Долой скидки!

В сражении, которое войдет в историю как великая битва между производителями пиццы, первый выстрел сделала Domino’s. Пицца среднего размера с двумя топпингами стоила у нее $9, и вдруг осенью 2009 года сеть стала продавать две такие же пиццы по $5,99 за штуку. Спустя пару недель Papa John’s и Pizza Hut нанесли ответный удар, предложив большую пиццу с тремя наполнителями всего за $10 — минимум на треть дешевле, чем обычно. А вскоре они сделали еще более сильный ход: покупателям позволили включать в пиццу сколько угодно ингредиентов за те же $10. Стоит ли говорить, что продажи выросли во всех трех сетях. Многие заведения до сих пор торгуют пиццей со скидками.

На первый взгляд, такой подход оправдан. Как еще стимулировать продажи, когда спрос повсеместно падает? И хотя объявлено, что спад закончился полтора года назад, его последствия все еще заметны. ВВП растет медленно, и мало кто способен диктовать цены на рынке. Значит, придется продолжить практику скидок.

И это печально, ведь повальные скидки чрезмерно снижают прибыль. Представим себе компанию, которая в кризис не стала снижать цены на свои товары, и в результате ее продажи сократились на 20%. Это значит, что 80% раскупалось по докризисным ценам, то есть большинству покупателей скидки попросту не были нужны. Так стоило ли их вообще вводить? Дисконт обесценивает товар или услугу, и в дальнейшем, когда экономическая ситуация улучшается, вернуть прежние ценники совсем непросто. Если человек привык покупать большую пиццу за $10, он, возможно, не даст за нее $16,99.

Многим компаниям удалось избежать этой ловушки, прибегнув к так называемому адаптивному ценообразованию. Их подход основан на том, что у разных групп клиентов разные потребности, и значит, полезность той или иной услуги или товара — вещь непостоянная. Отвоевывать свои позиции в посткризисный период поможет опыт компании, успешно переживших кризис благодаря адаптивности своих цен.

Чтобы успешно освоить метод адаптивного ценообразования, главное понять: цена — всего лишь одна из характеристик товара, примерно как цвет или фасон. Чтобы удовлетворить разные вкусы, потребителям всегда дают выбрать расцветку и модель. Разные каналы сбыта (такие как интернет-магазин, прямые продажи или магазин-склад) зачастую устанавливают на товар разные цены. Упаковка хлопьев в маленьком магазинчике стоит намного дороже, чем в мелко оптовой торговой точке. Метод адаптивного ценообразования позволяет компаниям, не прибегая к скидкам, убедить покупателя в том, что тот делает выгодное приобретение — за счет удачной комбинации характеристик товара.

Самый простой вариант методики: предлагать три «версии» одного : «хорошая», «улучшенная» и «лучшая». Дешевая версия (более низкого качества, меньше объем/количество, меньше функций) привлечет потребителей с ограниченным бюджетом. В период кризиса этот метод помог производителям товаров массового потребления, и его можно смело рекомендовать всем остальным компаниям, в особенности в отраслях с низким спросом.

Исключительно успешно применили эту методику в Procter & Gamble. В 2005 году она выпустила на рынок «базовые» модификации туалетной бумаги и бумажных полотенец популярных брэндов. Однослойный базовый продукт стоил на 15—20% дешевле стандартного. В период рецессии марки, для которых создали дешевые версии, показали наилучшие финансовые результаты среди всех брэндов P&G.

Посмотрим на два различных подхода к формированию ценовой политики в сфере фастфуда. Сеть Subway пошла по обычному пути, снизила цену на длинный бутерброд до $5, и в 2008 году увеличила объем продаж на 17%. Однако посетители настолько привыкли к низким ценам, что компании до сих пор приходится предлагать часть меню чуть ли не по себестоимости.

А сеть бутербродных Quiznos продержалась благодаря новым недорогим сэндвичам: «Сэмми» за $2, «Пуля» — $3 и «Торпеда» — $4. Адаптивный подход помог продавать фирменные бутерброды по обычной цене и избежать тех проблем, с которыми столкнулась Subway.

Подчас самые успешные примеры инноваций, связанных с адаптивным ценообразованием, на первый взгляд не кажутся чем-то новым. Одним из смелых решений в этой области стало внедрение компанией Hyundai программы Assurance в январе 2009 года. Перед этим, несмотря на серьезное снижение цен, продажи автомобилей резко упали — так потребители реагировали на продолжавшийся экономический кризис. Джон Крафчик, возглавляющий американское отделение компании, вспоминает: «Мы постоянно слышали одно и то же: я понимаю, что предложение очень выгодное, но боюсь, что если потеряю работу, машину придется продать за бесценок». И компания нашла способ побороть эти страхи. Программа Assurance позволяет покупателям, оставшимся без работы, не выплачивать кредит до конца, а просто вернуть автомобиль продавцу. Создав такую подушку безопасности, Hyundai смогла развивать свой бизнес, не прибегая к дальнейшему снижению цен. В то время как в целом американский авторынок в 2009 году сократился на 20%, продажи Hyundai в США выросли на 8%. Эта инициатива практически ничего не стоила компании — за первые девять месяцев покупатели вернули менее 50 авто.

Рецессия дала несколько ярких примеров творческого подхода к кредитованию. В 2008 году Best Buy предложила своим клиентам беспроцентный кредит при покупке товаров на сумму свыше $999. Это значительно больше, чем люди обычно тратят в магазинах бытовой электроники. Вице-президент компании Майк Вителли позже вспоминал: «Некоторые покупатели докладывали в свои тележки товары, чтобы сумма чека достигла $999». В том же году обанкротился основной конкурент компании — Circuit City.

Адаптивное ценообразование настолько эффективно, что порой приводит к ажиотажу. В 2009 году владелец дорогого бостонского ресторана Craigie on Main Тони Моуз задумался над тем, как увеличить приток посетителей по вечерам в будни, не потеряв прибыль выходных дней. И он разработал специальное предложение: с понедельника по пятницу посетители, занявшие место у барной стойки с 17:30 до 18:00, могли заказать напиток и две закуски за $29,99. В результате места у барной стойки заканчивались моментально и посетители толпились вокруг, чтобы заказать специальное предложение — и они его получали. Через месяц акцию пришлось закончить. Летом 2010 года Burger King начала продавать жареные свиные ребрышки «премиум» по $7,19 за порцию. И посетители набросились и раскупили все 10 миллионов ребрышек, которые предлагала компания.

Несмотря на то, что экономика восстанавливается очень медленно и подчас кажется, что потребительский спрос никогда не вернется к прежнему уровню, можете не сомневаться — еще как вернется! И когда это случится, вы должны быть во всеоружии. Для тех компаний, которые рассматривают ценовую политику как простое повышение или снижение цен, это означает необходимость точно определить момент, когда надо поднимать цены. Однако эти компании не смогут в полной мере использовать представившийся им шанс.

Как больше заработать на еде

По части адаптивных цен мало кто может тягаться с авиаперевозчиками и гостиничным бизнесом. Они уже много лет применяют систему управления выручкоий. Но в последнее время все более гибкими цены становится и в ресторанах.

По мере того как экономика выходит из кризиса, с ценами начинают экспериментировать и дорогие заведения. Знаменитый шеф-повар Грант Ашац планирует открыть в Чикаго ресторан под названием Next и продавать билеты на обеды и ужины через интернет. Цена билета будет зависеть от посещаемости. В субботний вечер ужин из пяти блюд может стоить $75, а в шесть вечера во вторник — $45.

Такая стратегия чревата рисками. Субботние посетители могут перебежать к конкурентам: у них сложится впечатление, что в этом ресторане еда не стоит тех денег, которые за нее просят: «ведь во вторник мы можем съесть то же самое за полцены».

А вот идея получше: не менять цены на блюда, а устанавливать минимальную сумму чека в зависимости от загрузки заведения. Дорогой ресторан может обязать потратить не менее $150 в субботу, а в будний день снизить требование к сумме чека до $75. При таком подходе посетители, не ограниченные

в средствах, будут приходить в ресторан, когда захотят, и заказывать блюда и напитки с более высокой наценкой — коктейли и десерты. А те, кто обычно делает более скромные заказы: (горячее и стакан воды из-под крана) могут прийти в другой день. Проблема разных цен на одно и то же блюдо снимается. В добавок, если в какой-то субботний день зарезервировано не так много мест, как хотелось бы, управляющий может снизить требование к сумме чека в самой электронной системе. Опыт подойдет не только роскошным заведениям, но и любой другой ценовой нише.

Как устанавливать цену

В период рецессии

Вводите в ассортимент более дешевые версии товара

Чтобы сохранить цены на действующие предложения и одновременно привлечь стесненных в средствах потребителей, выводите на рынок более дешевые версии. Harley-davidson включил в свой модельный ряд 2011 года мотоцикл SuperLow. Цель: «помочь приобрести Harley-davidson даже самому экономному покупателю».

Чтобы не снижать цены, используй те акции

Дабы удержать цену за сутки проживания,сетькурортных отелей Disney разработала спецпредложение: сняв номер на четыре дня, еще три получаешь бесплатно. Реально пребывание в отеле обходится клиентам дешевле, но цена за номер сохраняется прежней.Такие скидки позволяют избежать обесценивания брэнда в глазах потребителя.

Чтобы сделать товар доступнее, модифицируй те его

Производители многих категорий товаров — от арахисового масла, соков, хлопьев до мыла —столкнулись с ростом цен на сырье.Они были вынуждены уменьшить вес или объем упаковки. Товар, естественно, стал более дорогим, но цена одной штуки — а на нее и обращает внимание покупатель — осталась прежней.

Откажитесь откомплексных предложений и вводите дополнительную плату за услуги

Когда объем пассажирских перевозок упал, авиакомпании минимизировали набор услуг и стали взимать плату за бронирование билетов по телефону, оформление багажа, питание на борту и выбор посадочного места в салоне ограниченным бюджетом.

В период восстановления

Откажитесь от тактики времен рецессии

Стиральный порошок TideBasic стоил на 20% дешевле обычного. В 2010 году, как только обычный Tide начал отвоевывать позиции на американском рынке, P&G сняла с производства дешевую версию. Ресторанные сети тоже свернули рекламные акции, но продолжили рост.

Вводите в ассортимент новые, более дорогие товары и услуги

Не упустите возможностьзаработать на готовности потребителя снова более свободно тратить деньги. Организаторы концертов предлагают ViPпакеты, включающие услуги. В прошлом году ViP пакет на концерт BonJoviу шел за $1875.

Повышайте цены на обычные товары

Но не забывайте объяснять потребителям, почему вы это делаете. Вот самые распространенные причины:«Наши затраты выросли» и «Во время кризиса мы пошли вам на встречу, снизив норму прибыли». Осенью повышение объявили Kraft, General Mills и Mcdonald’s.

Призывайте вновь прикоснуться к роскоши

JetSuite теперь предлагает перелет из городка Ван-Нюй(Калифорния) в Лас-Вегас на частном четырехместном самолетеза $999. Ritz-Carlton рекламирует программу«Назад к роскоши» в расчете на пары, которые готовы снова проводить отпуск на дорогих курортах.