Пять шагов на пути цифровизации
отдела продаж

За последние годы ожидания клиентов взлетели до небес — но отдел продаж такого гиганта, как Microsoft, обслуживающий миллионы покупателей ПО в год, долго не мог адаптироваться к переменам. Усилия по ручному объединению данных из разных бизнес-направлений отнимали массу времени, а заказчики оставались недовольны. 

Лидеры компании понимали, что пора цифровизировать всю систему: изменить процессы и начать принимать решения на основе технологий, данных и аналитики. В 2021 году глава Microsoft Сатья Наделла заявил, что будущее бизнес-процессов — за сотрудничеством разных отделов, объединением физического и цифрового миров, предвосхищением поведения клиентов.

Цифровая трансформация как таковая идет в Microsoft уже давно. Значение данных и ИИ для объединения усилий разных подразделений здесь осознали уже к 2016 году, а в 2018-м внедрили инструменты, позволявшие специалистам по продажам лучше понять особенности клиентов и найти оптимальные решения для работы с ними. Чем меньше времени у продажников уходило на сбор данных, тем больше времени они могли уделить конструктивному общению с клиентом. В результате их продуктивность (в том числе конвертация лидов) выросла на 40%.

Цифровизация способна помочь отделу продаж любого предприятия улучшить широкий спектр показателей: от заинтересованности клиентов до гибкости и качества обслуживания. Но изменить привычки коллектива бывает непросто. Консалтинговая фирма ZS провела в 2021 году опрос директоров по продажам в биофарминдустрии и выяснила: 90% из них уверены, что цифровая трансформация совершенно необходима для успеха, — но при этом 55% считают усилия их компании по проведению такой трансформации безрезультатными. Менее 10% опрошенных полагают, что их вложения в подобный проект дали максимальную отдачу. Опросы в других отраслях дают аналогичные результаты. Ученые, анализировавшие изменения в цифровой среде за время пандемии, обобщили 11 независимых исследований ситуации в разных сферах и пришли к выводу, что доля неудачных попыток цифровизации разных отделов, включая отделы продаж, в среднем составляет 87,5%.

Наши наблюдения за отделами продаж разных компаний дают повод полагать, что трансформации мешают слишком низкая скорость изменений, саботаж со стороны сотрудников и неустойчивость достигнутых результатов. Ниже мы расскажем, почему цифровизация так полезна для продажников — и почему она часто дает сбой. Также мы предложим пять рекомендаций для исправления ситуации.

Препятствия на пути цифровизации продаж

Цифровизация затрагивает практически все процессы продаж, включая взаимодействие с клиентами, развертывание ресурсов, а также наем, обучение, мотивацию и контроль сотрудников. Основная цель любой цифровой трансформации — надежное изменение самой модели продаж в сторону клиентоцентричности.

Причины неуспеха подобных инициатив в основном делятся на три типа. Одни проекты остаются лишь на бумаге или движутся настолько медленно, что все успевают утратить веру в них. Другие доходят до этапа рабочего решения, но люди упорно не желают переводить свой труд на цифровые рельсы (или делают это только в принудительном порядке). И начальники, и подчиненные часто с трудом овладевают новыми навыками и продолжают мыслить в старых категориях. Программы поддержки редко учитывают все многообразие сотрудников: от энтузиастов-новаторов до современных луддитов. Иногда дело не в неприятии технологий как таковых: продажник, славящийся навыками личного общения с клиентами, может отвергать переход на цифровые каналы связи и принятие решений на основе данных.

Наконец, третьи проекты поначалу дают результат — но не развиваются в устойчивую, стабильно эффективную систему. Процесс цифровизации сложен и требует постоянных, последовательных изменений в трудовом поведении — увы, компании часто выдыхаются на полпути.

Цифровизация: истории успеха 

Цифровая трансформация позволила Microsoft перейти от разовых продаж программного обеспечения к ПО как услуге. В результате изменилась роль отдела продаж и торговых партнеров: теперь они не просто привлекают новых клиентов, но и следят за тем, чтобы текущие клиенты извлекали из используемых продуктов максимум выгоды и активнее (дольше и с ростом затрат) ими пользовались. Каждый менеджер по продажам должен разбираться в потребностях сотни или более клиентов и подбирать каждому оптимальную комбинацию из ассортимента технически сложных решений. До начала трансформации, о которой мы говорим, менеджеры часами сопоставляли и анализировали информацию о клиенте, полученную разными специалистами разных отделов из разных источников.

Теперь этот процесс существенно упрощен. Данные о клиентах легко рассмотреть в контексте данных о рынке. Выводы и предложения по работе с каждым клиентом сегодня можно получить с помощью ИИ-моделей и других аналитических инструментов. Конкретный случай: алгоритмы обнаружили, что компания-клиент потратила существенную сумму на лицензии ПО Microsoft и что ее сотрудники уже 34 раза просматривали маркетинговые материалы фирмы. Специально разработанный внутри цифрового гиганта инструмент Daily Recommender посоветовал аккаунт-менеджеру предложить клиенту приобрести еще несколько подписок на пакет Microsoft 365 — и немедленно: из третьих источников стало известно, что клиент ведет переговоры с конкурентами. В итоге отдел продаж сумел дать клиенту именно то, что тому было нужно, и повысить выручку Microsoft.

Каждая третья из динамически меняющихся рекомендаций Daily Recommender помогает быстро заключить с клиентом новую сделку — в среднем по отрасли эта доля не превышает 6—10%. После внедрения инструмента клиенты стали выше оценивать и пользу от сотрудничества с Microsoft, и качество сервиса. Daily Recommender помогает менеджерам сохранять фокус на важнейших потребностях пользователей продуктов компании.

Цифровизация меняет и практики рекрутинга и обучения специалистов по продажам. Привлекая данные ресурсов вроде LinkedIn, удается находить кандидатов с максимальным шансом принять предложение о работе — и преуспеть на новом месте. Обучение с участием человека теперь дополняется обучением на основе искусственного интеллекта, который анализирует разговоры с клиентом и дает обратную связь. Цифровые тренинги позволяют регулярно и своевременно доносить до каждого сотрудника (и торгового партнера) релевантный именно для него и удобный для освоения и применения объем информации.

Цифровая трансформация полезна не только для компьютерных компаний, таких как Microsoft. Взять хотя бы фирму John Deere со 185-летним опытом работы, преображающуюся вместе с сельскохозяйственным сектором экономики. Прежде всего она добавила в свои машины датчики: теперь фермеры могут собирать данные для оптимизации полевых работ. Это позволило компании продавать не только оборудование, но и услуги по коммерческой и экологической аналитике извлекаемых данных.

Чтобы донести до клиентов преимущества перехода на передовую технику, John Deere снабжает независимых дилеров обучающими и поддерживающими инструментами. Помимо личного взаимодействия сегодня специалист может подключиться к цифровому дисплею на оборудовании и провести нужные работы удаленно.

Соответственно, теперь дилер должен не только уметь продавать, ремонтировать и обслуживать технику, но и владеть сложными технологиями и аналитикой. А помогать ему в этом призван отдел John Deere по продажам и маркетингу.

Навыки и образ мысли сотрудников отдела продаж любого уровня должны меняться параллельно с изменением процессов и структур. В прошлом продавец должен был интуитивно понимать клиента и выстраивать с ним доверительные отношения. Сейчас ему необходимо сознательно добавить в свою работу технологии, данные и ИИ и действовать не только от имени себя лично, но и в рамках целой системы цифровых каналов сбыта, ролей и ресурсов.

Рекомендации для успешной цифровизации отдела продаж

Надо быть готовым к тому, что переход вызовет трудности, а старых навыков будет недостаточно. В краткосрочной перспективе есть риск разочаровать людей и за счет этого потерять бывших звездных продажников, пережить кризис отношений с клиентами и даже снизить выручку. В долгосрочной — можно пустить весь процесс сбыта по наклонной, назначив на ключевые роли не тех специалистов.

Решения по цифровизации надо внедрять с постоянной готовностью адаптироваться под инновации и изменения рынка. Продавцы гибки по своей натуре, но период трансформации требует от них еще чаще обновлять знания и умения, еще быстрее реагировать на перемены.

Для успеха цифровой трансформации мы рекомендуем сосредоточиться на пяти главных приемах. При качественном исполнении они резко повышают шансы на успех.

1. Правильно подбирайте руководителей. Во главе проекта должен стоять человек, который точно сработается и с продавцами, и маркетологами, и с ИТ-специалистами. Только такое тесное сотрудничество сделает новую систему труда не только удобной и эффективной, но и устойчивой и легко совершенствуемой.

Подходящий лидер сумеет совместить творческий подход продавцов с прагматическими соображениями ИТ-специалистов. Пока первые будут искать возможности для заключения новых сделок, продвигать недостающие клиентам инновации и завоевывать доверие, вторые сосредоточатся на контроле затрат и рисков, развитии вычислительных ресурсов и обеспечении долгосрочной стабильности системы. Руководитель трансформационного проекта призван прислушиваться к тем и другим, успокаивать слишком амбициозных, не давать перетягивать приоритеты и постоянно возвращать внимание сотрудников к главному — ценности и удобству для пользователей. Такой лидер должен уметь:

• помогать ИТ, следя, чтобы отдел продаж вовремя внедрял новые технологии — и осознавал риски промедления;

• помогать продажам, следя, чтобы айтишники выбирали самые передовые и адаптированные под конкретные потребности бизнеса решения (а не проверенные, но устаревшие);

• подсказывать тем и другим объединяющие инсайты, к которым оба отдела могли бы сами не прийти;

• требовать пересмотра решения всякий раз, когда из-за стремления учесть абсолютно все оно оказывается слишком громоздким и мешает разрабатывать и выпускать новые продукты в срок;

• не давать проекту слишком разрастись и рухнуть под собственным весом.

Лучшие лидеры нужного типа хорошо сопрягают разные точки зрения, чаще всего имеют руководящий опыт в обоих отделах — и способны заручиться поддержкой на самом верху, чтобы трансформационный проект хорошо вписался в общую стратегию компании, ни с чем не пересекаясь и ничему не противореча.

Куратор из высшего руководства компании должен создать для лидера проекта возможность свободно действовать, даже если возникнут проблемы. При необходимости куратор может дать разрешение на реструктуризацию отдела продаж, помочь разрешить конфликт, упростить взаимодействие разрозненных организационных систем, гарантировать долгосрочную доступность необходимых для трансформации ресурсов.

2. Измеряйте, направляйте, отслеживайте. Цифровизация не будет успешной без четкого видения результата, без стратегии и без измеримых критериев прогресса. Выстройте экономическое обоснование проекта: определите конкретную ценность для компании и ее клиентов, опишите контекст и подход. Просчитайте стратегический план и ключевые показатели эффективности, чтобы следить за продвижением к цели. Наконец, создайте структуру управления проектом: она поможет направить его в нужную сторону, избегая пересечений с другими инициативами и позволяя обмениваться опытом и совместно использовать ресурсы.

Рассмотрим пример другого клиента ZS — глобальной биофармкомпании UCB. Раньше она доносила до медиков информацию о рецептурных препаратах, отправляя к ним своих представителей. Когда врачи стали активно пользоваться интернет-ресурсами, UCB потратила несколько лет на преобразование стратегии. Сначала она внедрила передовую аналитику данных и стала опираться на ее выводы при запуске продукции. Один новый продукт не находил широкого признания, и UCB поначалу была уверена, что представители недостаточно убедительны и врачи не хотят прописывать его. Однако анализ данных показал, что все совсем не так: рецепты выписываются, но лекарство слишком дорогое и многие пациенты просто не могут себе его позволить. Компания перестала искать недоработки у представителей, сосредоточила усилия на поддержке пациентов и сумела существенно повысить продажи нового средства.

Видя эффективность аналитики, UCB стала применять данные и алгоритмы при принятии решений. К 2018 году она начала анализировать взаимодействие представителей и медиков: просчитывать, какому именно врачу в какой момент стоит предоставить какую информацию. Совместив данные о течении заболеваний, динамике местного здравоохранения, готовности конкретного доктора пробовать разные подходы к лечению и других факторах, представители смогли наладить контакт с самыми перспективными специалистами и адаптировать свое предложение к нуждам как врачей, так и пациентов.

Успеху цифровизации способствует отслеживание KPI в сфере проникновения продукта и ценности для клиентов и пользователей. Стоит использовать показатели как прогнозирующие будущее (например, количество лидов), так и фиксирующие уже достигнутое (количество новых сделок). KPI помогут продавцам вскрывать причину возникающих проблем и корректировать курс на разных этапах проекта. К тому же на их основе можно стимулировать и мотивировать коллектив.

Наличие структуры управления трансформацией помогает обеспечить проект стабильными инвестициями для неуклонного продвижения к бизнес-целям.

3. Используйте кроссфункциональные команды. Тщательно подобранному лидеру проекта нужна базовая команда менеджеров. Чаще всего в нее входят представители пользователей (из отдала продаж и маркетинга), инженеры (специалисты по обработке данных, скрам-мастера, UX-эксперты, архитекторы ПО и проч.) и администраторы (менеджеры проектов, финансисты, эксперты по управлению изменениями и поддержке сбыта).

Под конкретную задачу можно собирать и другие кроссфункциональные команды: они обеспечивают одновременно реализуемость, удобство и ценность решений без перекосов в какую-либо сторону.

UCB задействовала в цифровой трансформации одновременно несколько таких команд. Одну (с участием продажников, айтишников, аналитиков и производственников) — для выработки пользовательского решения. Другую (с похожим составом) — для проектирования инфраструктуры данных. Третью (продажники, маркетологи и сбытовики) — для планирования развертывания проекта и управления изменениями. Самую значимую четвертую группу «первопроходцев» (продажники, в том числе без продвинутых технических знаний) — для проверки и доработки новых решений.

4. Внедрите гибкий подход. Софтверные компании решительно переходят от линейной работы над проектами к гибкой. Традиционный вариант предполагал сначала проектирование, затем производство и, наконец, эксплуатацию — с начала и до конца, в строгой последовательности и без наложения друг на друга. Гибкий подход (эджайл) более текуч и фрагментирован: команда тратит буквально по несколько недель на проектирование, производство, развертывание и извлечение уроков — и итеративно повторяет процессы. Для успешной цифровизации отделам продаж нужна именно гибкость.

Здесь хорошим примером послужит та же Microsoft, перешедшая на схему 10/10/10: 10 часов на формулировку бизнес-задачи, 10 дней на выработку модели решения и 10 недель на пилотную реализацию этого решения. Благодаря такому подходу удалось, в частности, создать простой и понятный интерфейс для уже упоминавшегося инструмента Daily Recommender. Овладеть им легко прямо в процессе использования, к тому же он итеративно совершенствуется, обучаясь на взаимодействии с продавцами.

Трансформация в UCB также опиралась на эджайл. С самого начала здесь проверили концепцию проекта, разработав прогностический алгоритм и проведя симуляции на исторических данных. Доказав актуальность выбранного подхода, компания создала минимально жизнеспособный продукт — простой инструмент для торговых представителей, выдающий рекомендации по работе с клиентами. Группа первопроходцев опробовала новинку и дала обратную связь — дальнейшая доработка шла двухнедельными спринтами с учетом специфики недостатков.

5. Облегчите организационные изменения. Управлять изменениями в продажах — значит не только побуждать работать иначе, но и вовлекать коллектив в проектирование изменений, чтобы они принесли пользу всем заинтересованным лицам. Первопроходцы, например, тестируют ранние версии решений на полезность и удобство, а UX-эксперты в рамках кроссфункциональных команд меняют дизайн системы под интуитивно понятное и эффективное общение с технологиями.

На управление изменениями влияют четыре аспекта процесса продаж.

Во-первых, продавцы часто работают поодиночке из разных точек, что затрудняет внедрение нового одновременно во всем коллективе. При этом каждый продажник взаимодействует преимущественно с клиентами и со своим руководителем — поэтому к изменениям надо привлекать менеджеров низшего звена. Если лидеры более высокого уровня призваны объяснять коллективу общий смысл перемен и убеждать сотрудников принять их, то тем, кто стоит непосредственно над исполнителями (а также самым авторитетным из исполнителей), нужно поручить обсуждать детали и тонкие моменты — скажем, по каким параметрам лучше оценивать результаты сотрудников.

Важно сознавать: в процессе цифровизации менеджерам тоже придется брать на себя новые обязанности, иначе они не смогут поддержать подчиненных в сложных ситуациях. Даже тем, кто раньше сторонился высоких технологий и привык перекладывать всю ответственность на нижестоящих, теперь придется помогать сотрудникам ориентироваться в данных и корректировать рабочие практики.

Во-вторых, продавцы привыкли вести дела с клиентами по собственному усмотрению. Цифровизация может нарушить эту автономию и вызвать отторжение профессионалов, которые «лучше знают», как и когда взаимодействовать с покупателем, без этих бездушных данных. Чтобы облегчить переход на новые практики, полезно сопровождать рекомендации ИИ пояснениями вроде «этот клиент наверняка согласится заключить сделку на такой-то продукт, поскольку его уже приобрели клиенты с аналогичными покупательскими привычками». Если продавец сможет давать обратную связь на каждую рекомендацию («это помогло, а это нет — и вот почему»), будет вдвойне полезно: это дополнительно обучит алгоритм и даст сотруднику ощущение контроля над ситуацией, сократив его неприязнь к новому инструменту.

В-третьих, многие продавцы опасаются, что любые изменения в работе с клиентами оттолкнут потребителей от компании. Таким специалистам требуются доказательства преимуществ нового подхода. Им нужно показать результаты команды первопроходцев, проверившей и отточившей новые решения. Очень важно подстраховать неуверенных в своих технических навыках продавцов, предложив им обучение и поддержку не только до, но и в процессе работы с алгоритмами. Для гарантии успеха новые технологии должны стать неотъемлемой частью повседневных процессов, а поддержка — сфокусироваться не на технологиях как таковых, а на изменениях в рабочих привычках и умениях.

В UCB именно первопроходцы выступили и с поддержкой, и с пропагандой новых решений. Торговые представители в вопросах ценности для клиентов и эффективности работы скорее поверят своим коллегам, чем высшему руководству, не погруженному в детали.

Наконец, в-четвертых, в большинстве отраслей значительная часть заработка продажника определяется его продуктивностью. Меняя принципы продаж, цифровизация часто меняет и принципы расчета оплаты труда. Трансформацию надо тщательно спланировать, чтобы сотрудники не потеряли в деньгах — иначе они начнут увольняться и компания может проиграть вдвойне: из-за текучки и ключевых заказчиков.

Продажи цифровизируются все стремительнее. Чтобы повысить шансы на успех, советуем сосредоточиться на предложенных нами шагах — они гарантированно придадут вашему проекту скорость и эффективность.