла бы покупать, устанавливать, обслуживать, модернизировать и менять оборудование и программы, и вам не пришлось бы тратить на это собственные усилия или нервы. Почему бы другой компании за приемлемую плату не взять на себя все хлопоты по доставке купленного автомобиля, его обслуживанию, ремонту и утилизации и тем самым избавить вас от лишних хлопот?

Подобные решения уже успешно применяются в разных отраслях — в транспорте, связи, гостиничном бизнесе, здравоохранении, финансовых услугах и розничной торговле, — но их немного.

Достижения в области информационных технологий, которые позволяют продавцу эффективнее управлять логистикой и налаживать более тесные отношения с потребителем, устранят технические барьеры, препятствующие решению этих проблем и снижению издержек. И тогда очень важными станут прозрачное ценообразование и четкие правила, которые будут определять, каким образом продавец может использовать информацию о потребителе. Наконец, продавцам и потребителям придется установить более прочные связи и научиться вместе строить долгосрочные планы.

Как заставить работать бережливое потребление

Мы полагаем, что потребители очень быстро освоят свою роль в условиях бережливого потребления. Многие с удовольствием облегчат себе процесс приобретения и воспользуются возможностью купить то, что нужно, когда нужно и там, где удобно, по выгодной цене, не тратя на это лишнего времени и усилий.

Труднее всего придется розничным продавцам, поставщикам услуг и комплектующих, производителям, которые не научились смотреть на свои общие издержки с точки зрения покупателей и вместе с ними оптимизировать процесс потребления. В последние годы бережливым производителям удалось успешно преодолеть все препятствия и распространить эту модель по всему миру. Почему же пока не развивается ее неотъемлемая часть — бережливое потребление?

Устранение причин

Fujitsu Services — один из крупнейших поставщиков ИТ-услуг в Европе, Африке и на Ближнем Востоке, всего в 30 странах. В компании работает 15 400 сотрудников, а объем ее продаж в 2004 году составил $4,2 млн. Fujitsu Services долгое время предоставляла техническую поддержку только для своих продуктов, но потом стала обслуживать клиентов других компаний. В этом качестве Fujitsu пришлось играть непростую роль посредника между поставщиками оборудования и программного обеспечения, с одной стороны, и пользователями — с другой. Обычно перед аутсорсинговыми компаниями, подобными Fujitsu, стоит задача решать проблемы пользователей с минимальными издержками, и они не заинтересованы в том, чтобы клиенты реже обращались за помощью, ведь в этом случае падает их доход. Fujitsu по-новому взглянула на эту проблему и решила устранить саму причину жалоб.

Наладив сотрудничество с BMI (раньше эта авиакомпания называлась BMI British Midland), Fujitsu прежде всего проанализировала звонки своих клиентов: жалобы, просьбы о помощи и т. д. Затем она выяснила, по какой причине люди обращаются в колл-центр, сколько времени занимает устранение одной неполадки, каковы последствия для бизнеса, если эти проблемы не будут решены. (Обратите внимание, что в этом примере пользователи — штатные сотрудники BMI, например диспетчеры регистрации. Но таким же образом можно обслуживать и обычных потребителей, которые пользуются продукцией, скажем, компаний Dell или Microsoft.)

Fujitsu удалось выяснить, что больше половины звонивших в службу поддержки обращались с одними и теми же проблемами или жаловались на слишком долгий ремонт. Примерно 26% звонков были вызваны сбоями в работе принтеров, которые плохо печатали на посадочных талонах и багажных бирках. Поскольку в аэропортах действует жесткая система безопасности и багажные бирки сканируются несколько раз, то из-за проблем с оформлением бирок и посадочных талонов приходилось задерживать вылеты.

Предыдущий партнер BMI стремился как можно быстрее ремонтировать технику. А Fujitsu нашла самый дешевый способ устранять причину неполадок: компания убедила руководство BMI купить более качественные принтеры.

За следующие полтора года звонков по поводу неисправных принтеров стало меньше на 80%. Экономия за счет более эффективной работы персонала с лихвой окупила затраты на новое оборудование. Кроме того, Fujitsu усовершенствовала методы обслуживания тех принтеров, которые все же ломались, сократив среднее время ремонта с десяти до трех часов.

Fujitsu предложила руководству BMI изменить схему оплаты ее услуг — если раньше она получала деньги за каждую решенную проблему, то теперь размер ее вознаграждения зависел от количества обслуживаемых устройств. Предложение оказалось выгодным и для Fujitsu, и для BMI.

Благодаря нововведению за полтора года общее число звонков в службу поддержки сократилось на 40%. Обслуживая таким же образом и всех остальных своих партнеров, Fujitsu превратилась из обычного посредника между компаниями и их недовольными клиентами в аналитика и рационализатора всей системы ИТ-поддержки.

Одновременно специалисты Fujitsu собирают информацию о сбоях в системе, и эти сведения используются при разработке новых продуктов. Компания не просто исправляет дефекты, а создает новую стоимость, предоставляя клиентам дополнительные услуги и информацию. В результате количество клиентов Fujitsu выросло, что пошло на пользу всем.

Карта бережливого потребления

Лучше всего выявлять возможности для рационализации с помощью карты, на которой обозначены все стадии процесса производства и потребления. Такая схема наглядно показывает, как много времени и денег тратится впустую из-за плохо отлаженных процессов.

Вот как выявил недостатки своей работы португальский автодилер Grupo Fernando Sim~ao (GFS). Сначала компания изучила опыт среднестатистического клиента, которому нужно починить машину, и составила специальную карту — подробный перечень всех его шагов, от поиска автосервиса до возвращения домой на отремонтированном автомобиле. Эти шаги были представлены в виде восьми блоков, по величине пропорциональных затраченному времени. Цветом обозначалось время, когда создается стоимость. Компания также собрала сведения о том, какая доля работ выполнялась вовремя и с первого раза.

Проведя такой анализ, компания поняла, что в среднем клиенты тратят на ремонт автомобиля 120 минут. Не каждую поломку удается исправить в тот же день (из-за сложной диагностики или отсутствия необходимых запчастей), поэтому около половины времени люди тратили впустую. Кроме того, вовремя выполнялось чуть больше половины заказов.

Затем в компании составили карту 25 этапов обслуживания клиентов (стрелочками отмечали этапы, на которых происходило взаимодействие с клиентом). Оказалось, что на выполнение заказа уходило 207 минут рабочего времени, из них только 27% — на создание стоимости для клиентов. А механики, единственные, кто реально создает ее, тратят на это только 45% своего рабочего времени. Результат трудно было назвать обнадеживающим.

Благодаря составленным картам GFS устранила лишние этапы в обоих процессах. GFS поддерживает отношения с клиентами, создавая для них самые благоприятные условия. Автодилер по возможности ставит предварительный диагноз по телефону, а затем, когда машина оказывается в сервисе, проверяет его. Если у клиента есть время подождать, пока подтвердится диагноз, то тогда компании не нужно связываться с ним еще раз по телефону, сообщать ему о результатах диагностики и получать согласие на устранение обнаруженных неисправностей.

Компания внедрила более эффективную систему записи, и благодаря этому сразу же уменьшились очереди, кроме того машины стали попадать непосредственно к механику. Сократились и временные затраты механиков: теперь все операции распределяются в зависимости от их сложности и времени, необходимого на их выполнение. Детали и инструменты хранятся в специальных наборах, и их доставляют механикам только по необходимости. Самые типичные операции стандартизованы: теперь механики не только быстрее выполняют их, но и делают ремонт полностью и вовремя.

Новая система выгодна всем. Клиенты больше не тратят время попусту, а компания может получать больше заказов. Теперь на создание стоимости приходится 78% рабочего времени механиков, и они выполняют в два раза больше операций за день. Существенно увеличилось количество ремонтов, которые делаются с первого раза и вовремя, и все меньше автомобилей возвращается для исправления недоработок. В результате GFS обходится меньшим количеством сотрудников и машин, предоставляемых клиентам на время ремонта, — ее транспортный парк сократился на три четверти.

Размещение бережливой цепочки поставок

С точки зрения сторонников принципов бережливости, столь популярный сейчас вывод производства в Китай не всегда согласуется с интересами потребителей из Северной Америки и Европы. Ведь бережливые производители прежде всего должны иметь возможность мгновенно реагировать на изменение спроса (как, например, в случае с серыми «Скороходами» 37-го размера).

Большинство производителей и их партнеров не умеют подсчитывать общие издержки процесса поставки товаров. К ним относятся стоимость комплектующих, реальные расходы на логистику (а не на указанные в бизнес-плане дешевые контейнерные поставки), дефицит запасов, неликвидные запасы, контроль за работой всей цепочки поставок. По нашему опыту, если сложить все издержки, то выгоднее располагать производство трудоемкой продукции, спрос на которую сложно прогнозировать, в регионе продаж, но там, где самая дешевая рабочая сила. Для Северной Америки это Мексика, для Западной Европы — Турция и Румыния, для Японии — Китай. Отсюда можно быстро и выгодно доставлять готовую продукцию в магазины.

Сторонники принципов бережливости знают, что доставлять продукцию по морю дешево, но долго, поэтому в случае, если трудно прогнозировать спрос, лучше использовать дорогой, но быстрый авиатранспорт. С другой стороны, автоперевозчики доставляют грузы быстрее, чем морские суда, и их услуги обходятся дешевле, чем услуги авиаперевозчиков.

Если производство расположено в регионе продаж, то с помощью автотранспорта можно за сутки выполнять заказы или пополнять запасы в каждом звене «потока поставок». Если не удается снизить стоимость производства, придется вывести его в страну с более дешевой рабочей силой, но при этом постараться сократить общие издержки.

Когда товар производится по индивидуальному заказу, имеет смысл разместить производство еще ближе к потребителю, даже если там нет дешевой рабочей силы. Например, Nike нашла необычное решение. На сайте компании можно заказать сумку или рюкзак по своему вкусу — выбрать ткань, цвет, сделать любую надпись. Такая сумка будет стоить всего на $10 больше стандартной (с учетом экспресс-доставки).

Мало кто знает, что эти сумки шьет небольшая компания NuSewCo, расположенная близ Сан-Франциско. Издержки производства здесь в 20 раз больше, чем у китайских подрядчиков Nike, — $15 в час. Однако Nike подсчитала, что в итоге производство сумок по индивидуальному заказу на американском предприятии и их быстрая доставка обходятся дешевле, чем продажа стандартных сумок из Юго-Восточной Азии через розничную сеть.

Разместив производство в регионе продаж и отладив систему заказов, компания сократила множество предпродажных стадий: хранение готового товара на складе до тех пор, пока не заполнится контейнер; ожидание погрузки контейнера в порту; таможенная проверка на выезде и въезде; хранение товаров на торговых складах в США и загрузка товара в контейнеры для отправки в магазины; общие издержки складирования; стоимость неизбежных лишних запасов; издержки, связанные с нехваткой товара на складе; потери от реализации неликвидного товара.

Как показывает анализ издержек Nike, собственно изготовление товара, каким бы трудоемким оно ни было, — лишь небольшая часть всех издержек производства. В основном они приходятся на накладные расходы, доставку товаров из региона производства по всему миру, огромные запасы на многих этапах, накладные расходы дистрибуторов, потерянный сбыт из-за нехватки товаров и недостаточно эластичный спрос из-за их избытка.