Три правила, которые помогут построить мощный механизм продаж
в кризис

Моя первая вахта в качестве вице-президента по продажам совпала с началом рецессии 2001 года. Этот экономический спад, который часто называют крахом пузыря доткомов, усугубился после терактов 11 сентября, и безработица продолжала нарастать даже после того, как пострадавшие экономики технически восстановились в четвертом квартале того же года. Мою фирму незадолго до этого купила холдинговая компания, и новые владельцы рассчитывали на очень высокие показатели роста — роста, который казался невозможным. Я боялся. Боялся не справиться. Боялся потерять работу.

Ситуация вокруг COVID-19 провоцирует экономический кризис, и многие управленцы испытывают страх и ужас, которые я пережил в 2001 году. Сильные эмоции часто толкают руководителей отдела продаж к неправильным решениям и порочным практикам. То, что работает в период экономического роста, не нужно в напряженной экономической обстановке. И так как приблизительно от четверти до половины специалистов по продажам, работающих в американских компаниях, никогда не продавали в условиях экономического спада, только немногие фирмы могут рассчитывать на то, что опыт, имеющийся у их команд по продажам, может помочь им пережить происходящее. Секрет не в том, чтобы делать больше, а в том, чтобы делать все по-другому.

К счастью, фирма, в которой я работал, была основана гуру эффективных продаж Нилом Рекхэмом, который еще участвовал в ее деятельности. Он поделился с нами несколькими принципами, которые сформулировал по итогам изучения экономических спадов в 1980-х годах. Эти принципы помогли нашей управленческой команде успешно провести компанию сквозь кризис 2001 года. С тех пор я применяю их в работе со своими клиентами, если им достается трудная задача вести бизнес к росту в жестких условиях.

Не поддавайтесь побуждению наращивать объемы звонков

Когда руководителям страшно, они склонны наращивать объемы работы. Логика здесь такая: чем больше контактов с клиентами, тем больше продаж. Это может сработать в некоторых случаях, когда речь идет о недорогом продукте и быстром цикле продаж. Но если вы предлагаете более сложный товар, который необходимо продавать в составе комплексного решения, наращивание количества звонков и обращений к клиентам может дать обратный результат. Во время рецессии 2008 года в одной из компаний-реселлеров ИТ-продуктов и услуг, с которой я работал, решили работать интенсивнее. Количество размещенных заказов возросло на 11%, но общий доход компании уменьшился на 6%. Пока специалисты по продажам пытались привлечь в ряды клиентов любые компании, до которых им удавалось добраться, средний чек уменьшался, как и объемы заказов.

Вместо того чтобы гнаться за объемами работы, добейтесь неукоснительного соблюдения вашей стратегии на всех участках продаж. Проследите за тем, чтобы команда искала вашего оптимального целевого клиента — оптимального с точки зрения объема закупок, бюджета, ценности ваших предложений и других показателей, которые для вашей компании служат признаком успеха в привлечении покупателя. Направьте все ваши усилия на ограниченный круг исключительных коммерческих возможностей, возникающих в торговом цикле. Клиенты с низким потенциалом никогда не приносят большой выгоды, а под давлением специалисты по продажам склонны цепляться за любую возможность, которая представляет хотя бы минимальный интерес. Вместо того чтобы гоняться за легкой добычей с минимальными перспективами, направьте внимание вашей команды по продажам на проработку только тех отобранных коммерческих возможностей, которые соответствуют масштабу самых ценных для компании решений. Не допускайте, чтобы ваши подчиненные что-то делали только ради того, чтобы не сидеть без дела.

Избавьтесь от бесполезной отчетности

Страх часто проявляется еще и в том, что руководители требуют дополнительной и иногда излишней отчетности. Постоянно запрашивая все больше и больше информации о происходящем, они пытаются контролировать ситуацию, которая кажется пугающе хаотичной. В отделах продаж этот контроль иллюзорен и часто контрпродуктивен. Внедрение новых показателей для отслеживания происходящего или наращивание объемов отчетности о прогнозах часто приводит к нежелательному результату: останавливается работа, приносящая доход. Из-за сбора данных и многоуровневого наблюдения и надзора компании гораздо больше времени и сил тратят на внутренние задачи и меньше — на собственно продажи и эффективное управление ими. Фокус их внимания смещается с повышения эффективности продаж на отслеживание эффективности продаж, а это не может способствовать повышению доходов компании.

Вместо этого используйте набор опережающих индикаторов, обеспечивающий предсказуемые показатели успешности каждого этапа процесса продаж. Достаточно нескольких таких индикаторов — например, позволяющих на каждом этапе выявлять новые возможности, определять их стоимость и оценивать объем конверсии с одного этапа на другой. Здраво оцените, как часто вам нужны отчеты о продвижении проектов, и не затягивайте поездку, останавливаясь каждые 20 минут, чтобы проверить уровень топлива. Когда я впервые работал вице-президентом по продажам, новая родительская компания настаивала на всесторонней отчетности о продажах. Мы выросли со временем, но я знаю, что непродуктивная отчетность ограничила нашу эффективность, так как мы были заняты перестановкой чисел из одной ячейки таблицы в другую, вместо того чтобы принимать меры по увеличению продаж, которые могли бы увеличить прибыль компании.

Сосредоточьтесь на ранних этапах процесса продаж вместо того, чтобы беспокоиться о переговорах на финальных стадиях

Для руководителей, которых беспокоит доход их компаний, естественно заботиться о поздних, или предсделочных, этапах процесса продаж. В конце концов, если вы боретесь за выживание, имеет смысл сделать все возможное, чтобы сделка состоялась. К сожалению, делать упор на поздние этапы цикла, на которых решение покупателя уже почти принято, может быть вдвойне неоправданным. Во-первых, это редко приводит к существенному повышению прибыли, так как на данной стадии ассортимент и количество продаваемого товара, условия его продажи и его цена уже не подлежат пересмотру. Иногда бывают исключения, когда есть возможность поспособствовать заключению сделки, но для действительно весомых изменений, как правило, уже слишком поздно. Лидеры просто не окупят время, вложенное в этот этап процесса. Во-вторых, для клиентов характерна негативная реакция на избыточное давление, и это особенно заметно в трудные времена.

Из-за близорукой зацикленности на выручке финального этапа компании упускают возможности, которые представляются на ранних стадиях процесса продаж. Именно они обеспечивают наибольший потенциал для укрепления бизнеса и преодоления последствий рецессии. На ранних этапах продаж выявляются дополнительные потребности и можно наращивать объемы будущих сделок. Кроме того, формирование концептуального понимания предлагаемых вами решений с участием лиц, принимающих ключевые решения, может ускорить цикл продаж. Именно в начале процесса вы можете создавать ценность и в итоге обеспечить свое отличие от конкурентов, которое, в свою очередь, облегчит переговоры на том этапе, когда понадобится выбирать условия, ассортимент и цены. Руководителям нужно сосредоточиться на начальных этапах, когда можно по-настоящему влиять на процесс и менять любые его составляющие — от стратегии работы с клиентами до распределения ресурсов и отношения с покупателями на уровне руководства.

Для руководителей нормально беспокоиться о выручке и чистой прибыли, особенно во время спада и тем более кризиса, который мы переживаем прямо сейчас. Вместо того чтобы идти на поводу у страха, следуйте перечисленным выше принципам, чтобы помочь вашей организации пережить трудные времена. Во время рецессий 2001 и 2008 годов я применял описанные в этой статье техники и в результате добился двузначных показателей роста, хотя большинство конкурентов столкнулось с существенным снижением прибыли. Эти принципы могут помочь построить мощный механизм продаж для вашей компании, благодаря которому она устоит даже в более сложный период.

Об авторе

Скотт Эдингер (Scott Edinger) — основатель Edinger Consulting Group, автор книги «The Hidden Leader: Discover and Develop Greatness Within Your Company».