Экономия на торговом персонале:
скрытые риски

Можно увеличить прибыльность крупного розничного магазина, сохраняя или расширяя штат, даже когда продажи падают.

Вероятно, эта мысль покажется странной управляющим магазинов, ведь обычно, если продажи ­уменьшаются, они сокращают людей. Чаще всего в крупных розничных компаниях фонд зарплаты составляет определенный процент от выручки — неудивительно, что такая политика по душе и высшему руководству. Более того, менеджеры магазинов прежде всего обращают внимание на оформление и удобство торговых залов, чистоту в уборных, а сокращение численности персонала не отражается немедленно на этих важнейших, с их точки зрения, факторах. Поэтому в случае «проседания» продаж им в голову почти автоматически приходит мысль, что нужно урезать расходы на персонал. Но, по данным моего исследования, чем больше штат магазина, тем лучше идет скрытая от посторонних глаз работа — в подсобных помещениях и на складах. И ее слаженность и беспе­ребойность может быть выгоднее, чем экономия на персонале.

Я изучил показатели 250 магазинов крупной американской специализированной сети за четыре года, а также опросил более 50 ее сотрудников — от рядовых работников до генерального директора. Выводы касательно оптимизации ­рознич­ной торговли в целом совпали с ­результатами моих прежних изысканий. Выяснилось, что от размера штата сильнее всего зависят второстепенные, по мнению управляющих, факторы. На сей раз я уделил особое внимание двум вопросам: как изменяется процент товаров, которые должны попасть в торговый зал, но вместо этого пылятся в подсобках, и какой процент неликвида остается на полках, хотя его уже давно следовало вернуть в распределительный центр.

Как показал анализ, увеличивая численность персонала, можно выиграть на обоих направлениях. При этом, как только улучшались средневзвешенные показатели по своевременной выкладке и возвратам, увеличивалась и прибыль магазина — примерно на 4% и 3% соответственно. С другой стороны, стало ясно, что увеличение персонала серьезно не отражается на общем состоянии магазинов. Они хорошо выглядели независимо от числа рабочих рук, и в уборных было по-прежнему чисто. Так что напрашивается важный вывод: управляющий, который сокращает штат в прямой зависимости от уровня продаж, ставит под угрозу именно эффективность работы магазина, а значит, и его финансовые результаты.

Так как же руководителю понять, сколько понадобится человеко-часов, чтобы все работало как следует? Опоздания и прогулы, разная квалификация сотрудников и их производительность, причудливые колебания спроса — все это еще больше запутывает и без того трудную проблему комплектации штата. Один из вариантов решения — особо контролировать выполнение задач, наиболее чувствительных к недостатку рабочей силы. Например, исследованная мной компания могла бы отслеживать процент товаров, не возвращенных вовремя в распределительный центр. Этот показатель сигнализировал бы о первых признаках нехватки людей. Другой возможный путь — ­рассчитывать штат в соответствии с предполагаемым объемом работ. Именно с этой целью дальновидные торговые компании начинают внедрять у себя автоматизированные системы, составляющие рабочее­ расписание. Вероятно, с распространением подобных систем менеджеры магазинов пере­станут привязывать расходы на пер­сонал только к объему продаж.