Краткий путеводитель по
культурным различиям

Уметь управлять людьми из разных стран — один из важнейших управленческих навыков в условиях глобализации. Но много ли найдется руководителей, которые действительно смогут управлять подчиненными из разных стран? Работа в транснациональной корпорации или команде во многом напоминает работу в Организации объединенных наций. В таких условиях сотруднику необходимо быть хорошим дипломатом, проявлять такт и знания особенностей представителей разных культур. Но учитывая количество тренингов в этой области или глубину «погружения», которая доступна современным менеджерам, стоит ли удивляться, что до сих пор не все менеджеры «овладели данным предметом»?

Почему сегодняшние компании считают, что подобное положение вещей вообще допустимо? Бизнес ведет активную борьбу, чтобы заполучить лучшего сотрудника с опытом работы в международной среде, так почему бы не предпринять шаги к тому, чтобы научить руководителя удерживать таких специалистов. В прошлом году меня попросили выступить посредником в конфликте, который разразился в одной быстрорастущей компании, оказывающей финансовые услуги. Менеджер из Франции был раздражен тем, что случилось в процессе работы с одной из ключевых команд этой фирмы. Том, американец, в прошлом преподаватель и консультант, не смог сработаться с Ли, своим китайским коллегой, который отказался с ним общаться и держать его в курсе ключевых проектов. Ситуация дошла до того, что Ли в принципе перестал разговаривать с Томом и угрожал покинуть организацию, забрав с собой лучших сотрудников своей команды. Пообщавшись с Томом и Ли, стало очевидно, что ни у одного из них не было понимания того, как наладить работу друг с другом. Несмотря на это, фирма поручила им выполнять некоторые важные проекты совместно.

Я выслушала их точки зрения по имеющимся вопросам и была поражена, что ни у одного из них не было какого-либо понятия о культурных особенностях своего коллеги. Том был родом из интеллигентной нью-йоркской семьи, он не видел ничего дурного в том, чтобы проводить какие-то встречи и сеансы мозгового штурма прямо посреди офиса (это было открытое пространство — и все сотрудники сидели в одном помещении без перегородок). Периодически ему случалось задеть Ли в присутствии всей команды. «Ну а в чем проблема-то? — негодовал он. — Я же всегда так делал».

Читайте материал по теме: Как сработаться со своими идеологическими оппонентами

Но Ли чувствовал себя опустошенным. Он потерял лицо и был унижен подобным поведением Тома. Ли ушел в глухую оборону и отказался даже признавать Тома своим непосредственным начальником. Том видел в Ли только несговорчивого человека, не способного работать в коллективе. Том задавал вопросы Ли, крича ему через стол, и заставлял его участвовать в очередном публичном мозговом штурме. Когда Ли отвечал односложно, Том еще больше распалялся и закидывал Ли электронными письмами, на которые тот просто отказывался отвечать. На очередном собрании Том бросил открытый вызов Ли. Чем громче кричал Том, тем суровее становилось лицо Ли. Отношения были полностью испорчены.

Ли написал заявление о том, что команда деморализована, а карьера Тома зашла в тупик. А ведь единственная вещь, которую нужно было предпринять, — помочь друг другу понять, где что-то пошло не так, и сделать правильные выводы из сложившейся ситуации. Том понял, что нельзя быть агрессивным и придерживаться такого стиля общения со всеми — такой подход может не сработать с представителями другой культуры. До Ли же удалось донести, что уходить в себя — это не выход из ситуации, к тому же не надо все принимать слишком буквально на свой счет. Надо отметить, что зачатки будущего конфликта зародились еще во время первой встречи Тома и Ли, а то, что казалось внезапным извержением вулкана, на самом деле назревало на протяжении всего года. Любопытно, что многие в компании удивились тому, как развивался конфликт, хотя никому и в голову не пришло, что именно культурные различия и породили это непонимание.

Читайте материал по теме: Как ссориться с пользой для дела

Для руководителей, желающих понять, как управлять командой, участники которой имеют совершенно различные культурные корни, есть масса ценной литературы, которую имеет смысл прочитать. Например, о пяти измерениях, формирующих культурную особенность Герта Хофстеде, работу Криса Эрли о разуме в контексте культурных особенностей — все это интересно и полезно. Европейские ученые-исследователи Сьюзен Шнейдер и Жан-Луи Барсу разработали интересную теорию. Они считают, что культура сродни океану: менеджеры должны учитывать не только силу волн на поверхности, но и подводные течения, которые куда сложнее обнаружить. Подобно воде, культура обтекаема, изменчива и подчас непредсказуема. Но она же может стать и яблоком раздора, словно водоворот втягивая людей в конфликт. Культурные корни — основа человеческой личности, поэтому любые атаки воспринимаются очень болезненно.

Так в чем состоит теория? И как спор разрешается на практике? Как же менеджерам удается балансировать на бурных волнах столь разных культур? Достаточно ли прочесть книгу или прослушать курс, чтобы наконец понять, как культурные особенности разных наций влияют на бизнес?

Читайте по теме:

• Как побороть нерешительность и принять конфликт
• 4 принципа, которые помогут руководителю добиться доверия подчиненных
• Как примирить враждующих руководителей