Операция «преемник»: памятка по подготовке успешного лидера | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Операция «преемник»: памятка по подготовке
успешного лидера

Ваша задача — помочь ему примерить на себя роль большого босса.

Автор: Маршалл Голдсмит

Операция «преемник»: памятка по подготовке успешного лидера

читайте также

Цена выбросов: во что обойдется компаниям их углеродный след

Джон Малликен,  Роберт Экклз

Трудный путь по кругу: что нужно знать о круговой бизнес-модели

Аталай Атасу,  Люк Ван Вассенхов,  Селин Дюма

4 вида работы будущего

Джон Бодро

Жертвенность с позиции силы

Николай Александров

Вопрос этой недели:

Человек, который должен занять мою должность, выбран! Правда, есть некоторые «но», которые в нашей компании надо учитывать. Как мне правильно подготовить своего преемника, чтобы в дальнейшем все пошло хорошо?

Я уверен, что в большинстве случаев можно нанять профессионального коуча или бизнес-тренера, чтобы он помог наладить процесс — такой вариант может оказаться очень даже полезным. Тем не менее вы как руководитель должны нести ответственность за весь процесс. Вы как никто знаете, что значит быть новым бизнес-лидером в этой компании (подразделении, департаменте или целом отделе) и даже самый лучший приглашенный тренер с вами не сравнится.

Мне бы хотелось поделиться с вами идеями о процессе коучинга. Просмотрите их, отберите для себя то, что вам понравилось, и, если вы думаете, что что-то из этого может вам помочь, — тогда наймите коуча для реализации остальных идей из списка.

Давайте предположим, что у вашего преемника есть над чем поработать, чтобы улучшить свои отношения с коллективом и он действительно настроен на свое профессиональное развитие. А еще справедливости ради стоит отметить, что возможности для этого имеются. Если все аспекты совпадут — давайте начнем. (Если какой-то из трех перечисленных выше пунктов отсутствует, вам надо призадуматься, а того ли преемника вы выбрали?!)

Во-первых, ваш потенциальный преемник должен знать, что его поведение имеет большое значение для тех людей, которыми он управляет. Эти сотрудники будут прислушиваться к нему, наблюдать за ним и внимательно следить за всем, что он делает. Чтобы стать успешным лидером, он должен научиться вести себя как лидер, еще до того, как получит эту работу, а никак не после.

Ваша задача — помочь ему примерить на себя роль большого босса, привлечь на свою сторону ключевых специалистов и управленцев, чтобы определить его сильные и слабые стороны, с которыми он сталкивается.

Читайте материал по теме: Порой коллеги — лучшие коучи

И для этого есть несколько причин:

  • заинтересованность в поддержке ключевых стейкхолдеров, если дела пойдут в гору;
  • риск пропустить мимо ушей важные советы из-за личного необъективного мнения, которые могут дать эти люди с позиции своего профессионального опыта;
  • ваш преемник сможет узнать гораздо больше, если получит информацию не только от вас, но и от тех людей, которые в нем заинтересованы. Знания, полученные от нескольких опытных профессионалов, зачастую оказываются гораздо более полезнее, чем наставничество хоть и у маститого, но все-таки одного ключевого специалиста;
  • люди, которые активно помогают вашему преемнику, как правило, искренне желают ему/ей успеха на новом высоком посту.
  • Вы также можете использовать личные встречи для вовлечения различных заинтересованных лиц в процесс поддержки и менторства своего преемника, а именно помочь человеку:

  • стать более открытым;
  • сосредоточиться на будущем, а не на прошлом;
  • быть дружественно настроенным и оказывать помощь, а не подвергать критике или осуждению;
  • быть честным;
  • выявить недостатки в собственном поведении и устранить их.
  • Какие люди внутри компании должны быть вовлечены в этот процесс? Ваш преемник будет нуждаться в различных видах обратной связи с абсолютно различных, но одинаково важных, сторон. Для этого я бы предложил принять участие следующим категориям стейкхолдеров: членам правления, коллегам, подчиненным, а в некоторых случаях — даже клиентам и поставщикам. Теперь, когда у вас есть полный список заинтересованных лиц, спросите себя: «С кем из них взаимоотношения являются наиболее важными для меня, чтобы убедиться, что я делаю нужную работу для компании?». Составьте список имен. Убедитесь, что каждый, кто находится в этом списке, будет давать обратную связь вашему преемнику.

    Читайте материал по теме: Опасность созависимости

    Мой собственный опыт такого коучинга предполагает три простых вопроса, которые необходимо задать каждому человеку, заинтересованному в профессиональном развитии вашего протеже:

  • Какими сильными сторонами обладает этот человек, чтобы стать выдающимся лидером в будущем?
  • Какие зоны развития можно отметить у этого человека, чтобы помочь ему/ей прийти к успеху?
  • Если бы вы были его/ее коучем, какие конкретные советы вы могли бы дать (стратегические или тактические), чтобы ваш преемник со временем стал выдающимся управленцем?
  • Теперь, когда обратная связь получена, пришло время понять, что необходимо изменить вашему преемнику, что он сам хочет изменить и к каким переменам он готов, тогда и можно начинать процесс коучинга.

    Читайте по теме: