Как продать
новый продукт

Обсуждая с руководством компаний проблемы, препятствующие росту доходов, мы постоянно слышим одну и ту же жалобу: лидеры уверены в своих способностях создавать инновации, но сомневаются, что смогут вывести их на рынок. Наши исследования показывают, что этот пробел связан с нехваткой формальных процедур и эффективных стратегий управления талантами. Это весьма серьезная проблема, поскольку из-за нее снижается рентабельность НИОКР. Иными словами, компании, вкладывающие миллионы в революционные инновации, должны научиться их продавать.

Чтобы понять, почему это так трудно, мы изучили научную литературу, провели интервью со старшими менеджерами по продажам, а также собственные исследования. Мы выяснили, что успешные компании осо­знают: при продаже нового продукта требуется иначе распределять время и приходится справляться с иными трудностями, чем при традиционном подходе. Кроме того, сотрудники, лучше продающие новую продукцию, действуют и ведут себя иначе, чем их коллеги, преуспевшие в продаже привычных товаров, а лучшие компании выстраивают такую культуру, которая помогает продажникам быть на высоте.

Процесс продажи новинки

Чтобы лучше разобраться в особенностях подхода к продаже новых продуктов, мы опросили 500 продажников из B2B-компаний, работающих в разных отраслях, от технологий и финансовых услуг до промышленного производства. Мы пытались понять, как они распределяют время в процессе продажи и с какими трудностями сталкиваются на разных этапах.

Время. Выяснилось, что продажа нового продукта требует больше внимания и активных действий: в среднем продавец тратит на общение с клиентами на 35% больше времени, чем при продаже привычных товаров и услуг. Основную часть этого времени клиенту объясняют, как новинка улучшит его работу, поэтому чаще проводятся личные встречи — на них уходит на 32% больше времени. Поскольку покупка абсолютно нового продукта требует согласования внутри компании-клиента, продажники уделяют на 30% больше времени встречам с межфункциональными группами клиентских фирм. Учитывая, что время — самый ценный ресурс продавца, все это весьма дорогостоящие вложения.

Препятствия. Мы попросили людей рассказать о главных трудностях, возникающих на каждом из шести этапов процесса продажи: 1) запроса, когда делается первый звонок; 2) выяснения потребностей, когда продавец помогает клиенту лучше разобраться в своих нуждах; 3) оценки, когда клиент перебирает варианты; 4) разработки решения, когда клиент обсуждает возможные решения с несколькими поставщиками; 5) принятия решения, когда клиент приобретает продукт или отказывается от покупки; 6) послепродажного обслуживания в процессе использования продукта.

Важно, что в случае с новым продуктом сопротивление уговорам его купить возникает на более поздних этапах, чем в ситуации с привычным товаром. Дело в том, что все новое вызывает любопытство и многие клиенты соглашаются на первую встречу. Один закупщик, редко принимающий предложения торговых представителей, объясняет: «Я всегда прислушиваюсь к новым идеям. Мне хочется быть в курсе всего, что происходит в отрасли». Однако в процессе переговоров клиенты начинают все больше сомневаться в необходимости что-то менять.

На каждом этапе процесса продажники сталкиваются с разными трудностями. На первых двух стадиях главной проблемой становится подозрение клиента, что ему не хватает информации о продукте, поскольку продавец может что-то скрывать. На этапе оценки клиент также беспокоится, что все еще не до конца разобрался в продукте.

Серьезный сдвиг происходит на этапе разработки решения. На этой стадии потенциального покупателя интересует, как с внедрением нового продукта изменятся его рабочие процессы. Главная проблема здесь в том, что клиентов пугает неопределенность и им сложно отказаться от привычных методов ведения дел. Кроме того, к обсуждению покупки подключается все больше людей, и некоторые из них задаются вопросом: «Как это отразится на мне?». Сомнения возникают и на этапе принятия решения, когда клиент оценивает риски и последствия для сотрудников, задумывается, не пожалеет ли о покупке, и пытается спрогнозировать издержки, связанные с переходом на новый продукт.

Изменить описанную модель поведения потенциального покупателя весьма непросто для продающей организации. Когда сотрудник, которому поручено продавать новый продукт, уже запланировал множество встреч, ему кажется, что задача почти решена: он видит перед собой потенциальных клиентов и выстраивает отношения даже с теми из них, кто раньше отказывался от общения. Первоначальный энтузиазм клиента может ввести продавца в заблуждение, заставив его поверить, что он не зря тратит время. Однако позднее выясняется, что многие из встреч, на которые люди соглашались из любопытства, заведомо не могли ни к чему привести, а старания продавца были напрасны.

Обучение. В целом организации недостаточно помогают продавцам справляться с этим сложным процессом. По нашим данным, вместо полноценного обучения продажников при запуске нового товара, как правило, для них проводят лишь презентацию новинки, не уделяя внимания основным проблемам цикла продаж. На совещании по запуску разработчики фокусируются на особенностях продукта, полагая, что главное — впечатлить продавцов, чтобы те, в свою очередь, воодушевляли клиентов. Но на ранних этапах важно не только сообщить сведения о продукте, но и заставить потенциального покупателя почувствовать, что он получил нужную информацию. Для этого нужно выстроить с ним доверительные отношения и продемонстрировать глубокое понимание его потребностей. На следующих этапах важно помочь клиенту осознать, оценить и минимизировать риски и возможные кадровые проблемы, связанные с изменениями. Лишь немногие компании обучают этому своих продажников.

Группе продаж полезно составить психологический портрет идеального клиента. Какие черты характера позволят предположить, что потенциальный покупатель захочет внедрить новый подход к ведению дел? Что в его поведении будет говорить о готовности совершить покупку, а не просто узнать о новой технологии? Поддерживает ли политика клиентской организации обучение и перемены? Если потенциальный покупатель соответствует описанию идеального клиента, группа продаж должна подготовить подробный план действий — и список людей, с которыми нужно встретиться. Это творческая задача, поскольку в процессе ее решения важно понять, что нового нужно внести в процесс продажи. Команда должна задаться вопросами: придется ли покупателю выработать новые критерии оценки, прежде чем совершить покупку? Какие подразделения компании-клиента потеряют влияние и как смягчить для них последствия этого? Знаем ли мы всех, кого коснутся нововведения? Если нет, то как создать требуемую сеть контактов?

Хотя продавцы не смогут получить всей информации, которая позволила бы сразу достичь успеха, подобная подготовка позволит избежать серьезных проблем и найти подходящих клиентов.

Что отличает успешных продавцов?

Чтобы понять, какими чертами характера и компетенциями обладают сотрудники, успешно продающие новые продукты, мы изучили характеристики более 2500 продажников из пяти ведущих компаний из разных отраслей, включая цифровые медиа, фармацевтику, промышленность и услуги.

Они дальновидны. Первое, что мы заметили, — самые успешные продавцы распоряжаются временем более осмысленно, чем их коллеги. В среднем они уделяют меньше времени и внимания привычным продуктам и офисной работе, чтобы на 4,5 часа в неделю больше заниматься продажей инноваций. Они посвящают больше времени тому, чтобы выявить нескольких клиентов, которые с наибольшей вероятностью совершат покупку, и целенаправленно работать с ними, не отвлекаясь на других. Кроме того, мы выяснили, что успех тесно связан с ориентацией на длительное сотрудничество с клиентом. Один клиент так описывал своего любимого торгового представителя: «Его идея заключалась в том, что если он поможет нам работать лучше, то мы больше заплатим его компании и в перспективе выгоду получим и мы, и они».

У них иные поводы для опасений. Успешные продажники по-особому воспринимают препятствия на своем пути. Они беспокоятся о сотрудниках и процессах клиентской организации и о том, не откажется ли клиент от покупки из-за того, что ему не хватает критериев для оценки продукта. Они опасаются, что клиент сочтет стоимость внедрения инновации слишком высокой или что его сотрудники захотят сохранить статус-кво. Прочие же продавцы делают ставку на свои знания о продукте, беспокоясь лишь о том, что их сведения могут оказаться неполными или непонятными.

Они более упорны. Хотя настойчивость необходима любому продажнику, она особенно важна в случае с новым продуктом. Сделка может сорваться на позднем этапе — и такие ситуации у многих выбивают почву из-под ног. Один руководитель отдела продаж отметил: «Продавец никогда не откажется от возможности продать новый продукт. Для него новинка — это туз в рукаве, ключ к успеху. Вопрос лишь в том, будет ли он последовательно прилагать к этому усилия». Те, кто ориентируется на перспективу, способны сосредоточиться на долгосрочной выгоде и выработать стратегии преодоления препятствий.

Они любят учиться. Важную роль в продаже новых продуктов играет целеполагание. Некоторые продажники стремятся учиться и совершенствовать навыки, чтобы справляться со сложными задачами. Они высоко ценят личностный рост. Другие же ориентированы на результативность: они ждут награды за эффективную работу и боятся низких показателей. В своем исследовании Энни Чен из Вестминстерской школы бизнеса и ее коллеги изучили влияние целеполагания продавцов на их уверенность в себе и интерес к продаже новых продуктов. Исследователи установили: те, кто был нацелен на обучение, отличались уверенностью в себе и не боялись трудностей. Сотрудники, ориентированные на результативность, разделились на две группы: те из них, кто видел в трудностях шанс заслужить одобрение, также были уверены в себе, а те, кто опасался снижения показателей, боялись провалиться и неохотно брались за продажу новых продуктов.

На примере одной из пяти компаний мы проследили, как целеполагание в перспективе влияет на продажи, и пришли к выводу, что на первом этапе, в период запуска продукта, показатели всех продавцов вне зависимости от их целей снижаются. Продавцы, нацеленные на обучение, тратят меньше времени на продажи и больше — на поиск новых источников информации и эксперименты с разными стратегиями; поначалу их показатели снижаются гораздо сильнее, чем у тех, кто ориентирован на результативность. Они жертвуют продажами осознанно, понимая, что активное обучение принесет плоды в будущем. По мере того как они формируют представление о рынке и находят эффективные стратегии, их показатели стабилизируются — и даже превосходят показатели коллег, ориентированных на результативность. Таким образом, если руководитель даст продажникам время на эксперименты и изучение рынка, он получит бóльшую выгоду в долгосрочной перспективе; правда, ему придется смириться с падением продаж на начальном этапе.

Они гибки, компетентны и ориентированы на клиента. Мы выделили и другие качества, способствующие успешным продажам новых продуктов. Продавцу необходимо знать не только продукт, но и рынок — понимать рыночные тенденции и покупательские привычки. Поскольку внедрение инновации ведет к изменениям в работе компании, продавец должен ориентироваться на клиента — стремиться удовлетворить запросы и даже превзойти его ожидания. В быстро меняющихся условиях продавец должен быть гибким, способным менять подход и стиль работы с учетом обратной связи со стороны коллег, менеджеров и рынка.

Чтобы выяснить, осознают ли продажники (как более, так и менее успешные) наличие у себя нужных качеств, мы сравнили, как оценивали их способности они сами и их клиенты. Результат нас поразил: ­большинство продавцов поставили себе высокие оценки по всем перечисленным критериям. Однако клиенты высоко оценили лишь их знание продукта — при этом по большинству остальных пунктов оценки были в три раза ниже, а гибкость оценивалась ниже в 10 раз. Продажники считали себя достаточно гибкими, но, по мнению клиентов, они были зациклены на своих методах. Результаты говорят о том, что организациям, занимающимся продажами, нужно разрабатывать инструкции и помогать сотрудникам работать лучше.

Культура, способствующая продаже инноваций

Менеджеры передней линии играют главную роль в реализации стратегии органического роста, поскольку ежедневно общаются с людьми, принимающими решения. На этапе запуска продукта они помогают продажникам осваивать новые модели поведения и морально поддерживают их, когда показатели падают. Если же для продажи нового продукта компания набирает абсолютно новую команду, такие менеджеры отвечают за наем людей с нужными навыками и способностями. А когда компания внедряет новую стратегию роста, они должны преобразовать ее в конкретные действия, которые дадут результат. Это сложная задача, поскольку менеджеры должны принимать решения, не зная точно, что именно сработает.

Мы выяснили, что лучшие компании внедряют программы профессиональной подготовки и аттестации, чтобы помочь менеджерам по продажам эффективно решать такие задачи. Аттестация позволяет определить сильные и слабые стороны каждого путем оценки навыков и способностей; ее содержание может быть разным. Многие организации вообще не выделяют и не оценивают компетенции или делают это в общих чертах, не касаясь продаж новых продуктов. Некоторые компании разрабатывают групповые программы подготовки для устранения недочетов в работе продажников, но основное внимание при этом уделяется тому, чтобы помочь людям изучить свои способности.

Систематически оценивайте навыки. Лучшие компании адаптируют обучение с учетом индивидуальных потребностей и привязывают оценки к производительности. Такие показатели, как эффективность реализации нового продукта и его доля в «кошельке покупателя», помогают определить самых успешных продавцов. Аттестации помогают менеджерам разрабатывать индивидуальные планы обучения сотрудников и разбирать с каждым из них конкретные действия, необходимые для повышения эффективности работы. При запуске нового продукта компании не знают точно, какие навыки будут необходимы для успеха, поэтому они пытаются их предсказать. Когда становится ясно, кто добивается успеха на рынке, компании пересматривают карты компетенций и изменяют учебные программы. Они создают культуру, в которой продавцы стремятся расти.

Обучение в рамках этих программ обычно нацелено и на развитие навыков, и на личностный рост, поскольку новые продукты часто становятся для продавцов проверкой на прочность. Например, в одной медиа­компании нам рассказали, что продажники однажды оказались настолько перегружены из-за стремительных изменений на цифровом рынке, что были не в состоянии полноценно общаться с потенциальными покупателями. Они задавали правильные вопросы для ­выявления потребностей клиентов и хорошо знали продукт, но были неспособны обсуждать решения. Постоянный поток цифровых инноваций заставил их усомниться в своем понимании рынка, а они не хотели выглядеть некомпетентными.

Развивайте компетентность и стрессоустойчивость. Медиакомпания нашла двусторонний подход к этой проблеме. Чтобы сотрудники не сомневались в своей компетентности, была запущена обучающая программа, нацеленная на углубление знаний о рынке. После ее завершения компания стала регулярно информировать продажников о важных трендах в цифровых медиа, чтобы те помогали клиентам разобраться в рыночных тенденциях. Что еще важнее, организация помогла людям почувствовать себя комфортнее в меняющихся условиях: эмоциональный барьер препятствовал совершению сделок сильнее, чем пробелы в знаниях. Один из старших менеджеров описал эту проблему так: «Продавцы могли грамотно оценить потребности клиента и предложить подходящее решение. Но изменения на цифровом рынке были настолько велики, что они не были уверены в своих действиях. Они топтались на месте, пока мы не вытащили их из тупика. Мы попросили их задуматься о том, что они делать обязаны, а что нет. Оказалось, что продавцам было полезно записать свои мысли. Мы хотели, чтобы они поняли: им не обязательно быть экспертами во всем».

Как и многие, продажники часто не хотят замечать, что мир меняется, и нуждаются в стимулах для обретения новых навыков. Аттестации подстегивают изменения в поведении, поскольку позволяют узнать стороннее мнение о том, какие навыки можно улучшить. Аттестации дают наибольший эффект, когда акцент делается на конкретных вопросах, например: «Продавая новинку, идете ли вы сначала к существующим клиентам, чтобы оценить их реакцию?» Здесь нельзя угадать правильный ответ. Сталкиваясь с трудными задачами, люди вынуждены менять свое поведение. Навыки человека можно оценивать в сравнении с навыками лучших продавцов из инновационных компаний отрасли, лучших продавцов из той же фирмы или на основании оценок от клиентов. Главное, чтобы у менеджера было достаточно данных для обсуждения любых вопросов, которые могут возникнуть.

Аттестации также побуждают менеджеров по продажам сосредоточиться на том, каким будет мир, а не на том, каков он сейчас. Если новый продукт связан с изменением курса компании, аттестация даст понять, кто сможет работать в новых условиях, а кому придется нелегко. Если компания набирает новых продажников, оценка компетенций поможет определить, какими навыками должны обладать кандидаты. Менеджерам менять свое поведение так же сложно, как и продавцам. Успешные управленцы порой рассуждают так: «Если я по опыту знаю, что этот подход сработает, то зачем же мне что-то менять?» А когда возникают проблемы, такие менеджеры винят продукт, а не продажников или самих себя. Если группа управления продажами застряла в прошлом, могут потребоваться серьезные кадровые изменения. Мы наблюдали исключительный случай, когда в одной фирме за год сменилась половина управленцев передней линии, поскольку люди не смогли перестроиться.

Работа со стратегическими клиентами

Мы выяснили, что лучшие компании часто запускают новые продукты через программы работы со стратегическими клиентами. Менеджеры по работе со стратегическими клиентами (SAM), прикрепленные к ключевым заказчикам, ориентируются на долгосрочную перспективу развития бизнеса и отвечают за создание сети полезных деловых связей на всех уровнях клиентских организаций. Они помогают продажникам на местах преодолевать возникающие трудности. Компенсация SAM, как правило, привязана к более долгосрочным целям, чем у обычных продажников; компании, где работают SAM, обычно несут более высокие торговые издержки, но видят отдачу от этих инвестиций. В крупных фирмах SAM помогают снять внутренние барьеры между подразделениями, которые мешают переговорам с клиентами. Член операционного совета одной компании отметил: «Если спросить у руководителей подразделений, нужна ли нам программа по работе со стратегическими клиентами, они скажут, что не нужна, ведь их беспокоят издержки. Но я-то знаю, что эти программы — ключевой фактор нашего роста».

Следите за тем, чтобы кто-то видел общую картину. Для поддержки продаж новых продуктов SAM должны регулярно встречаться с клиентами и ставить взаимовыгодные цели. Такая форма планирования и совместной работы позволит разобраться в методах ведения бизнеса, корпоративной культуре и стратегиях клиентов. SAM анализируют сферы деятельности клиентов, а также их сильные и слабые стороны применительно к рынку. Совместная выработка стратегических приоритетов устраняет барьеры на пути к внедрению новых продуктов. Если клиент вам доверяет, он не станет беспокоиться, что продавец утаит какие-то сведения о продукте, и будет уверен, что тот понимает, какие проблемы могут возникнуть с продуктом у конечных пользователей.

SAM обеспечивают подключение к работе экспертов и выявление новых возможностей на нижних уровнях обеих компаний. Один из наших респондентов рассказал такую (довольно типичную) историю успеха: «Как-то в одном подразделении мне сообщили, что клиент не заинтересовался технологиями накопления энергии. Но они спросили об этом не тех людей. Я связал их с центром НИОКР клиента, поскольку знал, что именно там команда из восьми человек работает над инновациями в данной области. И эта команда действительно захотела сотрудничать с нами». Когда налажены нужные связи, компании могут совместно разрабатывать технологии, укрепляя взаимное доверие.

Поддерживайте отношения с лучшими клиентами. SAM отвечают за то, чтобы показать высшему руководству обеих компаний, как расти вместе. Топ-менеджеры организаций-продавцов демонстрируют свой интерес к такому сотрудничеству, регулярно общаясь с клиентами и проводя стратегические встречи с SAM. Один топ-менеджер объяснял: «Участие совета говорит о нашей клиентоориентированности; это повышает доверие между советом и руководством клиента и дает совету более точное представление о том, чего хочет заказчик. Это сотрудничество укрепляет позиции SAM внутри компании и за ее стенами». Поддержка на таком уровне помогает профильным подразделениям лучше понимать нужды клиентов и предвидеть сложности, связанные с внедрением нового продукта. Уверенность в том, что проблемы будут вовремя решаться, успокаивает клиентов, и риск, связанный со сделкой, кажется им меньше.

Кроме того, топ-менеджеры прибегают к работе со стратегическими клиентами, чтобы найти баланс между долгосрочным ростом и необходимостью достигать краткосрочных целей по прибыли. (Противоречия между этими приоритетами могут создать напряженность и сказаться на способности компании продавать новые продукты.) Наше исследование показало: некоторые руководители частично решают эту проблему, позволяя SAM сосредоточиться на долгосрочных целях и управляя доходами через нестратегические отношения. В одном из исследований мы выяснили, что большинство компаний используют свои торговые подразделения для управления целевыми показателями прибыли: руководители отделов продаж признавали, что их генеральный (у 81% респондентов) или ­финансовый (у 75%) директор требует от них действий по управлению доходами и расходами для улучшения показателей прибыли. Но лидеры не относились ко всем клиентам одинаково: главным фактором, делавшим клиента стратегически важным, был его потенциал для долгосрочного роста, и в случаях со стратегическими клиентами руководители в два раза реже требовали краткосрочных мер. Один SAM так описал задачи своей компании: «Мы считаем постоянство движущей силой стратегических отношений и ради их поддержания готовы смириться с временными падениями прибыльности». Такая ориентация на долгосрочную перспективу — ключ к продаже новых продуктов.

Успешная реализауция стратегии органического роста требует постоянного глубокого участия всего топ-менеджмента, потому что выход на рынок принципиально нового продукта меняет не только покупателя, но и продавца. В лучших компаниях запуск новинки стратегически объединяет всех сотрудников, от продажников до высшего руководства. Они осознают, что продажа таких продуктов сопряжена с различными трудностями, и ищут новые способы их преодоления. Отдел кадров разрабатывает карты компетенций для оценки навыков и действий, необходимых для продажи новых продуктов, и совместно с менеджерами запускает необходимые программы обучения и коучинга. Менеджеры передней линии поддерживают стратегию запуска продукта и руководят обучением продажников на местах. Топ-менеджмент обеспечивает ориентацию на долгосрочную перспективу, развивая отношения со стратегическими партнерами и следя, чтобы стремление к целевым показателям не мешало будущему росту.

В лучших из изученных нами организаций торговые отделы гордятся тем, что им удалось выработать долгосрочный подход к органическому росту. Эти компании осознают, что одних инвестиций в НИОКР недостаточно, чтобы стать прибыльными; в коммерциализацию идеи нужно вкладываться не меньше, чем в ее реализацию. Слишком многого можно лишиться, если действовать иначе.