Какие задачи удалось реализовать Мариссе Майер на посту гендиректора Yahoo, а какие — нет | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Какие задачи удалось реализовать Мариссе Майер на посту гендиректора Yahoo, а какие
— нет

Майер была директором-аутсайдером, которую привлекли к управлению компанией, уже находившейся в кризисе.

Автор: Крис Йех

Какие задачи удалось реализовать Мариссе Майер на посту гендиректора Yahoo, а какие — нет

читайте также

Бизнес EQ: как эффективно обучать сотрудников и успешно делегировать

Вэнь Я ,  Чжун Цзявэй

Лучший совет в моей жизни

Карл-мл. Фред

Злиться и радоваться умело: эмоции на переговорах

Брукс Элисон

29 октября состоялась Совместная встреча профессиональных Клубов

Недавно гендиректор Yahoo Марисса Майер была подвергнута критике за внедрение практики группового ранжирования (stack ranking) сотрудников. Этой теме посвящен целый абзац в статье «Marissa Mayer and the Fight to Save Yahoo!», опубликованный в The New York Times, который войдет в новую книгу Николаса Карлсона, готовящуюся к печати. Основной упор критикующих делается на так называемую справедливую оценку сотрудника в рамках ранжирования (эту же систему называют и кривой Гаусса), которая строится менеджерами компании, исходя из оценки деятельности той или иной группы. Каждое подразделение вынуждается к ранжированию определенного числа сотрудников в соотношении 5 к 1 («передовики производства» и отстающие), независимо от фактического распределения объема работы. По мнению критиков, групповое ранжирование порождает лишь нездоровую внутреннюю конкуренцию и мешает сотрудникам работать в единой сплоченной команде и чувствовать себя ее частью.

Однако система группового ранжирования имеет и куда более существенные проблемы. Задачи, поставленные перед такой системой оценки, работают лишь в теории, на практике же пользы от нее мало.

Давайте подумаем, где система группового ранжирования имеет практическую ценность? Это образование. Учебные заведения часто используют систему оценки «успешный — отстающий», и это не вызывает нареканий. Мне вспоминается один экзамен по физике в колледже, который мне довелось сдавать, в котором средний балл был 17 из 100. В моем случае групповое ранжирование имело куда больший смысл, как и для 90%, заваливших этот экзамен. В таком контексте получение образования в учебном заведении и рабочий процесс в офисе могут оцениваться одинаково. Но обратите внимание на различия:

Курс в университете:

  • каждый обучающийся получает одно и то же задание и сдает один и тот же тест;
  • основной задачей учебной дисциплины является обучение студента и оценка полученных им знаний;
  • получение неудовлетворительной оценки имеет всего несколько последствий. К тому же экзамен можно пересдать.

Читайте материал по теме: Как сохранить команду после того, как купили ваш стартап

Офис:

  • в большинстве случаев работа, которую выполняет каждый член коллектива, уникальна, несмотря на то что должность и уровень сотрудника одинаковы по штатному расписанию;
  • основная задача компании — это максимизация прибыли;
  • получение одной или двух «неудовлетворительных оценок» имеет катастрофические последствия и может закончиться для сотрудника понижением в должности или даже увольнением.

Групповое ранжирование сотрудников с совершенно разными должностными обязанностями, выстраиваемое, как правило, с помощью субъективных критериев оценки, не имеющих ничего общего с реальной пользой, которую приносят такие люди для компании, влечет на практике принятие важных и, увы, необратимых решений. Именно об этих негативных последствиях и говорят все критики этой системы оценки.

Читайте материал по теме: Как устроена компания Alibaba

Вместо этого менеджерам рекомендуется обращаться с подчиненными как со своими союзниками:

  1. Каждый ключевой сотрудник должен иметь индивидуальный набор обязанностей и четко поставленную цель, которая бы одновременно приносила пользу бизнесу и улучшала карьерные перспективы этого человека.
  2. Менеджеры должны оценивать каждого члена коллектива, исходя из его прогресса в достижении поставленных профессиональных задач. Это ведет к оценке фактически сделанной работы и фактического вклада в развитие бизнеса.
  3. Менеджерам следует на регулярной основе встречаться со своими коллегами, чтобы обсуждать их продвижение в процессе выполнения поставленных задач и при необходимости корректировать цели и задачи на определенном этапе. Каждая из сторон должна иметь право голоса, чтобы иметь возможность озвучить какие-либо идеи по поводу эффективности общей работы и предпринять меры для реализации этих идей, вместо того чтобы сидеть и ждать очередного ежеквартального или ежегодного рейтинга.

Такой персонифицированный подход более органичен и действительно помогает сотрудникам полностью раскрыть свой потенциал, в отличие от обычных попыток выявить тех, кто не справляется с поставленными задачами.

Как я уже говорил, мне вполне понятны причины, по которым Майер решила попробовать внедрить систему группового ранжирования в Yahoo. Работа в режиме «сотрудник-союзник» построена на укреплении доверия между начальником и подчиненным. Компании, которые применяют принципы, изложенные в книге «The Alliance», обычно выбирают подход, нацеленный на пошаговое развитие сотрудника внутри организации. Чем выше степень доверия, тем проще внедрять «союзнический» принципе.

Однако Майер была директором-аутсайдером, которую привлекли к управлению компанией, уже находившейся в кризисе. Одной из важнейших проблем, от которых страдала корпорация Yahoo, когда ее пригласили на столь высокую должность, была повсеместная беспечность, типичная для этой компании, и неэффективность в работе. Ей необходимо было сократить штат организации, избавившись от тех, кто недостаточно хорошо справлялся со своими обязанностями. Групповое ранжирование оказалось подходящим средством для достижения этих целей. В случае с Yahoo преимущества группового ранжирования, возможно, перевесили недостатки этого метода. По крайней мере в краткосрочной перспективе.

Теперь, когда Майер возглавляет Yahoo уже более двух с половиной лет, по итогам которых у нее было достаточно времени, чтобы выстроить отношения с коллективом и создать атмосферу доверия среди оставшихся сотрудников, наступил тот самый момент, когда нужно двигаться дальше, отказавшись от группового ранжирования в пользу более продуктивного метода.

Читайте по теме: