Почему руководители не всегда
должны извиняться

Когда мы, пусть и непреднамеренно, обижаем кого-то, от нас ждут извинений — признания своей неправоты, раскаяния. Прося прощения, мы пытаемся загладить вину и восстановить прежние отношения с человеком. Другое дело — лидеры: они отвечают не только за себя, но и за действия сотен, тысяч, а то и миллионов людей. В этом случае важно понимать, на ком именно лежит вина. Немаловажны и масштабы причиненного ущерба. Если лидер считает необходимым публично покаяться, то это значит, что его ошибки наверняка привели к серьезным, а то и необратимым последствиям.

Извинения лидеров, обращенные к отдельным сотрудникам или организациям в целом, исполнены особого смысла: признание вины выходит за рамки межличностных отношений и становится элементом политики. Это сродни хорошо поставленному спектаклю, ведь каждое слово оказывается достоянием общественности. Публичное извинение — шаг в высшей степени ответственный для самого лидера и организации, которую он представляет. Иногда самое правильное — не оправдываться, хотя бывает и наоборот: не желая просить прощения, лидер совершает самоубийственную ошибку. Точно так же готовность признать свою вину может расцениваться как признак силы или слабости. Немаловажно и правильно выбрать момент: любой руководитель, даже одиозный, своевременным раскаянием может заслужить симпатии людей, а запоздалым или неискренним — навсегда погубить свою репутацию и запятнать всю организацию.

Почему же мы извиняемся? Почему ставим себя в трудное, унизительное, а то и рискованное положение? В этом смысле особенно уязвимы руководители, ведь, принося публичные извинения, они попадают под прицел общественного мнения и ставят под удар свою репутацию. Очевидно, что во всем следует соблюдать меру: незачем каяться часто и по любому поводу. Для этого нужны веские причины. В своей книге «Моя ошибка: социологический аспект извинений и примирения» Николас Тавучис (Nicholas Tavuchis. Mea Culpa: A Sociology of Apology and Reconciliation. Stanford University Press, 1994) советует просить прощения лишь в том случае, если поступки, которые «невозможно не совершить, не останутся незамеченными и могут испортить отношения сторон, настоящие и будущие».

Так как же быть? Как и когда лидерам нужно приносить публичное извинение?

Актуальность проблемы

Никогда еще вопрос о том, следует ли лидерам приносить публичные извинения, не обсуждался так горячо. В частности, в США за последнее десятилетие сформировалась и укоренилась культура покаяния — извинений за всевозможные нарушения. Аарон Лейзер в книге «Об извинениях» (Aaron Lazer. On Apology. Oxford University Press, 2004) доказывает это многочисленными примерами: «В газетах ведущие колонок национальных и международных новостей отмечают растущее значение публичных покаяний лидеров. В статьях, где даются советы читателям, в радио- и телепрограммах подчеркивается важность признания вины для межличностных отношений».

Представители профессий, в прошлом не замеченных в особой смиренности, обсуждают этическую сторону своей деятельности. Например, сейчас многие медики говорят о необходимости просить у пациентов прощения за врачебные ошибки — дебаты охватили весь медицинский мир. Кроме того, новые законодательные акты в этом отношении заметно упрощают положение врачей. В 2003 году власти штата Колорадо приняли закон, согласно которому при рассмотрении любого гражданского иска суды не должны расценивать извинения врачей «как доказательство их вины и повод для привлечения к уголовной ответственности» (некоторые штаты не трактуют как «улику» выражение сочувствия в зале суда, хотя извинение перед потерпевшим — другое дело). Раньше медики и подумать не могли о признании своих ошибок, боясь предстать за это перед судом. Как отмечает профессор права из университета Флориды Джонатан Коэн в книге «Честное признание врачебной ошибки» (Jonathan R. Cohen. Toward Candor After Medical Error. Harvard Health Policy Review, Spring 2004), «именно молчание — нежелание признать ошибку и извиниться — часто приводит к судебным тяжбам».

Примечательно и то, что все чаще публичные извинения приносят лидеры. Это выгодная тактика: так они расплачиваются, причем по минимальным ценам, за свои профессиональные просчеты. Деловые издания окрестили лето 2000 года сезоном раскаяний. Тогда главы многих корпораций словно наперебой публично просили прощения за самые разные прегрешения: за небезопасные перелеты, плохую телефонную связь, проколотые шины и т.д. Гендиректор компании Cerner, разработчика медицинских и медико-административных информационных систем, по электронной почте прислал своим топ-менеджерам оскорбительное для них письмо. Когда же акции компании резко подешевели, он попросил прощения за грубость. Этьен Рашу, генеральный директор авиакомпании Air France по Европе и Северной Африке, извинился перед израильским бизнесменом после того, как один из пилотов назвал Тель-Авив — центр израильской индустрии, торговли, финансов, культуры, спорта и развлечений — израильско-палестинским городом. Джон Чемберс, глава Cisco Systems, ведущего производителя оборудования для создания инфраструктуры глобальных сетей, попросил прощения у провайдеров за то, что компания не уделяла должного внимания их нуждам.

Порой лидеры каются даже за грехи, к которым лично не имеют отношения. Программа визита канцлера ФРГ Вилли Брандта в Польшу в 1970 году предусматривала церемонию возложения венков к памятнику жертвам Варшавского гетто. Канцлер приблизился к памятнику, поправил венок, отошел назад и вдруг… встал на колени. Это был искренний душевный порыв. Протокол не обязывал канцлера делать что-то подобное, тем более что самому Брандту, участнику антинацистского Сопротивления, каяться было не в чем. Поступок канцлера стал символом покаяния немцев за зло, причиненное в годы минувшей войны гитлеровцами польскому народу в целом и польским евреям в частности. В 1995 году Хельге Вемайер, глава Bayer Corp., американского подразделения немецкой компании Bayer AG, выразил глубочайшее сожаление по поводу того, что деятельность концерна IG Farben, состоявшего из BASF, Bayer, Hoechst и других химических и фармацевтических компаний, способствовала началу холокоста. IG Farben за год до прихода к власти Гитлера пожертвовал 400 000 марок нацистской социал-демократической партии, а во время войны все его компании, в том числе Bayer, проводили научные эксперименты в концлагерях.

Президент Клинтон долго отрицал любовную связь с Моникой Левински, пока не понял, что если он хочет найти выход из ситуации, ему не остается ничего другого, как публично покаяться — лучше всего в телевизионном обращении к нации. Свое выступление он начал с признания неподобающих отношений с сотрудницей Белого дома. Затем президент заявил, что «совершил ошибку» и сожалеет о том, что ввел страну в заблуждение. В заключение он пообещал супруге и дочери сделать все возможное, чтобы восстановить прежние семейные узы и сосредоточиться на государственных делах. Своим раскаянием Клинтон преследовал две цели: вернуть доверие американского народа и исправить семейные отношения. Видя умонастроение соотечественников и зная их отношение к извинениям, Клинтон понял, что должен до дна испить чашу раскаяния и что только путь искупления и прощения выведет его из унизительного положения, в котором он оказался. 

Совсем недавно, в 2005 году, Кеннеди Томпсон, глава американской финансовой корпорации Wachovia обнародовал данные расследования деятельности всех своих банков во времена рабовладения (оно проводилось по закону, согласно которому все компании, использовавшие рабов в кредитных, страховых и других финансовых операциях, должны открывать соответствующую информацию). Оказалось, что банк Georgia Railroad and Banking Co. поставлял рабов для строительства железных дорог, а Bank of Charleston принимал их в качестве залога за кредит. В своем выступлении Томпсон заявил: «От лица Wachovia Corporation я приношу извинения всему американскому народу, особенно афроамери-канцам и потомкам африканцев». Чуть раньше, в январе того же года, участие в работорговле двух своих банков — Citizens Bank и Canal Bank — признала компания JP Morgan Chase.

Публично посыпают голову пеплом не только главы корпораций. За последние семь лет бывший министр обороны США Роберт Макнамара не раз говорил о своей вине за многие ошибочные решения, принятые во время Вьетнамской войны. Лидер республиканцев в сенате Трент Лотт извинился за высказанное им в публичной речи предположение, что стране удалось бы избежать многих проблем, если бы на президентских выборах 1948 года победил Стром Термонд (тогдашний сенатор от штата Южная Каролина был убежденным сегрегационистом и поддерживал расистские организации). Каялся и президент Мексики Висенте Фокс: он обидел соотечественников, заявив, что мексиканцы готовы выполнять в США работу, «за которую не берутся даже черные». Популярный американский телеведущий и проповедник Пет Робертсон извинялся за свой призыв к властям США убить президента Венесуэлы Уго Чавеса, представляющего «страшную опасность» для США, и за слова о том, что инсульт, постигший премьер-министра Израиля Ариэля Шарона, — это божья кара за «передел святой земли». Архиепископ Бостонский кардинал Бернард Ло раскаялся в том, что покрывал священников-педофилов из своей епархии. Приносила публичные извинения и популярная телезвезда, глава медиаимперии Harpo Productions Опра Уинфри, которая, как писал в свое время журнал Vanity Fair, «оказывает большее влияние на культуру, чем любой президент университета, политик или религиозный деятель, за исключением, может быть, папы римского». В одном из своих дневных телешоу «властительница душ» горячо нахваливала отвергнутый прежде восемнадцатью издательствами якобы автобиографический роман Джеймса Фрея «Миллион мелких кусочков», и в результате книга 15 недель подряд занимала первое место в престижнейшем списке The New York Times и разошлась тиражом 3,5 млн экземпляров. Критики выступили с разгромными рецензиями на это произведение, а журналисты доказали, что сюжет был выдуман лишь ради обогащения.

Лоуренс Саммерс, ректор Гарвардского университета, принес извинения за свою речь на закрытой экономической конференции, в которой утверждал, что женщины не добиваются больших успехов в точных науках из-за генетического отличия от мужчин. Вызвав бурю негодования и в самом университете, и за его пределами, президент извинился, затем еще и еще… Несколько дней после конференции Саммерс рассылал письма членам гарвардского научного сообщества. В них говорилось: «Я искренне сожалею о своем необдуманном замечании». На встрече с преподавателями Саммерс сказал: «Я приношу глубочайшие извинения всем, кто немало способствовал плодотворному участию женщин в научной и общественной жизни университета». Спустя два дня, в другом письме, тоже адресованном преподавателям, Саммерс писал: «Если бы я мог повернуть время вспять, то куда осторожнее выбирал слова, высказываясь по столь непростым вопросам… Я должен был предоставить слово специалистам. Я особенно сожалею о том, что подставил под огонь критики тех, кто лишь отчасти не согласен с моими оценками». (Саммерс извинился весьма завуалированно, и, похоже, без особого энтузиазма. Но никто не знает, смогло бы его своевременное раскаяние предотвратить волну гнева и не пришлось бы ему и тогда, в результате вотума недоверия, подавать прошение об отставке.)

Безусловно, извинение, как любое социально-этическое явление, отражает культуру, в которой эти явления сформировались. К примеру, в Японии, в отличие от других стран, извинения лидеров не воспринимаются как нечто из ряда вон выходящее. По словам одного обозревателя, японское общество вообще «не знает себе равных в искусстве приносить извинения». И все же, безусловно можно отметить следующую тенденцию: умение признавать свою вину и просить прощения как модель взаимодействия членов социума все больше ценится в мире. Несмотря на разнообразность проявлений (скажем, у глав некоторых китайских компаний есть заместители, основная обязанность которых — извиняться и выражать сожаление), культура извинений, конечно, — явление универсальное.

Почему же мы извиняемся? Почему ставим себя в трудное, унизительное, а то и рискованное положение? В этом смысле особенно уязвимы руководители, ведь, принося публичные извинения, они попадают под прицел общественного мнения и ставят под удар свою репутацию. Очевидно, что во всем следует соблюдать меру: незачем каяться часто и по любому поводу. Для этого нужны веские причины. В своей книге «Моя ошибка: социологический аспект извинений и примирения» Николас Тавучис (Nicholas Tavuchis. Mea Culpa: A Sociology of Apology and Reconciliation. Stanford University Press, 1994) советует просить прощения лишь в том случае, если поступки, которые «невозможно не совершить, не останутся незамеченными и могут испортить отношения сторон, настоящие и будущие». То есть общий принцип таков: лидерам следует просить прощения, если это им выгоднее, чем промолчать, или, другими словами, если они считают, что молчание осложнит «настоящие и будущие отношения» с разными группами интересов: подчиненными, потребителями, акционерами и представителями общественности. 

Президент Клинтон долго отрицал любовную связь с Моникой Левински, пока не понял, что если он хочет найти выход из ситуации, ему не остается ничего другого, как публично покаяться — лучше всего в телевизионном обращении к нации. Свое выступление он начал с признания неподобающих отношений с сотрудницей Белого дома. Затем президент заявил, что «совершил ошибку» и сожалеет о том, что ввел страну в заблуждение. В заключение он пообещал супруге и дочери сделать все возможное, чтобы восстановить прежние семейные узы и сосредоточиться на государственных делах. Своим раскаянием Клинтон преследовал две цели: вернуть доверие американского народа и исправить семейные отношения. Видя умонастроение соотечественников и зная их отношение к извинениям, Клинтон понял, что должен до дна испить чашу раскаяния и что только путь искупления и прощения выведет его из унизительного положения, в котором он оказался. 

В отличие от Клинтона, взявшего на себя вину за свои собственные поступки, глава Coca-Cola Дуглас Айвестер в конце 1990-х извинялся перед европейскими потребителями за недостаточно быструю реакцию компании на тревожные сигналы, поступавшие из Европы. «Разумеется, мы должны были принести извинения значительно раньше», — признал он, отвечая или, по крайней мере, пытаясь отвечать за всю компанию. В начале июня 1999 года отравились десятки бельгийских школьников: все они пили кока-колу, после чего у них началась сильная рвота. Разразился самый серьезный за всю историю компании скандал. Но еще в середине мая владелец одного из баров в Антверпене жаловался, что то же самое произошло с четырьмя его клиентами, — на это сообщение компания не отреагировала. Позже, когда в больницы попало еще несколько детей, причиной отравления объявили некачественную углекислоту, которая использовалась на предприятии в Антверпене для газирования напитков, а также нарушение технологии на заводе в Дюнкерке, выпускающем банки. Газеты наперебой писали об отравленных крысиным ядом банках с кока-колой. Вскоре появилась информация о сотнях заболевших во Франции. Айвестер с самого начала допустил ошибку, что и вызвало негодование общественности: он и управляющие европейским подразделением компании закрыли глаза на проблему, сочтя безосновательными жалобы людей. Представители Coca-Cola на встрече с министром здравоохранения Бельгии утверждали, что «речь идет о небольшом отклонении вкуса и цвета», которое могло вызвать головную боль, но не «нанести вред здоровью детей». Айвестер дрогнул, лишь когда правительства Франции, Бельгии, Нидерландов и Люксембурга запретили продавать кока-колу в своих странах. Только тогда он пообещал провести тщательное расследование и принес извинения.

Еще до этого во Франкфурте, в главном европейском представительстве концерна, Айвестер сделал попавшее во все европейские СМИ заявление, в котором сказал: «Вопросы здоровья людей для нас важнее прибыли». Он добавил, что вместе с ним о случившемся сожалеют все топ-менеджеры Coca-Cola. Наверное, Айвестер решил, что чем больше раз он извинится, тем выше будут шансы компании получить прощение. Его речь, опубликованная бельгийскими газетами, пестрела многочисленными «мне очень жаль», «мы сожалеем» и «я прошу прощения». Дальнейшей расследование, однако, показало, что недомогания были вызваны скорее массовой истерией, нежели отравленной кока-колой (многие дети, которые жаловались на тошноту, вообще не пили ее в те дни). Тем не менее Дуглас Айвестер серьезно подмочил свою репутацию неспособностью быстро урегулировать кризис. Он подал в отставку, пробыв на своем посту лишь два года.

Примеры Клинтона и Айвестера показывают, что руководители просят прощения только в случае крайней политической необходимости. Но и из этого правила есть исключения, что подтверждает выступление Клинтона, сделанное им в 1998 году во время краткосрочного визита в столицу Руанды Кигали. Президент США принес извинения жителям этого африканского государства за геноцид 1994 года, в результате которого экстремисты, принадлежащие к народности хуту, за четыре месяца убили 800 000 человек, в основном принадлежащих народности тутси. «Мы действовали недостаточно быстро после начала массовых убийств. Мы не должны были превращать лагеря беженцев в убежища для убийц. Мы не сразу назвали эти преступления своим именем — геноцид», — сказал он. Геноцид в Руанде — один из самых кровавых в послевоенной истории, но никто не возлагал на Клинтона вину за происшедшее в Африке. Покаяние президента США было вызвано скорее искренним состраданием, нежели стратегическими соображениями. Клинтон взял на себя ответственность за трагедию и предостерег мировое сообщество от политики бездействия перед угрозой массовых убийств.

Мы видим четыре возможных ответа на вопрос, почему лидеры готовы терпеть психологический дискомфорт и рисковать, принося извинения. По нашему мнению, этим они достигают четырех целей.

Личные цели. Лидер допускает ошибку или совершает проступок. В этом случае цель его публичного покаяния — получить прощение соратников.

Институциональные цели. Один или несколько членов коллектива, ответственность за который несет лидер, допускают ошибку или правонарушение. Лидер приносит публичные извинения, чтобы сохранить коллектив и защитить его репутацию.

Коллективные цели. Один или несколько членов коллектива, ответственность за который несет лидер, допускают ошибку или правонарушение, ущемляя интересы одного человека или группы людей, не принадлежащих к этому коллективу. Цель извинений лидера — восстановить отношения с пострадавшей стороной.

Нравственные цели. Лидер искренне сожалеет по поводу ошибки или правонарушения, допущенной одним человеком или целой организацией. Он приносит публичные извинения, чтобы «снять грех с души». Первые три цели носят по большей части стратегический характер и связаны в основном с личными интересами. Последняя цель — бескорыстная: мы просим прощения потому, что просто не можем поступить иначе. Повторимся, общий принцип универсален: лидеру следует приносить извинения лишь в том случае, если таким образом он достигает одну из перечисленных целей.

Извинение

Многие полагают, что попросить прощения совсем нетрудно, но это не так. Признать свои ошибки, покаяться и исправить их — задача не из легких. Раскаяние, а его природа во многом зависит от культуры, ситуации и половой принадлежности кающегося, может быть продиктовано страхом, чувством вины или любовью, но также точным расчетом, сулящим личную или профессиональную выгоду. Извинения бывают низменными и корыстными или благородными и возвышенными. Кроме того, публичные извинения, как любой спектакль, вызывают разную реакцию у «зрителей». Есть принципиальная разница между двумя типами извинений — от своего имени и от лица коллектива. Ее особенно ощущают на Западе, где больше всего дорожат именно личными извинениями. Тех, кто не желает просить прощения за свои проступки, особенно когда это считается в порядке вещей, осуждают. Такие институты, как крупные корпорации, обычно смотрят на дело иначе и не обременяют себя слишком жесткими моральными обязательствами.

Так что же можно считать исчерпывающим, убедительным, достигающим своей цели извинением? Прежде всего искреннюю, неподдельную просьбу о прощении. Такие извинения не только приносятся вовремя, но также подразумевают признание ошибки или правонарушения, ответственности за содеянное, выражение сожаления и обещание, что ничего подобного не повторится. Исчерпывающие извинения корпорация Johnson & Johnson принесла во время громкого скандала вокруг одного из основных продуктов компании — препарата тайленол. С тех пор прошло 15 лет, но до сих пор действия руководства Johnson & Johnson, и в частности главы компании Джеймса Берка, считаются примером безупречного поведения в критической ситуации. Осенью 1982 года в Чикаго за одну неделю скончались семь человек — все они принимали капсулы тайленола, в которые каким-то образом попал цианид. Как оказалось, отравил лекарство неизвестный преступник (его так и не поймали). Формально корпорация не была виновата в гибели людей: преступник не имел никакого отношения к компании. Тем не менее Джеймс Берк, не колеблясь ни секунды, взял на себя ответственность за злодеяние. «Важно показать общественности, что мы делаем все, чтобы защитить людей», — с такими словами он обратился к своим топ-менеджерам. Руководство начало кропотливую работу по выходу из кризиса. Через средства массовой информации, почту и интернет компания оповестила население и медицинских работников об опасности. Срочно была остановлены продажа и рекламная кампания товара. Препарат изъяли из аптек и больниц, что обошлось компании почти в $100 млн. Выступив в популярной телевизионной программе, Берк изложил стратегию компании в сложившейся ситуации: «В первую очередь мы несем ответственность перед потребителями, — сказал он и предложил покупателям вернуть приобретенный тайленол и получить купон. — Не подвергайте себя риску. Получите купон, и, когда кризис будет преодолен, мы предоставим вам препараты, качество которых не будет ни у кого вызывать сомнений».

Проще говоря, Берк мастерки принес публичные извинения. Он незамедлительно признал существование проблемы, выразил озабоченность и взял на себя ответственность за случившееся. Кроме того, он не поскупился на компенсации, предлагая не только обменять тайленол в капсулах на тайленол в таблетках, но и пообещал разработать новую абсолютно безопасную упаковку. Маркетологи предрекали препарату крах на рынке, но их прогнозы не оправдались. За год препарат, который продавался в новой непроницаемой упаковке, вернул 99% своей рыночной доли. Репутация компании не была запятнана. Берк доказал, что быстрая реакция — залог успешной реабилитации в глазах общественности.

Вспомним запоздалые извинения компании Exxon (сейчас Exxon Mobile) за ущерб, причиненный окружающей среде в результате крушения у берегов Аляски ее танкера Exxon Valdez: 24 марта 1989 года он сел на риф в одном из самых чистых проливов мира. В воду вылилось 42 млн литров нефти, было загрязнено побережье протяженностью 2080 км, погибло несчетное количество птиц, животных, рыбы. Как компания отреагировала на кризис? Молчанием. Лоренс Рол, тогдашний глава Exxon, выступил в СМИ и посетил место происшествия спустя почти три недели после трагедии. Фактически Рол так и не признал масштабов катастрофы, а его публичные заявления выглядели весьма неубедительно. На компанию обрушился шквал критики. Газеты призывали людей не покупать продукцию Exxon. Когда ее руководители все же в письменной форме принесли извинения, ситуация уже вышла из-под их контроля. Долгое молчание дорого обошлось компании: покупатели уничтожали кредитные карты Exxon, ее заправочные колонки опустели. Суд приговорил корпорацию к огромным штрафам: $2,5 млрд — на работы по очистке воды, $1,1 млрд — на выплаты компенсации рыбакам и всем, кто понес прямой урон в результате катастрофы, $5 млрд — за грубые нарушения правил безопасности. Не признав чистосердечно свою роль в экологической катастрофе, компания опозорила себя в глазах всего мира.

Вывод таков: чтобы получить прощение, надо вовремя извиниться. Признав вину за отношения с Моникой Левински, Билл Клинтон переключил внимание СМИ со своих любовных похождений на свою деятельность главы государства. Более того, как показали опросы, публичным раскаянием он нисколько не уронил себя в глазах американцев: к концу пребывания Клинтона на посту президента его политику одобряло 66% избирателей — это очень высокий рейтинг. Джон Чемберс, Висенте Фокс, Пет Робертсон, Лоуренс Саммерс и многие другие тоже так или иначе получили прощение. Куда большую социальную значимость имеют публичные покаяния Вилли Брандта и глав послевоенной Германии за преступления гитлеровцев в отношении евреев, готовность платить огромные компенсации жертвам холокоста и узникам нацистских лагерей: именно это способствовало улучшению отношений между немцами и евреями.

Отказ от извинений

Если преимущества своевременных публичных извинений столь очевидны, то почему же так часто лидеры не желают каяться, даже когда это представляется единственным выходом из трудного положения? Тут свою роль играют причины как личного, так и институционального характера. Руководители — фигуры публичные, люди следят за каждым их шагом, а извиняться у всех на виду психологически трудно, не говоря уже о том, что подобными жестами легко подставить под удар свою карьеру. Немаловажно и то, что признание ошибок или правонарушений может повредить коллективу или организации. Так что наверняка у руководителей найдется немало веских оснований, чтобы оставаться непреклонными в щекотливых ситуациях, хотя это и довольно опасно для них самих.

Во время кризиса или скандала руководители, в частности главы корпораций, инстинктивно начинают отрицать происшедшее или свою причастность к нему. Зачастую им так не хочется признавать очевидное, что в своем упорстве они не знают меры. Гендиректор Enron Джеффри Скиллинг (суд признал его виновным по 19 эпизодам сговора, мошенничества с ценными бумагами, инсайдерской торговли и ложных заявлений) не раз громогласно заявлял, что «безмерно гордится» своей деятельностью в компании. Марта Стюарт, популярная теле- и радиоведущая, владелица медиахолдинга Martha Stewart Living Omnimedia, образец для подражания американских домохозяек, назвала «смешными» все обвинения в свой адрес (позже ее приговорили к пяти месяцам тюремного заключения за то, что в 2001 году, воспользовавшись инсайдерской информацией, она продала принадлежавшие ей акции фармакологической компании ImClone Systems Inс, которые после этого резко упали в цене). Безусловно, поведением всех этих людей руководили адвокаты: они обычно учат своих клиентов «стоять насмерть», чтобы извинение не было сочтено признанием вины.

Настаивать на невиновности опасно, если у противоположной стороны есть неопровержимые доказательства обратного. В этом смысле показателен спор компаний Bridgestone/Firestone и Ford. Начался он в феврале 2002 года с телевизионного репортажа о почти 500 авариях, повлекших 170 смертей. Во всех этих ДТП участвовали внедорожники Ford Explorer, оснащенные шинами компании Bridgestone/Firestone, американского подразделения японского концерна Bridgestone Corp. Судебные тяжбы, связанные с безопасностью продукции, — отнюдь не редкость в США, но еще ни один дефект не привел к такому количеству смертей. Обе стороны настаивали на своей невиновности. Компания Ford направила в Национальное управление по безопасности движения США отчет, где причиной всех ДТП была названа ненадежность шин Bridgestone/Firestone. Управление начало собственное расследование. Спустя три месяца под давлением общественного мнения Bridgestone/Firestone отозвала из продажи 6,5 млн шин, предназначенных для модели Ford Explorer. Но тем, что руководство концерна Bridgestone Corp. долгое время занимало бескомпромиссную позицию и все аварии объясняло конструктивными недостатками внедорожника, оно ухудшило свое и без того незавидное положение. Масла в огонь подливали и СМИ, публиковавшие фотографии искореженных машин и рассказы участников аварий. В сентябре 2000 года лидеров Bridgestone/Firestone и Ford пригласили в Конгресс США для выяснения деталей дела. Но вместо того чтобы воспользоваться этим шансом и склонить на свою сторону огромную аудиторию — ход слушаний освещали три крупнейшие телевизионные сети, — главы обеих компаний вели себя более чем сдержанно, казалось, что оба не говорят правду. Более того, они так и не извинились. Было очевидно, что они предпочитают преуменьшить значение проблемы, чем докопаться до истины.

История закончилась плачевно для обеих корпораций. Компании так сильно уронили свою репутацию в глазах общественности, а риск получить множество судебных исков был столь велик, что в конце концов оба руководителя решили не испытывать судьбу и принесли извинения. Вскоре после выступления в Конгрессе Масатоси Оно, гендиректор Bridgestone/Firestone, заявил комитету Сената по торговле: «Как глава компании, я прошу прощения у вас, у американского народа и прежде всего у семей, потерявших в автомобильных катастрофах своих близких. Кроме того, от лица Bridgestone/Firestone я полностью признаю свою личную ответственность за события, ставшие причиной данных слушаний». (Правда, позже, давая показания в одном из судов, Масатоси Оно сказал, что его извинения вовсе не говорят о признании вины, это было лишь выражением сочувствия.) Вскоре и глава Ford Жак Насер отстаивал в суде невиновность своей компании: «Проблема в шинах, а не в машинах», — утверждал он. Но постепенно позиция компании смягчилась. Адвокаты Ford уладили довольно много дел, не доводя их до суда, а руководители Ford даже публично «склонили головы в раскаянии» у кровати парализованной женщины, чей Ford Explorer с шинами Firestone попал в аварию. Следуя примеру своих поставщиков шин, компания Ford заявила, что принесенные ею извинения не свидетельствуют о признании вины, а потому не могут рассматриваться как повод для привлечения к судебной ответственности.

Однако самый яркий пример «упрямства» продемонстрировал Реймонд Гилмартин, возглавлявший компанию Merck в 1994—2005 годах. Первую половину его правления дела у компании шли хорошо, но дальше начались серьезные проблемы (в последний день торгов 2000 года акции Merck стоили $88,61, в последний день правления Гилмартина — $34,75). Конец его пребывания на посту был омрачен событиями, грозящими компании катастрофой: Merck получила 7000 судебных исков, связанных с ее болеутоляющим препаратом виокс. New York Times отмечала разрастание кризиса: недавнее расследование, проведенное представителем Управления по контролю за пищевыми продуктами и лекарствами Дэвидом Грэмом, показало, что виокс вызвал 139 000 сердечных приступов или смертей из-за поражения сердечно-сосудистой системы (как выяснилось, побочный эффект проявлялся после 18 месяцев приема лекарства). Гилмартин молчал. Он не только не принес извинений, но и весьма неохотно взялся за урегулирование конфликта, с самого начала заняв оборонительную позицию. Гилмартин утверждал, что Merck «неуклонно следует принципам научности и прозрачности», и обвинял оппонентов в распространении «неполной и неточной информации». Гилмартин подал в отставку (раньше, чем планировал), так и не признав своей вины. Невольно возникает вопрос: почему Гилмартин решил до конца стоять на своем и было ли это правильным решением? Возможно, он искренне считал, что ему не за что извиняться. Или думал, что, когда руководитель просит прощения не за собственные прегрешения, он действует в интересах одной стороны в ущерб другой. Merck — большая компания, и извинение Гилмартина могло бы трактоваться как признание вины и других ее сотрудников. В подобных ситуациях руководитель ставит под угрозу не только свои интересы. Дай он слабину — и кто знает, как повернется дело: не лишится ли он симпатии и поддержки рядовых служащих и не выйдет ли ситуация из-под контроля. Не исключено, что Гилмартин боялся признанием хотя бы одной ошибки испортить свою репутацию.

Как мы уже видели, лидеры публично просят прощения чаще всего тогда, когда покаяние обходится им дешевле «упрямства». В остальных случаях они занимают жесткую позицию. И наконец, Гилмартин мог решить, что, прося прощения, поставит компанию под удар, сделает ее беззащитной перед требованиями рынка, действиями конкурентов и ненасытностью сутяг. Остается лишь гадать, как бы развивались события, если бы Гилмартин раскаялся и взял на себя ответственность за происшедшее. Так или иначе, задним числом видно, что советчики Реймонда Гилмартина оказали ему медвежью услугу. Последние пять лет пребывания Гилмартина на посту гендиректора были бесславными, а на его деловую репутацию, как, впрочем, и на репутацию служащих Merck, например ученых, подозревавших о побочных эффектах виокса, легко несмываемое пятно. Возможно, красноречивее всего об ошибке Гилматрина говорит то, что он не только не предотвратил судебную компанию (на компанию было подано несколько тысяч исков), но, наоборот, спровоцировал ее. Оказывается, есть доказательство того, что бескомпромиссность не всегда разумна, особенно в ситуациях, грозящих судебными разбирательствами. Амита Пейтел и Ла-мар Рейнш из Джорджтаунского университета, изучив феномен корпоративных покаяний, пришли к выводу, что слухи о правовых последствиях извинений сильно преувеличены. И наоборот, они считают, что, отказываясь признавать свою вину, даже когда она очевидна, руководители ставят в уязвимое положение не только себя, но и подчиненных. Наверняка ошибочную стратегию Гилмартину и его преемнику Ричарду Кларку предложили юристы компании: они считали, что у Merck есть только один выход — хранить молчание. Вероятно, компании удастся убедить суд в своей невиновности, поскольку решения по большинству исков пока не вынесены. Но стремительный развал компании — в ноябре 2005 года Merck объявила о сокращении 7000 рабочих мест и продаже пяти заводов за рубежом — доказывает, что вряд ли дела пошли бы хуже, если бы Гилмартин извинился перед потребителями.

Избирательное покаяние

Извиняться публично — трудно, особенно лидерам. В случае успеха их ждут лавры победителей, в случае провала из них делают козлов отпущения. Как мы уже говорили, публичные извинения рискованны не только для самих лидеров, но и для компаний. Мэри Франс Лус, преподаватель маркетинга в школе Уортона, отмечает, что, с одной стороны, публичное покаяние может смягчить сердца разъяренных потребителей, но с другой — упрочить неприятные ассоциации, связанные с брэндом. По мнению ее коллеги Стивена Хока, рискованность публичных извинений во многом объясняется стремлением компании охватить самые разные группы потребителей, которые могут по-разному оценивать необходимость или уместность извинения. Хок отмечает, что большинство покупателей, скорее всего, даже не подозревают о проблеме, но когда компания просит у них прощения, ее ошибки, а то и нарушение закона становятся очевидными для всех. Крис Нельсон, вице-президент компании Ketchum по международным связям с общественностью, предостерегает от запоздалых извинений. «Вас могут неправильно истолковать — как будто вы сдались перед угрозой суда, — говорит Нельсон и добавляет: — но если вы будете правильно вести себя с людьми и честно информировать их, вам многое простят».

Золотые слова. Даже скептики признают, что «надлежащие» извинения часто исправляют ситуацию. Рассуждая о последствиях извинений, мы опираемся скорее на реальные случаи, нежели на статистику. К тому же результаты научных исследований убеждают нас в том, что лидеры слишком часто преувеличивают цену извинений и преуменьшают их выгоду. Известно, что признание вины не раз смягчало гнев «униженных и оскорбленных». Во время недавно проведенного в Великобритании опроса пациентов — жертв врачебных ошибок — 37% из них заявили, что никогда не обратились бы суд, если бы с ними по-человечески поговорили и попросили у них прощения. Исследование ученых из университета штата Миссури опровергает распространенное мнение, согласно которому признавать свою вину в суде недальновидно, и показывает, что, наоборот, исчерпывающие извинения скорее приведут к внесудебному урегулированию. На самом деле чем больше ущерб, тем важнее вовремя попросить прощения. Изучая деятельность южноафриканской Комиссии по установлению истины и национальному примирению, Роберт Ротберг, руководитель гарвардской программы по внутренним конфликтам, их предотвращению и урегулированию, пришел к выводу, что извинение может создать фундамент для примирения сторон даже в самой, казалось бы, безнадежной ситуации: «Извинения стороны, спровоцировавшей конфликт, перед пострадавшим меньшинством или взаимное признание вины помогает противникам выйти из состояния многолетней вражды и встать на путь конструктивного развития отношений».

Президент США Джордж Буш, во всяком случае поначалу, выбрал иной подход в отношении многочисленных критиков военной операции в Ираке. Что бы вы ни думали о законности американского вторжения в Ирак, как бы ни оценивали способность администрации контролировать ситуацию, наверняка вас задело, что Буш так долго признавал лишь отдельные «просчеты», допущенные, в частности, после официально объявленного окончания войны. И это при том, что война по продолжительности, масштабам потерь и разрушений опрокинула все прогнозы администрации. При том, что весь мир узнал о творимых американскими военными пытках, за которые не ответил никто из высших чинов Америки. Мы никогда не узнаем, что бы случилось, если бы Буш вовремя признал серьезность иракских проблем. Похоже, президент считал, что время на его стороне — что если бы ему удалось подольше стоять на своем, события в Ираке обернулись бы в его пользу. Видимо, Буш убежден, что лидер мировой державы не должен признавать ошибки, или, перефразируя высказывание профессора лингвистики Джорджтаунского университета Деборы Таннен, отказываться от ожидаемых результатов. Ситуация в Ираке остается, мягко говоря, напряженной, рейтинг президента стремительно падает. Словом, Буш дорого заплатил за позу «сверхчеловека», видимо поэтому во время публичных выступлений в конце 2005 года он держался так открыто и искренне. До извинений дело не дошло, однако Буш и в самом деле признал свою вину за ряд серьезных просчетов. (Почти сразу после этого популярность президента выросла на пять пунктов, согласно одним опросам, и на семь, по данным других.) Незадолго до увольнения Карли Фиорины с поста гендиректора Hewlett-Packard Кэрол Хаймовитц, редактор Wall Street Journal, в своей статье задавался вопросом: «Правда ли, что откровенное признание неоправдавшихся ожиданий и собственных ошибок сродни самоубийству? Должны ли лидеры бизнеса всегда выглядеть уверенными и непобедимыми?»

Во всем, что касается поведения людей, не бывает единых правил. Тем не менее, рассмотрев реальные примеры и изучив научные данные, мы разработали некоторые общие принципы, которыми могут руководствоваться лидеры. Как мы уже отмечали, публичным признанием руководители достигают личных, институциональных, коллективных или нравственных целей. Считается, что если вина лежит на организации, то ее руководители (к примеру, гендиректора) — не самые подходящие кандидатуры для покаяния. Зачастую организация выигрывает куда больше, если извинения приносят не столь высокопоставленные представители. Иначе говоря, лидерам организаций следует публично выражать сожаление лишь тогда, когда на карте стоят жизненно важные интересы организации и только лидеры могут исправить положение. Как, в какой форме лучше всего просить прощения, часто подсказывает сама ситуацию. Иногда необходимо раскаяние «по полной программе», а порой достаточно и частичного признания вины и ответственности, выражения сожаления. С одной стороны, извинения нужно приносить сразу же после совершенного проступка, дабы оскорбленная сторона не сочла, что вы уходите от ответственности или не хотите искупить свою вину, скажем компенсировать причиненный ущерб, но с другой — если ущемлены интересы многих людей, лучше руководствоваться пословицей «тише едешь, дальше будешь».

Но даже если вы упустили момент, не скупитесь на извинения. Врачи больницы университета Дьюка допустили роковую ошибку, пересадив 17-летней девушке сердце и легкие донора с несовместимой группой крови. В результате Джессика Сантиллан скончалась, и поначалу врачи никак не прокомментировали случившееся. Возможно, они молчали бы и дальше, если бы дело не получило широкой огласки. Тогда директор медицинского центра университета Ралф Снайдер-мен, дабы отстоять репутацию больницы, честно признал ошибку. За пять дней он сделал не меньше девяти заявлений для прессы и выступил в популярной телепрограмме. Глядя в камеру Снайдермен взял на себя ответственность за инцидент, выразил сожаление и пообещал сделать все возможное, чтобы подобное не повторилось. Снайдермену удалось урегулировать кризис и удовлетворить претензии всех сторон. (Спустя несколько месяцев, в память Джессики, больница создала фонд помощи латиноамериканским детям.) Еще один важный урок для лидеров: в условиях кризиса любые извинения — лучше, чем ничего. Но своевременные извинения эффективнее запоздалых.

Теперь попробуем подвести итог. Лидеры должны приносить извинения:

• когда этим достигаются важные цели;

• когда проступок приводит к серьезным последствиям;

• когда лидер должен взять на себя ответственность;

• когда извиняться должен именно руководитель;

• когда молчание обходится дороже извинений.

Если не соблюдается одно или несколько из этих условий, лидеру не нужно просить прощения. Неправильно истолкованный жест может принести больше вреда, нежели пользы. Когда необходимость извинения очевидна, даже частичное раскаяние может спасти репутацию лидера и его соратников. Обманывая ожидания потерпевшей стороны, лидер подливает масла в огонь и конфликт разгорается. Джозеф Носера, ведущий колонки деловых новостей New York Times, резко критиковал Стивена Кейса и Джералда Левина за слияние AOL и Time Warner даже спустя пять лет после сделки. Большинство извинений продиктованы личными интересами. Но они, тем не менее, в итоге способствуют достижению общих целей. Когда лидеры откровенно говорят об ошибках — своих или коллектива, они, по словам Тавучиса, исполняют «светский обряд искупления», а на него нельзя смотреть только с точки зрения целесообразности. Чистосердечное раскаяние — это нечто большее, чем просто объяснение или признание вины. Это попытка установить отношения между обидчиком и обиженным и найти выход из кризиса. Это мостик между прошлым и будущим.

Об авторе. Барбара Келлерман (Barbara Kellerman) — директор исследовательских программ Центра государственного лидерства школы управления имени Джона Кеннеди (Кембридж, штат Массачусетс) Гарвардского университета. В прошлом директор Центра по изучению лидерства при Академии лидерства (Мерилендский университет). Автор и редактор книг по лидерству, включая «Плохое лидерство» (Bad Leadership. Harvard Business School Press, 2004).