Клиентский опыт: много ли от него зависит
Cовременный потребитель ожидает, что компания понимает, какие задачи или проблемы он хочет решить с помощью ее продуктов. Особенно если он многое сообщил ей о себе благодаря подпискам, программам регистрации, картам лояльности и прочим каналам. В кризисные времена потеря клиента болезненна как никогда, поэтому надо еще точнее предвидеть, какое предложение будет для него актуально, а какое нет. Между тем ситуации, когда бизнес настойчиво предлагает нечто, в чем мы заведомо не нуждаемся, знакомы каждому. Нас преследует не только реклама, но и нерелевантные предложения, будто бы созданные специально для нас и якобы по этой причине всплывающие в личном кабинете или в электронной почте.
Городским жителям предлагают то, что нужно сельским, старикам — то, чем пользуется молодежь. Такие накладки то и дело возникают у крупных компаний, причем даже у тех, кто давным-давно собрал о вас анкетную информацию, то есть те самые персональные данные. У потребителя это вызывает недоумение, а порой и раздражение. Еще хуже, если вы сталкиваетесь с тем, что компания отказывается вас понимать уже в процессе оказания услуги: вы не можете попасть к своему врачу или от вас требуют явиться в офис фирмы лично, вместо того, чтобы прислать представителя в удобное для вас место. Так создается негативный клиентский опыт.
Как он влияет на бизнес?
В 2021 году компания маркетинговых исследований Qualtrics провела в 18 странах опрос среди 17,5 тыс. потребителей самых разных услуг: от кредитных карт до образования и медицины. Его целью было изучить то, как удовлетворенность потребителей влияла на ключевые метрики лояльности: доверие, вероятность повторных покупок и рекомендации знакомым.
Клиенты оценивали свой опыт, выбрав один из вариантов: плохой, средний, хороший, очень хороший. Плохим сочли свой опыт взаимодействия с фирмами той или иной индустрии около 18% опрошенных. В среднем это стоило компаниям 9,5% выручки, но в некоторых отраслях цифра доходила до 14,7%. Клиенты уходят от компании, которой они перестали доверять, даже если уход сопряжен с неудобствами.
В целом в последние два года люди расстаются с фирмами, клиентами которых были прежде, легче, чем когда-либо в прошлом. По данным компании McKinsey, за время пандемии три четверти потребителей изменили свои покупательские шаблоны, перейдя на другие продукты, другие каналы покупок или просто сменив магазины. В особенности это характерно для таких отраслей, как сотовая связь, фастфуд и онлайн-шопинг. Наибольший процент негативного опыта, вылившегося в уход клиента, наблюдался в сфере сотовой связи и интернета: здесь смена поставщика стала наиболее распространенной реакцией недовольных.
В Qualtrics оценили, насколько впечатление от взаимодействия с компанией отражается на ее доходе, а именно: какие финансовые потери она понесет из-за негативного клиентского опыта? Разница по ключевым метрикам лояльности между теми, кто оценил свой опыт как «плохой или средний», и теми, кто счел его «хорошим или очень хорошим», вылилась в следующие цифры.
У вторых показатель доверия ниже в 4,3 раза, показатель рекомендаций — в 5,1 раза; готовность к повторным покупкам — в 3,5 раза.
В том, что касается планов повторных покупок, наибольший вред плохие оценки наносят отрасли кредитных карт: 20% пользователей оценили свой опыт в этой сфере как негативный, что для эмитентов означало потерю выручки на 11,5%, из-за того, что клиенты от них отвернулись, закрыли свои карты или ушли к другим. Отток был меньше в отраслях, где сменить провайдера услуг для клиентов труднее: супермаркеты, государственные службы и университеты теряли их не так сильно, как страховщики, стриминговые сервисы или уже упомянутые мобильные операторы. В целом по всем отраслям имевшие негативный опыт люди сообщали, что будут совершать повторные покупки у того же поставщика в 24% случаев, а те, для кого опыт взаимодействия был «очень хорошим», выражали такое намерение в 85% случаев.
Для улучшения впечатления клиентов от взаимодействия с бизнесом Qualtrics дает компаниям совет: сфокусировавшись на «пути клиента», изучить все препятствия и сбои, которые его подстерегают; вовлечь руководителей блока финансов и дохода, чтобы вместе просчитать потери. Однако в работе с клиентским опытом главное не точность замеров показателей удовлетворенности вроде известного Net Promoter Score, а реальные улучшения.
Недавнее исследование McKinsey доказывает, что одно из самых перспективных направлений улучшения клиентского опыта — его персонализация. Сейчас ее особенно высоко ценят, потому что в эпоху COVID-19 произошел массовый переход потребителей в диджитал. В новой реальности 71% покупателей ожидают, что подход к ним со стороны продавцов будет персонализированным.
Выигрыш компании от персонализации клиентского опыта зависит от отрасли: он ниже у компаний, которые просто торгуют чужим товаром, так как их способность воздействовать на поставщиков и бренды невысока. «Однако даже и у таких компаний персонализированное послание может увеличить выручку на 5—10%», — пишут исследователи.
В деле улучшения клиентского опыта наиболее выигрышное положение у отраслей, которые называют «цифровыми аборигенами». Они могут полностью проконтролировать взаимодействие со своими клиентами. Персонализация клиентского опыта может увеличить выручку на 25%, уверены эксперты. Исследование, проведенное среди множества отраслей, показало, что далеко не все компании одинаково владеют инструментами персонализации, и это коррелирует с общим успехом. Самые быстрорастущие организации (верхний дециль) за счет персональных предложений добиваются на 40% большего эффекта, чем их не столь продвинутые конкуренты (нижний дециль).
Об исследовании: «ROI of customer experience in 2021. How breakthrough customer experiences are driving loyalty and growth». Qualtrics XM Institute. Отчет на сайте компании.
НА ПРАКТИКЕ | «ЧЕРЕЗ МОБИЛЬНОЕ ПРИЛОЖЕНИЕ МОЖНО СКАЗАТЬ ТО, ЧТО ВАЖНО ДЛЯ КОНКРЕТНОГО КЛИЕНТА»
Директор по цифровому бизнесу Альфа-банка Иван Пятков рассказал журналу «Harvard Business Review Россия» о том, как продвинутые технологии могут стратегически улучшить клиентский опыт. Ниже отредактированные выдержки из этого интервью.
Как банки меняют стратегии взаимодействия с клиентом?
Некоторые пошли путем создания экосистемы. Их цель — окружить клиента разными сервисами, далеко выходящими за пределы финансовой сферы. Клиент может, например, купить продукты, не выходя из приложения банка. На мой взгляд, эта стратегия несет определенные риски. Судя по опыту других стран, таких экосистем не может быть много. В США широкую платформу выстроила Amazon, в Китае — Alibaba. У нас же компаний, заявивших о строительстве экосистем, уже немало. Среди них и банки, и крупнейшие онлайн-площадки, и технологические компании. Есть риск, что российский клиент в них заблудится. Цель такой стратегии — удержать потребителя внутри своей платформы, но поскольку их много и все между собой конкурируют, начинается неразбериха. Например, какой-то фильм доступен только на определенном стриминговом сервисе. Клиенту приходится на нем регистрироваться и платить деньги. А потом ему что-то понравилось на другом, он идет туда. Невозможно, выбрав одно приложение, удовлетворить все свои потребности.
Насколько успешным будет этот путь, покажет практика, но мы в Альфа-банке выбрали другую стратегию: улучшение клиентского опыта путем персонализации предложения. Мы считаем, что это перспективная и прибыльная стратегия, ведь банки, как никакая другая отрасль, хорошо знают своих клиентов, и поэтому в состоянии улавливать и анализировать их потребности.
Как ИТ могут улучшить опыт клиентов банка?
