В ожидании хаоса: как извлечь выгоду из
экономического кризиса

Текущий экономический подъем по историческим меркам затянулся, и риск рецессии возрастает с каждым месяцем. Экономический спад застигает врасплох многие компании, и результаты этого предсказуемы. Во время рецессии 2001 года совокупные продажи компаний, входящих в индекс S&P 500, сократились на 9%: с пиковых показателей, наблюдавшихся до начала спада, они достигли минимума за 18 месяцев — почти через год после официального окончания рецессии. Однако хорошо подготовленным компаниям периоды спада представляют возможность воспользоваться хаосом, чтобы увеличить свою долю рынка.

Лучшее время для крупных изменений, которые укрепят компанию во время рецессии, — до ее наступления. В период, предшествующий прошлому экономическому спаду, 3500 компаний со всего мира (одни вышли из него победителями, другие — проигравшими) демонстрировали двузначный рост. Однако с наступлением рецессии показатели начали резко расходиться: у будущих победителей рост продолжался, а проигравшие застряли на месте. Разница в показателях увеличилась еще больше в период восстановления экономики (см. график). Что же особенного сделали победители? Еще до наступления рецессии они воспользовались рядом тактик, предназначенных для усиления своих позиций в период ухудшения экономической ситуации. Это были шаги по реорганизации продаж и других бизнес-процессов, такие как создание низкозатратного канала для обслуживания небольших компаний или упрощение ассортимента продукции.

В этой статье мы поговорим о том, чем следует сейчас заняться торговым организациям, чтобы подготовиться к следующей рецессии. Особое внимание мы уделим использованию новых цифровых инструментов. Для начала, конечно, необходимо убедиться, что у вас приведены в порядок базовые аспекты: возможности отдела продаж соответствуют ситуации на рынке (со временем в компаниях часто становится слишком много или недостаточно специалистов по продажам), детали повседневных операций тщательно проработаны (например, установлен контроль над скидками) и продажникам всегда готовы оказать поддержку (быстрая и четкая работа отдела коммерческих операций крайне важна).

Цифровые инструменты и аналитические методы, появившиеся в последние годы, помогут убедиться, что вы позаботились об этих основах. Наш недавний сопоставительный анализ почти 900 B2B-компаний подчеркивает важность этих инструментов. В среднем приблизительно в четыре раза больше компаний-победителей (фирм, значительно увеличивших абсолютный доход и долю рынка за последние два года), чем проигравших, интегрировали цифровые инструменты в свои ключевые коммерческие процессы. Эти цифровые средства могут также открыть новые методы выхода на рынок.

Организуйте продажи «с нуля». Слишком часто отделы продаж пользуются устаревшими методами, распределяя клиентов и территории между сотрудниками. Они полагаются на ретроспективные данные о продажах и неточные отчеты для расчета общего объема рынка и распределения торговых представителей. Цифровые инструменты помогут сделать это более эффективно. Например, компания Vertiv, поставщик цифровой инфраструктуры для дата-центров и компаний, работающих в сфере коммуникационных сетей, создала калькулятор возможностей продажи. Для этого она построила эвристическую модель, переменными в которой выступили такие единицы информации, как, например, количество серверных шкафов, которое может вместить помещение. Калькулятор подсчитывает расходы 100 ведущих клиентов по трем основным линейкам продуктов и оценивает рынок и географию сбыта для более мелких клиентов. С помощью нового метода Vertiv произвела перерасчет потенциальной емкости рынка для своих пяти ведущих клиентов и обнаружила, что она была на 50% больше, чем оценивалось раньше ($1,8 млрд против $1,2 млрд). Вооружившись этой информацией, компания изменила распределение специалистов по клиентам так, чтобы воспользоваться обнаруженной возможностью.

Знайте, когда отойти в сторону. Многие отделы продаж не знают, сколько времени у них отнимает конкретный клиент и как они используют это время. Еще хуже то, что у большинства отсутствует количественное представление о прибыльности каждого клиента, линейки продуктов или транзакции.

Чтобы решить эту проблему, один поставщик облачных услуг, проанализировав большое количество данных, рассчитал прибыльность каждой транзакции и пришел к выводу, что при любых условиях сделки ниже $2000 прибыли не приносили. Этот анализ дал руководству компании основание сориентировать отдел продаж заключать более крупные сделки и отказаться от мелких. Три месяца спустя компания выполнила план продаж, оправившись от череды неудачных кварталов.

Расширяйте низкозатратные каналы продаж. Другие компании, вместо того чтобы отказываться от небольших потоков доходов, создают отдельный канал, по которому могут с выгодой заключать небольшие сделки. В деловой среде распространен миф, что торговому представителю всегда нужно лично пообщаться с клиентом, чтобы заключить договор. Но иногда создание отдела дистанционных продаж является наиболее экономически эффективным подходом к работе с небольшими заказчиками.

Рассмотрим пример компании, занимающейся онлайн-рекламой и разработкой ПО для дилеров автомобилей. После серии поглощений отдел продаж компании перестал справляться с текущими задачами. В частности, продажи небольшим дилерам и их обслуживание стали настолько дорогостоящими, что перестали приносить прибыль и стали отнимать слишком много времени торговых представителей. Тогда компания создала центр дистанционных продаж для работы с небольшими клиентами. Это позволило не только сократить расходы, но и улучшить качество обслуживания в сегменте, которому раньше уделялось гораздо меньше внимания. Тем временем у торговых представителей появилось больше времени на более крупные проекты. В результате компания втрое увеличила количество привлеченных клиентов по сравнению с предыдущим годом и заметно сократила отток покупателей.

Переход к дистанционным продажам обычно требует более продвинутых инструментов цифрового маркетинга. Новые источники данных и прогнозно-аналитическое ПО могут помочь организациям, занимающимся дистанционными продажами, выявлять целевых клиентов и распределять ресурсы в режиме реального времени. Так, одна IT-компания использует платформу DiscoverOrg для отслеживания информации, которая может указывать на готовность той или иной компании совершить покупку (например, объявлений о вакансии вице-президента по сетевым операциям). После применения этого и других цифровых инструментов отдел продаж компании удвоил количество запланированных первых встреч с потенциальными клиентами.

Определяйте и поощряйте эффективные методы работы. Чтобы понять, чем лучшие торговые представители отличаются от остальных, компании все чаще обращаются к аналитическим сервисам, которые анализируют онлайн-календари и электронную почту сотрудников, чтобы определить, какое поведение коррелирует с выдающимися показателями. Эти методы работы могут послужить основой для тренинговых программ под руководством менеджеров по работе с клиентами.

Так, компания-поставщик B2B-технологий пользовалась платформой Microsoft Workplace Analytics и другими цифровыми инструментами, чтобы отслеживать поведение своих торговых представителей. Данные показали, что наиболее эффективные из них в три раза чаще взаимодействовали с работниками других отделов внутри компании, вдвое чаще сотрудничали с коллегами по отделу продаж и на 50% чаще обсуждали продажи со своими непосредственными руководителями. Поощрение такого поведения руководством и основанные на нем тренинги могут повысить производительность менее эффективных торговых представителей.

Автоматизируйте работу с клиентами. Наиболее успешные менеджеры по работе с клиентами обладают актуальной информацией о возможностях сбыта, «доле кошелька», лицах, принимающих решения, влиятельных фигурах и действиях, которые необходимо предпринять. Приложения вроде Revegy и Altify автоматизируют процесс поиска и хранения этой информации. Подключаясь к платформе управления отношениями с клиентами, они превращают ее в мощный инструмент стратегического планирования.

Аналитика может также помогать в удержании клиентов и стимулировании перекрестных продаж. Например, одна компания, работающая в сфере дистрибуции промышленного оборудования, пользуется искусственным интеллектом, управляемым с помощью платформы Lattice Engines, для выявления продуктов, подходящих для перекрестных продаж клиентам. В пилотном проекте торговые представители, пользовавшиеся рекомендациями ИИ, повысили продажи на 3–4% по сравнению с теми, кто ими не пользовался. С начала внедрения ИИ дистрибьютор наблюдает рост доходов от всех своих торговых представителей.

Оптимизируйте работу бэк-офиса. Отделы коммерческих операций одними из первых попадают под сокращение во время рецессии. Полезно опередить необходимость сокращения расходов, проведя цифровизацию и автоматизацию работы отдела, что сократит необходимость составлять отчеты и выверять цифры вручную. В лучших отделах коммерческих операций сотрудники занимаются аналитикой, дающей ценные идеи, — например, ищут возможности для перекрестных продаж в клиентской базе.

Другая сфера для оптимизации — отдел по составлению коммерческих предложений или процесс CPQ (конфигурирования, ценообразования и подготовки предложения). Так, одна телекоммуникационная компания использует приложение для iPad, позволяющее руководителям лучше оценивать сделки. Оно извлекает данные об уровне риска, рентабельности и стратегических возможностях для сделок аналогичного размера, показывает прибыльность и ожидаемый процент заключенных сделок, делая доступ к этой информации более быстрым и удобным.

Улучшайте ценообразование. Почти все B2B-компании могли бы усовершенствовать процесс ценообразования. Недавний опрос руководителей отделов продаж и маркетинга более чем 1700 организаций, проводившийся компанией Bain, показал, что 85% компаний считают, что их процесс принятия решений о ценообразовании можно улучшить, и только 15% утверждают, что располагают подходящими для этого инструментами. Даже самые эффективные в области ценообразования компании могут извлечь дополнительную выгоду с помощью цифровых решений. Вот некоторые из них:

• Динамический анализ сделок. Анализируя прошлые транзакции, текущую сегментацию клиентов, данные об их предпочтениях, долю заключенных сделок и информацию о конкурентных ценах, новые цифровые инструменты могут давать рекомендации по ценообразованию для каждой конкретной сделки.

• Алгоритмическое ценообразование. С помощью данных о внешнем рынке, клиентах, макроданных о текущем спросе и предложении, ценах конкурентов или погоде аналитические инструменты определяют оптимальную цену для конкретного момента времени.

• Итеративное машинное обучение. Быстрые циклы A/B тестирований на базе искусственного интеллекта помогут определить лучшую цену каждой складской единицы для достижения планируемой прибыли и объема продаж.

Начинайте с малого и не бойтесь неудач

Многие цифровые инструменты могут оказаться слишком сложными. С чего следует начать руководителям отдела продаж?

Нам доводилось видеть, как коммерческие организации успешно решали эти вопросы с помощью небольших команд, тестирующих инструменты и изучающих их в процессе работы. Многие пользуются принципами Agile, разбивая работу на спринты для достижения реальных результатов, а не просто улучшения рабочего процесса. Единственной единицей измерения успеха является рост продаж и прибыли. Начав с малого, команда сможет быстро дорабатывать процесс и тестировать методы, которые, возможно, не сработают, поскольку последствия неудачи не будут серьезными. Успешный же опыт можно будет быстро повторить в более крупном масштабе.

Бессмысленно пытаться точно предсказать начало экономического спада, потому что, скорее всего, прогноз будет ошибочным. Но компании-победители стараются контролировать все, что поддается контролю, до и во время рецессии — включая организацию продаж и тактику выхода на рынок. Повышение уровня владения технологиями цифровых продаж дает компаниям преимущество перед конкурентами, отстающими в освоении цифровых решений. Обладая необходимыми цифровыми инструментами, отделы продаж могут не бояться наступления рецессии — и даже ждать его с оптимизмом.

Об авторах

Марк Ковак (Mark Kovac) — партнер Bain & Company, член экспертной группы Consumer Strategy & Marketing.

Джейми Клегхорн (Jamie Cleghorn) — партнер Bain & Company, член экспертных групп Consumer Strategy & Marketing и Technology.