Что стоит за стратегией
бренда Alphabet

Google — один из самых дорогих в мире брендов. В 2014 году Interbrand оценил его примерно в $107,43 миллиарда, поставив на почетное второе место (сразу после Apple).

Разумный вопрос: при такой известности бренда зачем усложнять дело, создавая новый супербренд, Alphabet? Для ответа на этот вопрос имеет смысл сопоставить политику двух других известных брендов, Starbucks и Virgin.

Starbucks

Starbucks — история-предостережение. Любому бренду опасно «разбавлять» первоначальные обещания или распространиться в те области, где преимущества этого бренда уже не имеют никакого значения.

На рубеже веков, после двух десятилетий стремительного роста, Starbucks стала воспринимать себя как нечто большее, чем кофейни или связанное с ними удовольствие — как лайфстайл. Бренд вышел далеко за свои первоначальные пределы и теперь был призван олицетворять определенное отношение к жизни, причем в разных ее областях. Компания начала продвигать свой бренд на новые рынки, вкладываться, например, в стартапы, продающие мебель по интернету.

Уолл-стрит не одобрил такую стратегию, и за день акции компании упали на 28%, то есть фирма потеряла 2 миллиарда от рыночной цены. Прислушавшись к финансовым аналитикам, Starbucks «вернулась к своим истокам», сосредоточилась на основном бизнесе — кофейнях, и ее осторожность была вознаграждена, когда посреди грянувшего экономического кризиса компания смогла удержать и свои цены, и свои прибыли на достаточно высоком уровне.

Читайте материал по теме: Не делайте ваш бренд похожим на другие

Но затем компания предприняла ряд мер — перешла на упакованный кофе вместо свежемолотого. Бариста перестал засыпать зерна в кофемолку на глазах клиента, в результате пропала та неповторимая атмосфера, за которой люди и приходили в Starbucks. А когда были нарушены обещания — «обеспечить самый вкусный на свете кофе» — естественно, пошли на убыль и продажи: недовольные клиенты ушли в другие сети и кофейни.

И вновь Starbucks отреагировала «возвращением к истокам»: в компании произошли изменения, появились новые кофеварки, вновь стали продавать всякие связанные с кофе атрибуты, запахло жареными зернами, ассортимент пополнился новыми сортами (Pike Place & Blond). В феврале 2008 года была проведена легендарная акция — все 7100 американских кофеен закрылись на три часа для переобучения персонала. Гендиректор компании Говард Шульц вдохнул в нее новую жизнь, напомнив: «Мы забыли о главном, что у нас было, — это о наших клиентах».

Благодаря такому опыту Starbucks сосредоточилась на задачах бренда и стала выполнять свои обещания.

Virgin

Virgin выбрала принципиально иной путь, умышленно распространяя положительный опыт бренда на самые разные отрасли. Все виды бизнеса распределялись по семи категориям: развлечение, красота и здоровье, досуг, деньги, люди и планета, телекоммуникации и технологии и, наконец, путешествия. В любой отрасли бренд обещал отстаивать интересы клиентов, приходить в те категории товаров и услуг, где о клиенте пока плохо заботятся, и делать там все по-другому или же создавать нечто новое, чтобы наконец удовлетворить нужды клиентов.

Читайте материал по теме: Что отличает вашу компанию от других?

Столь обширное обещание охватывает множество разных брендов, но осуществить его оказалось не так-то легко, о чем свидетельствуют неудачи и провалы Virgin на многих товарных и сервисных рынках. Во многих сферах рынка клиенты и так были вполне удовлетворены и не нуждались в коле, водке или свадебных платьях от Virgin или во многих других товарах, за которые фирма бралась, но потом снимала с производства. Это рискованный путь: пусть бренд долго остается юным, крутым и попросту клевым, столь частые нарушенные обещания рано или поздно посеют в умах клиентов сомнения. Как итог — преданность бренду ослабевает.

Можно сравнить ценность бренда с банковским счетом. Когда бренд «ведет себя хорошо», вводит интересный новый продукт — например, количество денег на счету растет, но если бренд «поступает дурно» — скажем, предлагает новый продукт, который не нравится клиентам и тем более такой, который приносит убытки, то деньги на счету тают. Virgin «разбогатела» в этом смысле за счет нескольких очень успешных продуктов — Virgin Megastores, Virgin Atlantic, Virgin Mobile и так далее. Каждая из этих новинок существенно пополняла «счет бренда». Но если руководители компании не проявят осторожность, то этот ресурс может быстро исчерпаться из-за неудач, подрывающих репутацию бренда. Недавний трагический крах пробного полета Virgin Galactic напомнил о риске, связанном со слишком широкой экспансией бренда, о том, как легко заработать пятна на репутации и как трудно их отмыть.

В противоположность Starbucks компания Virgin предпочитает ходить по канату — для этого требуется не только величайшая креативность, но и высочайшее искусство маркетинга, небывалые навыки менеджмента.

Google

Google мудро усваивает опыт обеих этих компаний. До сих пор она применяла и стратегию «единого бренда», постоянно расширяя линейку своих продуктов, вплоть до Google Glass и Google Play, и стратегию «многих брендов», собирая целое портфолио, среди которых сама Google не значится (Nest, Calico, Fiber и т. д.). Комбинированные стратегии построения бренда тоже не вчера появились, но важно позаботиться о пропорциональном развитии всех аспектов такой стратегии и своевременном их внедрении.

И руководство Google, очевидно, пришло к выводу, что, сколь ни славен этот бренд, все же он, как любой другой, имеет свои пределы. Своим преимуществом и ценностью он обладает только в определенных отраслях. Подобно тому, как суть бренда Starbucks — «приятное кофепитие» — так и суть бренда Google — «доступная, релевантная информация». Это напрямую следует из заявленной миссии — «систематизировать всю информацию в мире и сделать ее повсеместно доступной и полезной». Поисковая система воплощает это обещание бренда, так же как и ряд дополнений — карты, книги и т.д.

Читайте материал по теме: Как дизайн вдохновляется пародией

Но по мере того, как Google росла и продвигалась в новые отрасли — например, в разработку автомобилей с автопилотом или лекарств, связь обещания и корпоративной миссии заметно ослабела. Теперь бренд стал ассоциироваться со слишком большим количеством отраслей, и его значение начало размываться. Клиенты, а также финансовые аналитики уже не столь отчетливо понимали его назначение и ценность.

Создав Alphabet, Google зафиксировала и прояснила стратегию бренда, которая позволяет компании брать лучшее от обоих миров: плотно сосредоточиться на бренде Google, но собирать портфолио под именем Alphabet. С появлением Alphabet собственно Google сможет полностью сосредоточиться на обещаниях «головного бренда» и корпоративной миссии. От такой специализации выиграют партнеры, повысится прибыль, и финансовые аналитики не оставят эти факты без внимания.

Реорганизация превратит Alphabet в зонтичную компанию, под эгидой которой соберется пестрое портфолио разных брендов. Бренд Alphabet не будет заслонять собой другие в этом портфолио, хотя и может быть по желанию указан как явный или подразумеваемый спонсор того или иного продукта.

Читайте материал по теме: Пусть ваша компания станет привычкой для клиентов

Бренды растут и процветают, если выполняют свои обещания, то есть предоставляют клиентам лучшие товары или услуги, чем любая другая компания. Согласовывая архитектуру бренда с обещаниями и стратегиями развития продукта, Google обеспечила необходимую ясность и клиентам, и рынку.

Читайте по теме:

• Новые товарные категории — это выгодно
• Что в имени
• Компания — создатель знания