Спасти свои брэнды в
период спада

Для бизнеса каждый экономический спад — новое испытание, поскольку ни один кризис не похож на другой. Тем не менее, исследуя успехи и неудачи компаний во время прошедших с начала 1970-х кризисов, мы выявили нечто общее в поведении потребителей и особенностях стратегий предприятий — то, от чего зависит их экономическая жизнеспособность. Компании должны вовремя замечать, как изменяются предпочтения людей, и быстро подстраиватьcя под них.

Естественно, что в кризис люди отказываются от всего необязательного и меньше тратят. Когда объемы продаж уменьшаются, компании начинают сокращать издержки и снижать цены, а новые инвестиции откладывают до лучших времен. Расходы на маркетинг урезают по всем статьям — от рекламы до исследований. Но валить все в одну кучу не стоит.

Экономить нужно, но недостаточная поддержка брэнда или непонимание новых настроений людей могут поставить под удар будущее компании. Тех, кто скрупулезно изучает нужды потребителей, избирательно сокращает расходы на маркетинг и при изменении спроса быстро корректирует стратегию, тактику и ассортимент, буря, скорее всего, обойдет стороной. У этих компаний наверняка все будет хорошо и во время кризиса, и после него.

Понять психологию людей

В периоды экономического процветания легко обмануться — решить, будто продажи у вас растут потому, что вы выпускаете только нужное людям и ваша реклама точно бьет в точку. А ведь спрос в такие времена подскакивает и потому, что у потребителей появляются свободные средства, они уверенно смотрят в будущее, доверяют бизнесу и экономике в целом, в их образе жизни и системе ценностей важное место занимают материальные блага.

Судя по всему, нынешний кризис — самый глубокий со времен Великой депрессии. Когда с экономического фронта поступают новости одна хуже другой, оптимизма заметно убавляется и люди уже не стремятся ублажать любую свою прихоть, что, естественно, отражается на их тратах. Они начинают отказываться от прежних привычек, и, возможно, надолго. Сейчас многие понимают, что последние два-три десятилетия благосостояние в США и Европе держалось на шатком основании: люди жили в долг, покупали себе дома, не имея собственных средств, а сбережений делали все меньше и меньше. Рекламщики провоцировали по­требителей на траты, которые им были не по карману, вдалбливая им в мозги, что обладание той или иной вещью сделает их жизнь намного краше. Но затем разразился кризис, и у людей остались на руках кипы неоплаченных счетов; их доходы уже не растут, а то и уменьшаются, пенсионные накопления резко обесцениваются. Корпоративные скандалы, обвал нескольких секторов — финансового, страхового, недвижимости, спасение разоряющихся компаний за счет налого­плательщиков — все это не может не вызвать массового пессимизма и недоверия людей к бизнесу вообще и к рекламе в частности. В январе 2009 года, по данным Conference Board, индекс потребительского доверия упал в США до самого низкого значения за всю историю его измерения, то есть с 1967 года.

Все это осложняет жизнь компаниям не только в период спада, но и последующего подъема. Чтобы остаться на плаву, нужно понять, какие потребительские сегменты формируются во время кризиса. Маркетологи обычно делят по­требителей на группы по демо­графическому принципу («за 40», «молодые родители», «средний доход») или по образу жизни («зеленые», «люди, придерживающиеся традиционных взглядов»). Но в кризис важнее объединять людей по психологическим признакам, учитывая их реакцию на происходящее в экономике. Распределите потребителей по четырем сегментам.

Напуганные особенно остро воспринимают финансовые неурядицы. Они экономят на всем: от многого отказываются либо вообще, либо до лучших времен, каких-то продуктов начинают покупать меньше или ищут им более дешевую замену. И хотя обычно в эту группу зачисляют потребителей с низким доходом, в нее могут попасть и более обеспеченные — те, кого тревожит экономическая ситуация, особенно если у них не все в порядке со здоровьем или уменьшились доходы.

Уязвимые, но стойкие вполне оптимистично смотрят в далекое будущее, хотя ближайшее кажется им не слишком радужным и они понимают, что прежний уровень жизни им уже не по карману. Они тоже считают деньги, но ужимаются не так, как «напуганные». Это самый массовый сегмент — к нему относится большинство семей, в которых кормильцев пока стороной обошли увольнения: он охватывает потребителей с самым широким разбросом доходов. По мере ухудшения экономической ­ситуации все ­больше представителей этой категории переходят в ряды «напуганных».

Обеспеченные твердо стоят на ногах, легко могут вынести нынешние и будущие экономические невзгоды. Их образ жизни почти не изменился, они лишь стали чуть разборчивее в покупках, тратят деньги не так бесшабашно и не выставляют напоказ свое благосостояние. В этот сегмент попадают 5% самых богатых, а также люди, доходы которых не столь высоки, что, однако, не мешает им чувствовать себя уверенно в финансовом отношении; это, например, люди, получающие хорошую пенсию, или инвесторы, вовремя свернувшие дела, или те, кто вложил деньги в низкорискованные инструменты вроде депозитных сертификатов.

Живущие сегодняшним днем не обращают внимания на происходящее вокруг и не откладывают на черный день. Просто в кризис, планируя дорогие покупки, они дольше копят на них деньги. В основном это молодые горожане, которые предпочитают арендовать, а не владеть, охотнее тратятся на образование, развлечения, путешествия, нежели на вещи (единст­венное исключение — бытовая электроника). Если что-нибудь и может заставить их изменить свой образ жизни, то лишь потеря работы.

К какой бы группе ни принадлежали потребители, они ранжируют свои предпочтения, разбивая товары и услуги на четыре типа:

• самое необходимое — то, без чего трудно обойтись, или то, что нужно для нормального самоощущения;
• для души — то, что люди, хотя и признают излишеством, покупают без колебаний;
• то, что подождет, — нужные (или желанные) вещи, с покупкой которых можно потянуть до лучших времен;
• баловство — то, что кажется лишним или дорогим.

Все потребители к самому необходимому относят еду, жилье и одежду, большинство — еще транспорт и медицинское обслуживание. Что касается других товаров и услуг, то их классификация — дело сугубо индивидуальное.

В кризис пересматривают свое потребление все, кроме «живущих сегодняшним днем». По опыту прежних спадов мы знаем: числящееся в спокойные времена в категории необходимого — посещение ресторанов и выставок, путешествия, развлечения, новая одежда, автомобили, бытовая техника и электроника — теперь переходит в другие категории: «для души», «того, что может подождать» или даже «баловства». Люди резко меняют заведенный уклад, например перестают пользоваться услугами домработниц и садовников: теперь им кажется, что можно обойтись без стрижки газонов, расчистки дорожек от снега и т.д. Многие ищут приемлемую замену: скажем, обедают не в ресторанах («для души»), а дома («самое необходимое»). И поскольку в кризис люди, экономя, отказываются от любимых товаров, то, вероятнее всего, они будут покупать их на распродажах или же довольствоваться более дешевыми альтернативами. Они могут, например, переключиться на недорогую марку или перейти с органических продуктов на обычные (см. врезку «Как меняются привычки потребителей»).

Грамотно финансировать маркетинг

В кризис как никогда важно помнить, что постоянные клиенты — это главный источник и денег, и органического роста. Нельзя смотреть на маркетинг как на нечто второстепенное: издержки на него (а они окупятся с лихвой) необходимы, кроме всего прочего, для того, чтобы получать доход от этих основных клиентов.

Тем не менее маркетинговый бюджет часто безжалостно перекраивают. Конечно, расходы на анализ рынка и рекламу урезать проще, чем сократить производственные издержки — и никого не надо увольнять. Но, планируя траты на маркетинг, важно понимать, что действительно необходимо, а без чего можно обойтись. Создать сильный, узнаваемый брэнд, которому доверяют люди, — вот лучший способ обезопасить свой бизнес. Курс акций компаний, владеющих известными торговыми марками, вроде Colgate-Palmolive и Johnson & Johnson, во время кризисов был выше, чем производителей с менее сильными брэндами.

Резать по живому в период спада проще, чем во время подъема. В трудные времена сам бог велел отказываться от слабых брэндов и направлений. Когда речь идет о выживании, руководители понимают, что необходимо изменить маркетинговые программы и иначе распределить инвестиции. Они готовы воспринимать новые идеи и не ограничиваются очередным расширением ассортимента. Самое трудное — точно определить, что делать в каждом конкретном случае: какие расходы поджать, какие — оставить на прежнем уровне, а какие и увеличить.

Изучите ассортимент. Проведите ревизию своих брэндов, продуктов или услуг. Разбейте их на три группы — те, что вряд ли выживут; те, которые сейчас продаются плохо, но их еще можно спасти; и хиты, которым не страшны никакие рецессии.

Судьба вашего бизнеса в период кризиса будет зависеть от того, к какому сегменту принадлежат ваши основные потребители и какой категории они причисляют ваши продукты. Например, «напуганные» наверняка перейдут на товары недорогих марок из категории «самого необходимого». Так же, скорее всего, будут вести себя и «уязвимые, но стойкие», которые раньше покупали более качественные брэнды. Именно из этих соображений во время рецессии 2001 года компания Wal-Mart провозгласила и очень активно пропагандировала политику «низких цен на каждый день». Недорогие товары из категории «того, что подождет» тоже найдут своего покупателя. А, скажем, мастерские по ремонту бытовой техники могут охватить сегмент «уязвимых, но стойких», которые до поры до времени предпочтут, например, починить старый холодильник, нежели покупать новый.

В ситуации, когда перспективы бизнеса неясны или шансы выкарабкаться из ямы кажутся все более слабыми, стоит расстаться с брэндами и продуктами, в которых вы сомневались и до рецессии. Чтобы поддержать жизнеспособные брэнды во время кризиса и будущего восстановления, маркетологи должны всячески «приручать» основных клиентов — тогда они останутся верны вам, и когда острота ситуации спадет.

Укрепляйтесь надолго. Когда объем продаж начинает уменьшаться, нельзя впадать в панику и ради спасения брэнда переводить его в другую ценовую категорию или пытаться «перекинуть» его на по­требителей из другого сегмента. Например, у компаний, ориентированных на «уязвимых, но стойких» с доходом средним и выше среднего, появляется искушение спуститься в низший ценовой сегмент. Это может сбить с толку и оттолкнуть постоянных клиентов или вызвать ожесточенное сопротивление конкурентов, у которых низкие цены диктуются их общей стратегией и которые знают все о посетителях дешевых магазинов. Покинув насиженное место, вы, возможно, на время и привлечете новых клиентов, но после кризиса ваше положение будет довольно шатким. Самое правильное не метаться из стороны в сторону, а проводить последовательную политику. Даже если вы стеснены в средствах, все равно стоит напрячься и выделить значительную часть маркетинговых ресурсов на усиление основных брэндов. Напоминая потребителям о достоинствах своих продуктов, компании укрепляют позиции, на которых обосновались благодаря предыдущим инвестициям в создание своих торговых марок и завоевание симпатий потребителей. De Beers убедилась в этом после того, как в начале 2008 года урезала маркетинговый бюджет для рынка США под влиянием мрачных экономических прогнозов. Когда же исследование показало, что по представлению большинства потребителей бриллианты — это товар, который никогда не обесценится, компания выделила вдвое больше денег, чем в предыдущий год, на рождественскую рекламу. Реклама в СМИ гласила: «Лучше меньше, да лучше», — и призывала покупать «немного, но самое-самое», поскольку «бриллианты — это навсегда». И хотя рождественские продажи в США не вышли на уровень 2007 года, цены остались прежними и желающих приобрести бриллианты было довольно много.

Если положение вашего бизнеса устойчиво или по крайней мере некатастрофично (то есть в нем много островков стабильности), вам следует активнее пропагандировать достоинства своих продуктов и их преимущества по сравнению с продуктами конкурентов. Во время прежних кризисов на рынке товаров повседневного спроса усиливались, изгоняя оттуда более слабых соперников, компании, которые кричали о себе на каждом углу, потому что осмотрительно не сокращали, а то и увеличивали финансирование рекламы. Более того, напористая реклама обходилась им дешевле, чем прежде. Как правило, если компания в период спада делает большие инвестиции в маркетинг, то в следующем после его окончания году ее ­финансовые показатели растут быстрее. (Конечно, прибыль увеличивается не от всяких инвестиций, поэтому в нынешний кризис нужно выделять ресурсы только на самые жизнеспособные проекты.) Компании, у которых хватает денег, могут сделать выгодные приобретения и расширить свой ассортимент или клиентскую базу. Во время спада 2001 года компания Smucker’s (выпускает джемы) купила у Procter & Gamble брэнды Jif (арахисовое масло) и и Crisco (растительное масло). Они были слишком малы для P&G и явно выпадали из ее основных категорий, а в стратегию Smucker’s вписались хорошо. Сейчас Smucker’s приобретает у P&G брэнд Folgers (растворимый кофе). И хотя в P&G он недотягивал до установленной планки прибыльности, Smucker’s, если ей удастся правильно выстроить маркетинг, может довести его продажи до очень приличного уровня.

Решая, какую маркетинговую тактику выбрать, важно следить за тем, как изменяются приоритеты людей, на что они готовы тратить деньги, как они переходят на другие брэнды, оценивают необходимость тех или иных покупок. Значит, нужно выделять день­ги на маркетинговые исследования. Спад когда-нибудь да закончится, финансовое положение людей восстановится, но, возможно, к преж­ним привычкам они уже не вернутся. Поэтому нужно понять, станут ли они снова покупать некогда любимые продукты, предпочтут заменители или выберут что-нибудь совсем новое.

В условиях затяжного спада компаниям нужно быть гибкими, чтобы вовремя корректировать стратегию и тактику и подготовиться к после­кризисному рывку. Это означает, например, что нужно иметь надежный запас инновационных разработок, которые при первой же возможности легко будет запустить в производство. Как только ситуация исправится, потребители охотно начнут покупать новинки. И компании, которые ждут полного восстановления экономики, окажутся в хвосте более проворных конкурентов. Даже во время кризиса людям нужны новые продукты, особенно «живущим сегодняшним днем» с их страстью ко всему еще не познанному. Да и остальные потребители благосклонно отнесутся к новинкам, тем более если они лучше уже привычных товаров. В кризис новые продукты появляются реже, поэтому их реклама обойдется компаниям дешевле, хотя эффект от нее будет весьма сильным. Так, например, в 2001 году Procter & Gamble основала новую категорию продуктов, успешно выведя на рынок швабру Swiffer WetJet, и мигом переманила к себе покупателей более дешевых приспособлений для уборки.

Планируйте бюджет на маркетинг. В период рецессии отделам маркетинга приходится считать каждую копейку. Они меньше выделяют денег на рекламу по радио и телевидению, но начинают более щедро финансировать прямой маркетинг и онлайновую рекламу, которые приносят быструю отдачу. Разнообразные акции — скидки, всяческое заманивание потребителей — также набирают силу в кризис.

Что касается интернет-рекламы, адресной и относительно дешевой, то ее эффект легко измерить. Несмотря на усугубляющуюся рецессию, за первые три квартала 2008 года компании потратили на рекламу в интернете на 14% больше, чем за тот же период 2007 года. Объясняется это тем, что круг пользователей в социальных сетях вроде MySpace, Facebook и LinkedIn, которые сплачивают людей в ситуации кризиса и нависшей над многими угрозы увольнений, растет с каждым днем. За последний год на сайте профессиональных контактов LinkedIn зарегистрировалось вдвое больше пользователей, чем раньше.

Но все-таки на рынке товаров широкого потребления без радио и телевидения сильного брэнда не создать. И хотя у известных марок есть шанс продержаться какое-то время за счет прежних инвестиций и усилий, долгую жизнь им так не обеспечить. Если реклама продукта не мелькает на телеэкранах, рано или поздно люди забудут о нем.

И действительно, хотя в 2008 году рекламы в печатных СМИ, на радио и местном телевидении поубавилось, на федеральных телеканалах США ее не стало­ меньше.

Посмотрим, как приспосабливались к новым условиям маркетологи PepsiCo. Прежде всего они проанализировали, как кризис сказался на напитках каждой категории, а затем, не сокращая общего бюджета, перераспределили свои ресурсы в пользу тех, продажи которых могли бы возрасти. Например, хотя газированные напитки до спада продавались все хуже и хуже, люди к ним настолько привыкли, что кризис оказался им нипочем. Потребители всех четырех сегментов относят газированные напитки к категориям «самое необходимое» или «для души», так что проверенный временем брэнд Pepsi должен выстоять в рецессию.

Цель PepsiCo — укрепить категорию газированных напитков, увеличив инвестиции в маркетинг Pepsi, Mountain Dew и т.д. Деньги были направлены, в том числе, и на новую рекламную кампанию, проходящую под лозунгом «Оптимизм», новую упаковку и новое оформление точек продаж. Также PepsiCo планирует усилить рекламу в интернете, чтобы охватить молодежь, «живущую сегодняшним днем».

Маркетинг во время кризиса

В период спада компаниям нужно, с одной стороны, сокращать издержки и всячески стимулировать продажи, а с другой — инвестировать в будущее брэнда. Чтобы это получилось, надо грамотно формировать ассортимент, делать свои продукты доступными для широких масс и укреплять доверие потребителей к брэнду (см. врезку «Меняйте тактику»).

Правильно формировать ассортимент. Во время мягкой рецессии 2001 года компаниям не пришлось повально пересматривать цены или перекраивать ассортимент — они лишь незначительно изменили объем производства. Но в нынешний, куда более суровый кризис, нельзя ждать, пока грянет гром: нужно превентивно почистить ассортимент, убрав из него все нежизнеспособное.

При падении спроса необходимо отказаться от чрезмерного разнообразия в ассортименте и избавиться от мало чем различающихся — размером, вкусом и т. д. — видов продуктов. Чем шире ассортимент, тем выше расходы на маркетинг, тем больше ресурсов он требует и тем больше оборотных средств замораживается в товарных запасах. Как мы уже говорили, оптимизация ассортимента не означает, что нужно останавливать инновационные разработки. Модернизируя основные продукты, вы наверняка привлечете внимание потребителей, а это подстегнет спрос, особенно на товары и услуги из категории необязательных.

Чтобы идти в ногу со временем, надо следить за тем, как изменяются предпочтения покупателей, и почаще пересматривать прогнозы спроса на каждый продукт. К примеру, «напуганные» наверняка легко обойдутся без широкого ассортимента и тем более — без «навороченных» товаров, они вполне удовлетворятся самым простым и недорогим. Что касается товаров длительного использования, то в этой категории «уязвимые, но стойкие» тоже пожертвуют обилием функций ради низких цен. Потребители обоих сегментов откажутся от всего, что сокращает срок службы товара или увеличивает расходы по его эксплуатации.

Работать на разные сегменты. «Напуганные» и особенно «уязвимые, но стойкие» будут искать самые выгодные цены, что заставит производителей вести все более жесткую ценовую конкуренцию.

В трудные времена люди больше клюют на скидки, чем, скажем, на лотереи или предложения, которые они находят в своих почтовых ящиках: они получают немедленный результат, не прикладывая усилий. Маркетологам придется чаще проводить рекламные акции, соблазняя потребителей скидками. Однако, чтобы не осложнить себе период послекризисного восстановления, нужно следить, как бы потребитель не забыл «нормальную» цену на ваши товары. Люди быстро привыкают к хорошему, поэтому, если вы приучите их к скидкам, то, когда вы захотите вернуть цены к естественному уровню, это многим не понравится. Чрезмерное снижение цен может привести и к затратным ценовым войнам.

Лидерам рынка дорогих марок не нужно, потакая покупателям, снижать ценовую планку. Им стоит пойти другим путем: выставить вперед «боевых слонов» — дешевые аналоги своих продуктов класса премиум, продавать их под другим названием и не слишком назойливо их рекламировать. Так, сразу после рецессии 1991—1992 годов крупнейшая американская пивоваренная компания Anheuser-Busch на пиво Natural Pilsner установила цену ниже, чем на Budweiser, а Miller вывела на рынок дешевое пиво Colders 29; во время спада начала 1980-х Procter & Gamble разработала замену своему бумажному брэнду Charmin — Banner. После окончания рецессии вторичный брэнд либо потихоньку перестают производить, либо оставляют как дешевый аналог.

В разных бизнесах, в том числе и ресторанном, компании часто отталкиваются от «нормальных», с точки зрения потребителей, розничных цен. Так, например, появились 99-центовый гамбургер или 399-долларовая посудомоечная машина. PepsiCo устанавливает разные цены для разных сегментов: например, упаковку из 24 бутылок стоимостью $5,99 предназначает «уязвимым, но стойким», тем, кто может делать запасы, а двухлитровую бутылку за 99 центов — «напуганным».

Чтобы охватывать разные сегменты потребителей, не стоит ограничиваться только временными льготными ценами или изменением ассортимента. Можно устанавливать льготные «оптовые» цены на покупки меньшего, чем прежде, объема, продлевать кредиты клиентам, расширить круг товаров, на которые предоставляется кредит. Можно также уменьшить размер расфасовки или объем услуги и соответственно снизить цену. Операторам кабельной или мобильной связи выгодно на время уменьшать размер первоначальных платежей и смягчать штрафные санкции: это поможет им привлечь ограниченных в средствах потребителей. В зависимости от того, что интересует людей — самые низкие цены или самое выгодное соотношение цены и объема услуг, сервисные компании могут либо разбить предложение на составляющие, либо, наоборот, включить максимум услуг в пакет, или же предложить обе опции.

Укреплять доверие. Обеспокоенные происходящим потребители, даже из числа «обеспеченных» и «живущих сегодняшним днем», хранят верность хорошо известным им брэндам: они считают, что в трудные времена стоит покупать только самое проверенное. Для рекламы нужно находить такие слова, чтобы люди поверили, что компании входят в их положение и всячески сочувствуют им: что-нибудь в духе «вместе мы справимся и с этим». Чтобы вернуть утраченные за последние несколько лет позиции, Dell делает особую рекламу для каждого из четырех сегментов потребителей: «Новинки вам по карману» (для «напуганных»); «Положитесь на Dell — в любые времена мы находим простые решения» (для «уязвимых, но стойких»); «Безупречный ноутбук работает везде и всегда, при любой экономике» (для «обеспеченных») и «Экономика слаба, вы сильны» (для «живущих сегодняшним днем»). Crest, американская компания, производящая средства для ухода за полостью рта, тоже взывает к чувствам. К рождественскому сезону 2008 года Crest выпустила рекламу отбеливателя для зубов Whitestrips. Под звучащую за кадром песню «Я приеду домой на Рождество» молодая девушка с сияющей белозубой улыбкой возвращается в родной городок. Реклама не только нахваливала косметические достоинства средства, но и трогала сердца картиной уютного рождественского праздника в кругу семьи.

Нельзя сопереживать только на словах, нужно показывать людям, что компания на деле готова прийти им на помощь. Недопустимо перекладывать на потребителей свои проблемы, ухудшая качество продукции и поднимая цены, когда падает спрос. Рекламными акциями для постоянных клиентов нужно охватывать­ не только покупающих часто и помногу, важно не забыть и тех, кто покупает часто, но мало. Вместо того чтобы выставлять клиентам непомерные штрафы за превышение лимита по кредитной карте, банкам стоило бы заранее предупреждать владельцев карт о том, что скоро лимит будет исчерпан. Розничные сети могли бы советовать потребителям, как экономить деньги. Например, во время предыдущих спадов некоторые супермаркеты выпускали брошюры, в которых рассказывалось, как готовить недорогие, но вкусные и питательные блюда. Можно проводить акции, подспудная цель которых — показать, что компания иск­ренно заботится о своих клиентах. Скажем, American Express предложила держателям своих карт проголосовать, в какой благотворительный фонд компания должна вносить заработанные благодаря клиентам деньги.

Достучаться до потребителей, установить с ними эмоциональную связь очень важно, но не стоит забывать и про другую столь же неотложную задачу: необходимо укреплять доверие людей к брэнду и напоминать им, что, покупая ваши продукты, они делают правильный выбор. В Aleve поступили разумно, добавив к рекламным лозунгам обезболивающего препарата еще один: «Это то, что вам нужно. Это Aleve».

Подготовиться к подъему

Компании, которые выстояли в кризис потому, что старались учитывать настроения людей, а также бросили все свои силы на поддержку основных брэндов, окажутся в более выгодном положении, когда экономика пойдет вверх. При этом важно следить за тем, как и после спада будет изменяться поведение потребителей, подстраивать свои рекламные лозунги под новые сегменты потребителей и выпускать соответствующие товары.

После окончания большинства кризисов «нормальное» потребительское поведение восстанавливается в течение года-двух. Однако глубокий спад многих выбивает из колеи, и люди могут остро ощущать экономическую незащищенность еще лет десять. Чем сильнее и длительнее рецессия, тем вероятнее, что ценности и настроения потребителей серьезно изменятся. Скажем, американцы, которых застала Великая депрессия, или японцы, испытавшие застой экономики 1990-х, в целом живут довольно скромно.

Обычно последствия проявляются не так явно. В послевоенных Соединенных Штатах кризисы длились в среднем по 10—11 месяцев. Самыми суровыми были 16–месячная рецессия 1973—1975 годов (потребление сократилось на 0,9%) и 18-месячная, с двумя пиками рецессия 1980 и 1981—1982 годов. Во время последнего спада 2001 года общего снижения потребления ­заметно не было, хотя многие и затянули пояса.

Нынешний кризис, как мы уже отмечали, самый глубокий, а вера людей в светлое завтра и в порядочность бизнеса упала до рекордно низкого уровня. Очень вероятно, что настроения потребителей и образ жизни, сформированные за время спада, сохранятся надолго и после ее окончания. И если «обеспеченные» и «живущие сегодняшним днем» оправятся быстро, то «напуганные» и «уязвимые, но стойкие» (а к этим категориям относится большинство потребителей) могут еще долго жить по законам кризиса: выбирать недорогие, проверенные брэнды, экономить на удовольствиях и откладывать до лучших времен покупки, с которыми можно подождать. И наверняка в обществе еще долго будут недолюбливать бизнес, видя в корпоративных злоупотреблениях причину нынешнего кризиса.

Для компаний из этих наблюдений следуют два вывода. Во-первых, основные элементы маркетинговой стратегии и методы исследований, разработанные во время рецессии, и способность быстро реагировать на изменения спроса пригодятся и в послекризисный период. Во-вторых, компаниям нужно подготовиться к тому, что настроения в обществе и система ценностей многих людей изменятся глубоко и надолго. Тяготы кризиса, неприглядная роль в нем бизнеса — все это приведет к всеобщему отрезвлению. Овладевший обществом дух меркантильности уже потихоньку выветривается, и это только начало. Люди наконец проникнутся идеями устойчивого развития и социальной ответственности бизнеса, осознают циничность маркетинга, считающего их бездушными потребителями. Они будут требовать от компаний, чтобы они действовали в интересах общества, и это окажется определяющим при их выборе производителя. Не учитывать все эти настроения — как во время кризиса, так и после него — непростительная глупость. Бизнес тщательно изучает потребителей, но и они следят за ним пристально как никогда.

* деятельность на территории РФ запрещена