Индекс потребительской лояльности 3.0 | Большие Идеи
Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Индекс потребительской лояльности 3.0

Дарси Дарнелл , Морин Бернс , Фред Райхельд
Индекс потребительской лояльности 3.0
Manuela & Stefan Kulpa

Какова вероятность по шкале от 0 до 10, что вы порекомендуете нашу компанию другу?

Вы наверняка десятки раз отвечали на этот вопрос как потребитель, сделав онлайн-заказ, получив услугу или даже выписавшись из больницы. А если вы работаете в одной из тысяч фирм, задающих подобный вопрос клиентам, значит, вы знакомы с индексом потребительской лояльности (NPS), который придумал и описал в HBR почти 20 лет назад Фред Райхельд (в «HBR Россия» статья вышла в 2010 году под заголовком «То, что вам нужно для роста»). С тех пор NPS стремительно распространился по миру. Он стал доминирующим критерием оценки удовлетворенности потребителей и сегодня применяется в двух третях организаций из списка Fortune 1000. В чем причина такого энтузиазма? Индекс решил важнейшую задачу, которая была не по зубам финансовой системе. Финансисты с легкостью определяют, удалось ли нам извлечь из бумажников клиентов миллион долларов, но не могут выяснить, улучшили ли мы жизнь этих людей.

А NPS может. Он измеряет способность фирмы превратить клиента в своего пиарщика, отслеживая и анализируя три сегмента аудитории: сторонников (потребителей, которые настолько довольны своим клиентским опытом, что рекомендуют бренд окружающим), нейтральных потребителей (они считают, что получили ровно то, за что заплатили, но не более, и в перспективе готовы уйти к конкурентам) и критиков (разочарованные взаимодействием с фирмой, они портят ее репутацию и мешают росту). Сторонники ставят компании 9 или 10 баллов, нейтралы — 7 или 8, критики — 6 или меньше. Общий индекс потребительской лояльности фирма высчитывает как разность доли поклонников и доли критиков.

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема

Популярный индекс потребительской лояльности (NPS) применяют и трактуют некорректно.

Причина

Компании дискредитировали полезный показатель NPS, начав искусственно его наращивать и использовать непроверенные раздутые данные.

Решение

Уровень накопленного роста как дополнение к NPS демонстрирует фирмам основанную на данных связь между успехом у клиентов, повторными и расширенными покупками, рекомендациями окружающим, позитивной корпоративной культурой и бизнес-результатами.

Выглядит просто, однако цель всей системы — вдохновить сотрудников и сделать так, чтобы они давали клиенту не только то, что тот хочет, но и то, о чем он и мечтать не мог. Чувствуя заботу, потребители возвращаются к вам снова и снова и приводят друзей.

О значимости клиентских рекомендаций говорит выдающийся успех организаций с рекордно высоким NPS. Возьмем, к примеру, 11 публичных компаний, отмеченных в книге Райхельда «Искренняя лояльность». Медиана совокупного дохода их акционеров за последние 10 лет в пять раз превышает этот показатель у средней американской публичной фирмы, выручка которой в 2010 году превышала $500 млн. Видя подобные результаты, компании все чаще начинают отслеживать свой индекс — а порой и передавать эти показатели акционерам.

К сожалению, из-за того, что организации не всегда правильно понимают саму идею NPS и зачастую пытаются самостоятельно его рассчитать, доверие к индексу падает. Неопытные пользователи злоупотребляют им — например, привязывая к NPS премии работающих с клиентом сотрудников. В результате они начинают больше думать об оценках, чем о качестве обслуживания. Многие фирмы усугубляют проблему, публично сообщая свой индекс инвесторам, но не объясняя, как они его получили, и не принимая мер против шантажа («Поставьте 10, а то меня уволят»), взяток («Поставите 10 — мы вам бесплатно масло поменяем») и манипуляций («Мы не отправляем анкеты потребителям, чьи запросы не удовлетворили»). Также они не рассказывают, каких клиентов (и сколько) опросили, каков был процент согласившихся отвечать и что стало причиной опроса. В отчетах редко упоминают, проводилось ли исследование надежными внешними экспертами и было ли оно двойным слепым. Иными словами, некоторые фирмы превратили NPS в повод похвастаться — а это дискредитирует и обесценивает индекс.

Со временем мы осознали, что единственный способ заставить систему работать лучше — найти дополнительный параметр, привязанный не к опросам, а к бухгалтерии. Он должен был высвечивать качество (и вероятную прибыльность) роста фирмы. В его основе должна была лежать прошедшая аудиторскую проверку выручка от всех клиентов (а не только потенциально необъективная выборка ответов на анкету): так больше шансов избежать влияния подтасовок, натаскивания, шантажа и искажений на результаты неанонимизированных опросов. Мы убеждены, что нам удалось разработать такой параметр.

В этой статье мы представляем вашему вниманию накопленный рост — основанное на бухгалтерских выкладках дополнение к NPS, увеличивающее его эффективность, демонстрирующее компаниям четкую, базирующуюся на данных связь между успехом у клиентов, повторными и расширенными покупками, рекомендациями окружающим, позитивной корпоративной культурой и бизнес-результатами.

КАК ПОЯВИЛСЯ НАКОПЛЕННЫЙ РОСТ

Успехи компаний с высоким индексом NPS доказывают: увеличение числа сторонников (активов) и уменьшение числа критиков (обязательств) стимулирует устойчивый рост. Но мы знали, что развивать NPS надо в сторону объективности. Оценки на основе опросов, даже дополненные цифровыми сигналами и отслеживанием больших данных, все-таки довольно расплывчаты. Топ-менеджерам (и инвесторам) нужен более точный показатель, за который человека можно было бы призвать к ответу.

советуем прочитать

Об авторах

Дарси Дарнелл (Darci Darnell) — глава клиентской практики Bain & Company.

Морин Бернс (Maureen Burns) — старший партнер бостонского офиса Bain & Company.

Фред Райхельд (Fred Reichheld) — партнер Bain & Company, основатель ее практики лояльности, создатель индекса потребительской лояльности.

Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Три правила руководства Уоррена Баффетта
Брайан Тайан,  Дэвид Ларкер
Миллиард на дне
Евгения Чернозатонская