Зачем вам
теория управления

Представьте себе, что вы заболели и пошли к врачу. Не дав вам и рта раскрыть, доктор выписывает рецепт: «Принимайте это по две штуки три раза в день и приходите на следующей неделе».

«Но я ведь не сказал вам, что меня беспокоит! — пытаетесь вы сопротивляться. — Вы уверены, что мне это поможет?»

«А почему бы и нет? — говорит вам врач. — Двум моим предыдущим пациентам это помогло».

Ни один квалифицированный врач так лечить не будет, а если бы и попытался, то ни один пациент — если он, конечно, в здравом уме — на такое не пойдет. Между тем известные бизнес-консультанты часто прописывают такие лекарства общего действия, а менеджеры столь же часто следуют их советам, руководствуясь нехитрым соображением: раз помогло другим, поможет и нам.

В конце 1990-х годов три крупных подразделения компании Lucent Technologies, производителя телекоммуникационного оборудования, были реорганизованы в 11 практически независимых предприятий. Руководcтво Lucent заявило, что это даст мощный толчок росту компании и ее прибыльности: право принятия решений будет передано на нижние ступени иерархической структуры, приближено к рынку, и это позволит быстрее и точнее осуществлять инновации. Такой подход тогда был весьма модным: децентрализация и автономия принесли пользу другим крупным компаниям. Да и новые предприятия, которые в тот период казались столь преуспевающими, были небольшими, автономными и близкими к своим рынкам. Сомнений не возникло: что хорошо для них, хорошо и для Lucent.

Но не тут-то было. Реорганизация сделала Lucent медлительнее и неповоротливее, лишила ее гибкости, которая прежде позволяла компании своевременно реагировать на потребности клиентов. Вместо ожидаемой экономии возник целый пласт новых расходов.

Как такое могло случиться? Почему рецепт, благодаря которому другие компании становились более компактными, быстрыми и гибкими, оказал на Lucent прямо противоположное воздействие?

Да потому, что руководители компании и их консультанты вели себя в точности как тот врач и пациент. Lucent использовала средство, помогающее компании стать более гибкой, — сформировала небольшие бизнес-единицы, ориентированные на создание определенного продукта и близкие к потребителю. Средство это и в самом деле работает, но лишь в том случае, когда бизнес-единицы продают модульный, самодостаточный товар. Между тем главными клиентами компании Lucent были операторы мощных телефонных сетей. Им требовались не отдельные готовые продукты, а сложные системные решения, компоненты которых нуждались в тонкой настройке и взаимной подгонке. Такие системы лучше проектировать, продавать и обслуживать в команде, участники которой свободно взаимодействуют между собой. А разделение на независимые производственные единицы, безусловно, этому препятствует. Руководители Lucent применили теорию, не подходящую к их ситуации, — неудивительно, что последствия оказались самыми плачевными.

Менеджеры часто встречают управленческую теорию в штыки: она ассоциируется у них с чем-то далеким от практики. Однако такие ассоциации неправомерны. Теория предсказывает результаты, к которым приводят те или иные действия, и объясняет, почему так происходит. Любые стратегии, которые реализуют менеджеры, любые планы, которые они разрабатывают, опираются на некую теорию, лежащую в глубинах их сознания. Именно она позволяет предвидеть, что определенные действия приведут к нужному результату. Но, подобно тому, как господин Журден из «Мещанина во дворянстве» Мольера не знал, что всю жизнь говорит прозой, многие менеджеры не осознают, что постоянно руководствуются какими-то теориями.

Теории ценны по меньшей мере по двум причинам. Во-первых, они позволяют делать прогнозы. Скажем, гравитация — понятие теоретическое. Исходя из теории причинно-следственной связи, мы можем утверждать, что, шагнув с обрыва, упадем вниз, и нам не требуется совершать этот поступок, чтобы узнать, что произойдет. Поскольку достоверные данные можно получить только из прошлого, единственный инструмент, позволяющий менеджеру заглянуть в будущее с некоторой степенью уверенности, — надежная теория причинности. Во-вторых, полноценные теории помогают интерпретировать настоящее, понимать, что и почему происходит. Теории помогают отделить сигналы, предвещающие важные изменения, от шума, не имеющего стратегического значения.

В этой статье мы предполагаем решить три задачи. Мы собираемся продемонстрировать, что теории играют важнейшую роль в принятии управленческих решений. Мы также покажем, как разрабатываются хорошие теории и как они постепенно совершенствуются. И наконец, нам хотелось бы научить менеджеров отличать теории, которым можно доверять, от тех, на которые полагаться нельзя. А еще у нас есть сверхзадача — помочь менеджерам стать грамотными потребителями управленческой теории, чтобы лучшие наработки университетской науки и консалтинговых фирм успешно применялись, а менее продуманные, менее выверенные — отсеивались.

Откуда берется теория

Создание теории происходит в три этапа. Все начинается с описания явления, которое мы хотим понять. В физике это может быть поведение частиц высоких энергий, в бизнесе — нововведения, имевшие успех или потерпевшие неудачу на рынке. Этот этап — основа всего: невозможно построить хорошую теорию, не проведя тщательных наблюдений и не описав явление во всей его полноте и сложности. Бывает, что нетерпеливые исследователи, понаблюдав за несколькими успешными компаниями и отметив у них ряд вроде бы сходных особенностей, решают, что знают уже достаточно для того, чтобы написать книгу, которая поможет преуспеть любой компании. Это прямой путь к созданию негодной теории. В сочинениях такого рода встречаются, например, следующие утверждения.

• Раз европейская беспроводная телефония достигла столь больших успехов после перехода на единый стандарт GSM, то и в США беспроводная телефония добилась бы более широкого охвата пользователей, если бы с самого начала было принято соглашение о едином стандарте.

• Если вы возьмете на вооружение набор наилучших методов взаимодействия с ведущими поставщиками отрасли, ваша компания преуспеет так же, как они.

Такие исследования опасны именно тем, что пытаются заставить нас верить, будто какое-то лекарство поможет всем компаниям, раз оно уже помогло нескольким.

Чтобы глубже понять рассматриваемое явление, исследователям необходимо перейти к следующему этапу — классификации аспектов этого явления. В медицине, например, различают диабет у взрослых и диабет у детей; в менеджменте стратегии диверсификации подразделяют на вертикальные и горизонтальные. Эти разграничения позволяют исследователям представить сложные и запутанные явления так, чтобы высветить их наиболее значимые различия. Теперь можно переходить к третьему этапу — построению гипотезы о причинах данного явления. Так строится теория.

Далее предварительную теорию необходимо уточнять, и делается это, как показано на схеме, методом последовательных приближений. Исследователь использует теорию для предсказания характеристик объектов всех категорий, выделенных им на втором этапе. Если теоретические прогнозы совпадают с наблюдаемыми фактами, значит, эта теория заслуживает доверия и может быть распространена на класс аналогичных ситуаций (Карл Поппер утверждал, что при достижении этапа, когда теория точно предсказывает наблюдаемые ситуации, исследователь может констатировать только то, что эксперименту «не удалось опровергнуть» теорию. См. The Logic of Scientific Discovery (Harper & Row, 1968).

Однако в ходе дальнейших наблюдений исследователь постоянно сталкивается с феноменами, которые теория не в состоянии ни объяснить, ни предсказать, а также обнаруживает исключения, свидетельствующие о том, что какие-то факторы не были учтены. Тогда приходится возвращаться на этап выделения категорий: добавить или изъять какие-то категории, а иногда даже полностью переосмыслить всю их систему. На базе новой системы категорий строится улучшенная теория, которая способна объяснить не только первоначальные наблюдения, но и выявленные исключения. Другими словами, теория теперь точнее предсказывает поведение рассматриваемого феномена в более широком спектре ситуаций.

Рассмотрим, как совершенствовалась теория, на примере развития наших представлений о международной торговле. Долгое время считалось, что страны, обладающие дешевыми и изобильными ресурсами, получают конкурентное преимущество в отраслях, где эти ресурсы используются как важные составляющие производственного процесса. Страны, где дешевая электроэнергия, имеют сравнительное преимущество при производстве товаров по энергоемким технологиям. Страны, где дешев труд, преуспевают в производстве с трудоемкими технологиями и т. д. Эта теория господствовала до тех пор, пока Майкл Портер не обнаружил явления, в нее не укладывавшиеся. Япония, у которой нет месторождений железной руды и очень невелики запасы угля, стала успешным производителем стали. Италия сделалась мировым лидером в производстве керамической плитки, хотя электроэнергия обходится ей дорого, а большую часть сырья приходится импортировать.

Пытаясь найти объяснение этим аномалиям, Портер создал теорию конкурентных кластеров. Кластеры, по его утверждению, ведут к острой конкуренции, заставляющей компании оптимизировать все процессы: исследования, производство, обучение и логистику. Однако открытие Портера не означало, что прежние представления о преимуществах, основанных на дешевых ресурсах, ошибочны, оно всего лишь ограничивало сферу применения теории. Например, мощное развитие целлюлозно-бумажной промышленности в Канаде можно объяснить большими запасами древесины, а размах программирования в индийском Бангалоре — изобилием дешевой квалифицированной рабочей силы. Но конкурентное преимущество некоторых отраслей Японии, Италии и ряда других стран получает объяснение только с привлечением понятия промышленных кластеров. Согласно усовершенствованной теории Портера страна, обладающая значительными ресурсами, которых нет у конкурентов, может и должна воспользоваться этим преимуществом

для достижения успеха. В других случаях, когда таких ресурсов нет, можно осуществлять специальную политику развития кластеров и получения на этой основе конкурентных преимуществ. Применив теорию Портера, правительства Сингапура и Ирландии проводили политику, которая способствовала созданию кластеров, и таким образом обеспечила этим странам экономическое процветание. Рассмотрим подробнее три стадии процесса разработки теории: поиск причинно-следственных закономерностей (вместо описания свойств, эмпирически связанных с наблюдаемым результатом); процесс выделения категорий, позволяющих создателю теории перейти от приблизительного понимания к надежному прогнозу; исследование не объясняемых теорией феноменов для построения адекватной теории.

В поисках причин

Приступив к созданию теории, исследователь прежде всего замечает самые очевидные свойства рассматриваемого явления, которые представляются ему связанными с определенным результатом. С учетом этих свойств он и выделяет категории. Это необходимый, но всего лишь начальный этап процесса построения теории. На разработку категорий, обеспечивающих глубокое понимание причин, порождающих некоторый результат, требуется определенное время.

Рассмотрим простой пример. Мечта о полете сопровождает человечество на протяжении всей истории его существования. В древние времена исследователи были убеждены, что способность летать обязательно связана с наличием перьев и крыльев. Они, разумеется, пытались следовать «лучшим образцам», копируя самых успешных летунов, однако, шагнув с обрыва, безвестные Икары хотя и махали привязанными к рукам крыльями, но в воздух не взлетали. Все эти попытки были обречены: мечтатели установили существующую корреляцию и воспроизводили ее, но не понимали фундаментального механизма полета. Когда древние исследователи классифицировали явления своего мира на основании очевидных признаков (крылатые/бескрылые; с перьями/без перьев), они всего лишь констатировали связь между способностью живых существ летать и наличием данных свойств.

Самое большее, что может сделать исследователь на данной стадии, — это сформулировать свои открытия в вероятностных терминах: «Поскольку так много существ с крыльями и перьями могут летать, когда машут крыльями (хотя, между прочим, страусам, курам и киви это не удается), весьма вероятно, что и мне удастся полететь, если я смастерю крылья из перьев, прикреплю к рукам и, шагнув с обрыва, начну махать ими что есть мочи». Тех, кто использует исследование, находящееся на этой стадии разработки, как руководство к действию, не ждет ничего хорошего: они не отличают корреляцию между свойствами и результатами от лежащего в ее основе механизма причинности. И поэтому, делая все, по их мнению, необходимое для достижения успеха, они терпят неудачу.

Поразительно, как много существует статей и книг по менеджменту, где аналогичным образом перепутаны корреляция между свойствами и результатами и механизм причинности. Вспомните, не встречались ли вам исследования, где, к примеру:

• противопоставляется успешность компаний, финансируемых венчурным капиталом, и компаний, финансируемых корпоративным капиталом (при этом подразумевается, что источник финансирования является прямым залогом успешности, а не просто свойством компании, которой удалось преуспеть по какой-то пока неизвестной причине);

• делается заявление, что компании, которыми руководят обычные, ничем не примечательные люди, приносят акционерам более высокий доход, чем компании, возглавляемые харизматическими личностями (подразумевается, что какие-то личностные качества руководителей первого типа обеспечивают улучшение деятельности компании);

• утверждается, что компании, которые диверсифицируют свою деятельность, вкладывая средства в отрасли,

далекие от основного направления бизнеса, приносят акционерам меньший доход, чем фирмы, придерживающиеся основного направления (это подталкивает к выводу, будто свойства диверсификации или централизации определяют доход акционеров);

• делается вывод, что 78% женщин-домовладелиц в возрасте от 25 до 35 лет предпочитают некоторый товар какому-то другому (подразумевается, что такие свойства, как наличие в собственности дома, возраст и пол, каким-то образом определяют предпочтения человека в отношении тех или иных товаров).

Ни в одном из этих исследований нет понятия причины. Везде отмечено лишь наличие корреляции между свойствами и результатами, и это, как правило, максимум, на который можно рассчитывать, если не понимаешь, какие причины обеспечивают данный результат. В первом случае, например, исследование показало, что 20% новых предприятий, финансируемых за счет венчурного капитала, преуспевают, 50% — с трудом выживают, а остальные терпят крах. Другие исследования показали, что среди новых предприятий, созданных за счет корпоративного капитала, успешных значительно меньше. Но на основании подобных исследований нельзя делать вывод, что ваше предприятие будет успешным, если его финансировать за счет венчурного капитала. Необходимо прежде всего понять, почему венчурный капитал способствует успеху нового предприятия.

В исследованиях по менеджменту многие ученые и консультанты-практики совершенно сознательно, что весьма печально, ограничивают свои теории уровнем установления корреляций. Они пребывают в заблуждении, полагая, будто обработка гигантских массивов данных на суперкомпьютерах и применение регрессионного анализа, обеспечивающего все более высокую степень статистической значимости корреляций, способны повысить надежность их теорий. Менеджеру, который руководствуется такими исследованиями, остается одно — надеяться на везение. Набрав как можно больше свойств, которые обычно ассоциируются с успешными компаниями, он будет сидеть и ждать — вдруг и его бизнес обласкает фортуна.

Принципиальный прорыв — переход с уровня категоризации на уровень установления фундаментальных причинных связей — происходит обычно не за счет обработки все больших массивов данных, а в ходе скрупулезного изучения реальных ситуаций на материале деятельности компаний. Только это и позволяет установить истинные причинно-следственные зависимости между звеньями производственного процесса.

Посмотрим, например, как шло изучение производственных методов компании Toyota. Когда было замечено, что японские компании развиваются успешнее, чем их конкуренты в США, исследователи попытались соотнести этот феномен с некоторыми очевидными свойствами — объяснить все особенностями японской культурной традиции. Первые исследователи, посетившие заводы Toyota в Японии для ознакомления с производственными методами (так называемое «бережливое производство»), увидели более существенные особенности этой системы: складские запасы поддерживались на минимальном уровне, синхронизация производственного процесса осуществлялась с использованием канбан-карточек, а не компьютеров и пр. К сожалению, от изучения свойств они быстро перешли к формулированию выводов и бросились писать книги, в которых уверяли менеджеров, что, создав у себя производственную систему с такими же свойствами, как у компании Toyota, можно достичь таких же успехов в экономии, качестве и темпах роста. Немало производителей попытались внедрить у себя «бережливое производство», и хотя многим удалось добиться тех или иных результатов, никто так и не сумел повторить успех Toyota.

Исследования Стивена Спира и Кента Боуена перевели теорию с этапа фиксации корреляций на этап установления фундаментальных причин, объясняющих, каким образом компании Toyota удается постоянно улучшать качество продукции, увеличивать скорость производства и снижать уровень затрат. Поработав некоторое время на сборочных линиях Toyota, Спир начал понимать образ мыслей разработчиков отдельных процессов: процесса обучения работников, установки кресел в салонах, обслуживания оборудования и т. д. Проанализировав весь этот тщательно собранный материал, Спир и Боуен пришли к выводу: производственный процесс в компании Toyota подчиняется четырем правилам, обеспечивающим обратную связь, что позволяет контролировать эффективность каждого нового вида деятельности и в итоге совершенствовать весь процесс (подробнее о теории Спира и Боуена см. статью Decoding the DNA of the Toyota Production System (HBR, сентябрь — октябрь, 1999). Используя этот механизм, самые разные организации — от больниц до алюминиевых комбинатов и производителей полупроводников — стали получать результаты, по масштабу сопоставимые с успехами компании Toyota, хотя их процессы зачастую не имели заметного сходства со свойствами ее системы.

На пути к предсказуемости

Полеты человека стали возможны, когда исследования Даниеля Бернулли в области гидродинамики позволили понять механизм, создающий подъемную силу. Но из этого не следует предсказуемость полета человека. Требовалось определить условия, при которых этот механизм работает, а для этого нужны были новые исследования.

Когда на основе открытия Бернулли начали строить самолеты с особым профилем крыла, некоторые из них все-таки разбивались. Перед создателями летательных аппаратов встала задача выяснить, почему это происходит. Они больше не спрашивали: «Какие свойства присущи успеху?» — их интересовал совсем другой вопрос: «При каких обстоятельствах использование этой теории приводит к неудаче?» Например, выяснилось, что при слишком крутом подъеме развивается недостаточная подъемная сила. Кроме того, при определенных типах турбулентности под крылом формируются «карманы» с относительно низкой плотностью воздуха, и машина может внезапно сорваться в штопор. В результате выявления всех этих обстоятельств и изобретения специальных технологий и методов пилотирования полет человека стал не только возможен, но и предсказуем.

Что касается исследований в области управления, то и тут для достижения предсказуемости недостаточно выявить причинно-следственный механизм, связывающий действия с их результатами. Следует двигаться дальше и изучать обстоятельства, при которых этот механизм приводит или не приводит к успеху. Для этого надо установить, как именно меняют свое поведение менеджеры в зависимости от тех или иных обстоятельств. Другими словами, хорошие теории являются контекстно-зависимыми: они не только определяют, что и почему следует из того-то и того-то, но и показывают, что в разных обстоятельствах механизм причинности приводит к разным результатам.

Вот пример. Две группы исследователей независимо друг от друга изучали, почему компаниям так трудно обеспечивать своим акционерам наивысший доход на протяжении длительного времени. Они тщательно проработали проблему и опубликовали полученные результаты. Их выводы при этом оказались прямо противоположными. В книге Profit from the Core («Доходы от основного бизнеса») отмечено, что лучших и наиболее устойчивых результатов достигают, как правило, компании, которые развиваются в русле основного направления своего бизнеса. Авторы призывают своих читателей следовать их примеру. В книге Creative Destruction («Творческое разрушение»), напротив, утверждается, что менеджерам необходимо проявлять предпринимательскую активность и развивать свои компании, создавая новые ведущие направления, потому что даже самые заманчивые виды бизнеса в конечном счете теряют привлекательность.

Из этих исследований становится абсолютно ясно: их авторам удалось сформулировать тот самый вопрос, который в цикле построения теории выводит нас на стадию предсказуемости: «При каких обстоятельствах развитие в рамках основного бизнеса помогает сохранять высокие прибыли, а когда важно дать волю силам творческого разрушения?» Исследователи определили круг ситуаций, в которых встает этот вопрос, и сформулировали контекстно-зависимую теорию, благодаря чему менеджеры получили возможность пользоваться их рекомендациями не вслепую.

Контекстно-зависимые теории дают менеджерам возможность оценить, какие именно особенности текущей ситуации обеспечили успех их стратегии и тактики. Они позволяют руководителю зафиксировать момент, когда изменяются ключевые факторы конкурентной среды и наступает пора перейти в режим «ручного управления», чтобы развивать успех в новой обстановке. Теории, доведенные до этой стадии, способствуют тому, что успех становится не только возможным и предсказуемым, но и устойчивым. Едва ли найдется теория, которую нельзя усовершенствовать, и процессу такого совершенствования нет конца. К примеру, хотя теория кластеров Портера прекрасно зарекомендовала себя, исследователю сегодня представляется отличная возможность улучшить ее, попробовав ответить на вопрос: в каких случаях и почему могут разделиться на составные части столь прочные, казалось бы, кластеры? И тот, кто решит эту задачу, создаст еще более мощную теорию конкурентного преимущества в международном бизнесе.

О пользе неудач

Для исследователей, предположивших существование механизма причинности, чрезвычайно важно понять, при каких обстоятельствах компании терпят неудачу, хотя и действуют в точном соответствии с предписаниями теории. К сожалению, многие исследователи поглощены изучением успехов компаний и практически не рассматривают их неудачи. Сосредоточенность на успешности и «лучших образцах» — главная причина того, что в менеджменте с завидной регулярностью возникают тривиальные утверждения и фантастические предположения, а значительная доля управленческих наработок так и остается невостребованной. Руководители следуют совету, потому что он звучит привлекательно, чтобы отказаться от него, столкнувшись с обстоятельствами, когда рекомендации не приводят к обещанному результату. Их вывод чаще всего таков: «Это не работает».

Вопрос «Когда это не работает?» — магический ключ, позволяющий сформулировать причинную связь в терминах контекстной зависимости. По причинам, не вполне пока понятным, исследователи боятся воспользоваться этим ключом. В итоге многие перспективные разработки оказались невостребованными, а их репутация — погубленной только потому, что сторонники этих теорий беззаботно утверждали, будто они применимы в любых условиях. При этом даже не пытались выяснить, когда теория работает, когда — нет и почему так происходит.

В случае доверительных отношений между врачом и пациентом врач, как правило, в состоянии обследовать пациента, поставить диагноз и назначить лечение. Иначе обстоят дела в области менеджмента: управленцы-практики и исследователи в области менеджмента довольно далеки друг от друга. Чтобы от исследований была польза, их результаты следует представлять так, чтобы читатель мог самостоятельно диагностировать свою ситуацию. Когда менеджеры задают вопрос: «Это относится к моей отрасли?» или «Применимо ли это в сфере услуг в той же мере, что и в производстве?» — то на самом деле они пытаются узнать, в каких условиях теория работает, а в каких — нет. Большинство из них уже имеют печальный опыт применения неподходящих теорий. Чтобы определить, какова ситуация, в которой находится компания, менеджеру необходимо понимать, какой эта ситуация не является. Вот почему для создания адекватной теории столь важно правильно задать контекстно-зависимые категории.

Судя по нашему опыту, категории, выделенные по отраслевому принципу или базирующиеся на противопоставлении «производство — сфера услуг», едва ли могут служить основой для построения надежной теории, поскольку обстоятельства, обусловливающие ее применимость, лежат в совсем иной плоскости. В «Дилемме инноватора» автором рассмотрена ситуация, когда один и тот же механизм позволяет компаниям-новичкам обогнать производителей-зубров. При этом не важно, в какой сфере они работают — выпускают компьютеры и комплектующие или экскаваторы, сталь, мотоциклы, бухгалтерское программное обеспечение. Обстоятельства, значимые для данной теории, никак не связаны с отраслью, в которой действует компания, — они принадлежат сфере, где есть понятия типа «финансовая привлекательность или непривлекательность инновации для бизнес-модели компании». Упомянутый механизм — процесс распределения ресурсов — обеспечивает признанным лидерам преимущество в конкурентной борьбе, если инновации финансово привлекательны для их модели бизнеса. Но тот же самый механизм предает их, когда в наступление идут пробивные новаторы, чей товар, механизм получения прибыли и клиенты непривлекательны для бизнес-модели лидера.

Теории можно доверять только в том случае, если она, как в рассмотренном примере, дает рекомендации, что следует предпринять при изменении обстоятельств, в которых находится компания. Менеджерам-новаторам приходится существовать в мире, полном случайностей: неадекватный отбор категорий способствует появлению слишком общих, на все случаи жизни, рекомендаций, следование которым часто не доводит до добра. И пока не будут разработаны теории, которые руководители смогут применять, понимая, в каких условиях они работают, понятие «предсказуемый успех» останется неведомым миру менеджмента.

Однако вернемся к компании Lucent. Сейчас она пребывает в стадии выздоровления: доля рынка по основным товарным группам стабилизировалась, клиенты возвращают компании свое расположение, котировки ее акций растут. По иронии судьбы эти перемены к лучшему произошли не только благодаря отказу от принципов, положенных в основу реорганизации 90-х годов, но и в результате еще большей централизации компании. Нынешняя управленческая команда, отчетливо осознав, какой ущерб нанесен Lucent децентрализацией, работает над восстановлением эффективной структуры компании.

Мораль этой истории заключается в том, что в бизнесе, как и в медицине, панацеи быть не может. В 90-е годы менеджеры Lucent чувствовали настоятельную необходимость роста. На тот момент в компании существовали централизованная система принятия решений и развитая бюрократия. Поскольку большинство быстрорастущих компаний в области высоких технологий не были обременены подобными структурами, руководство решило взять с них пример, тем более что такой подход не только одобряли, но и весьма настойчиво продвигали многие исследователи в сфере менеджмента. При этом все упустили из виду (это и привело к плачевным последствиям), что Lucent пыталась имитировать особенности небольших быстрорастущих компаний, между тем как находилась в принципиально иных условиях. Менеджменту нужна была теория, позволяющая создать организационную структуру, оптимальную для обстоятельств, в которых находилась Lucent.

Как стать грамотным потребителем теорий

Главное желание менеджера, которому предстоит решать некоторую проблему, — получить ответы на несколько вопросов. Какая теория может помочь? Как отличить хорошую теорию от плохой? Иными словами, как же определить, что теория достаточно хорошо разработана, что принятые в ней

категории отражают не случайные совпадения, а причинные связи между обстоятельствами, действиями и результатами? Вот несколько соображений, которые позволят определить, применима ли данная теория в вашей ситуации.

• Даже простое описание ситуации, которое встретилось в какой-то статье, может помочь выделить категории и найти причины интересующего вас явления. Например, в ранней работе Ананта Рамана и его коллег, посвященной цепочкам поставок, появилось потрясшее всех сообщение о том, что даже у компаний, имеющих самые хитроумные системы считывания кодов, оказался никуда не годным учет товарных запасов. Эти наблюдения подвели исследователей к следующему этапу, где была предложена классификация типов ошибок, возникающих в системах считывания. Тогда Раман и его команда занялись исследованием бизнес-процессов на складах, чтобы уяснить, как именно возникают такие ошибки. На этой основе может быть построена теория, объясняющая, как и при каких обстоятельствах работают эти системы.

• Остерегайтесь работ, призывающих к революционным изменениям всего и вся. Совершает ошибку тот, кто хочет перепрыгнуть от описания прямо к теории. Если авторы подразумевают, что их открытия применимы ко всем компаниям в любых ситуациях, не доверяйте им. Вещи обычно таковы, каковы они есть, и на то существуют вполне законные причины. Необходимо понимать не только что, где, когда

и почему должно измениться, — не менее важно знать, что должно остаться неизмененным. По большей части новая схема категорий не отменяет сложившуюся к данному моменту систему представлений. Скорее она открывает новую перспективу, позволяющую анализировать реальные обстоятельства и действовать с учетом этих обстоятельств. Работа Портера о международной конкуренции, к примеру, не зачеркивала существовавшую до того теорию, а определяла обстоятельства, при которых конкурентное преимущество достигалось за счет другого механизма.

• Если категории в описываемом явлении выделены всего лишь на основе чисто поверхностных свойств, следует считать, что исследователи пока находятся в начале пути, ведущем к надежной теории. На этой стадии в лучшем случае можно узнать, что существует некоторая связь между характеристиками изучаемой компании и получаемыми ею результатами. Здесь можно говорить об общестатистических закономерностях (20% всех компаний, финансируемых за счет венчурного капитала, успешны; среди компаний, финансируемых корпоративным капиталом, доля успешных меньше). Но если принять это за руководство к действию в условиях вашей конкретной компании, результат может оказаться самым плачевным.

• Корреляции, которые выглядят как причинные связи, часто выступают в форме прилагательных: скромный руководитель приносит акционерам наибольшие деньги или, например, венчурное финансирование способствует успеху новых предприятий. Настоящая теория должна включать механизм — описание того, как все это работает. Теория, объясняющая, почему источник финансирования способствует успеху нового предприятия, могла бы содержать предположение, что все дело в характере выплат: деньги выдаются небольшими частями, чтобы помочь компании найти собственный путь к построению жизнеспособной стратегии. Благодаря такому способу финансирования предприятия предпочтут поскорее отказаться от бесперспективного варианта, чтобы заняться поиском новых подходов. Корпоративный капитал зачастую оказывается менее эффективным: новичку с самого начала дают кучу денег, что позволяет ему довольно долго продвигаться в неверном направлении. Затем кран перекрывают, не давая попробовать другие варианты. Но во время бума интернет-бизнеса, когда венчурные капиталисты наводнили новые предприятия деньгами, тот факт, что это были именно венчурные деньги, никого не спас от краха.

• Помните, что достижения исследователей почти никогда нельзя считать истиной в последней инстанции. Выявить обстоятельства, при которых теория не помогает точно предсказать результат, — это триумф, а не провал. Уточнив теорию, так чтобы она объясняла прежде необъяснимое, мы делаем очередной шаг вперед. Так что, отказываясь от изучения неудач, мы тем самым отказываемся от дальнейшего развития теории менеджмента.

Когда недостаточно фразы caveat emptor

В деловых журналах публикуются разные точки зрения по важным вопросам менеджмента — читателю, таким образом, предоставляется право самому выбрать, какой теорией ему лучше руководствоваться.

На рынке идей caveat emptor — призыв покупателей к бдительности — перекладывает бремя ответственности. Менеджер, как правило, не может себе позволить тестирование новой идеи — ставки слишком высоки. Вся надежда на то, что, поняв, как должна быть устроена хорошая теория, исследователи будут больше заботиться о выявлении механизмов причинности, чем об измерении статистической значимости корреляции между свойствами и результатами. Надеемся, что они почувствуют ценность вопроса «Когда это не срабатывает?» и сформулируют причинно-следственные закономерности с учетом всех этих обстоятельств.

Как мы надеемся, редактор, понимая, что делает теорию полезной, сможет более эффективно выбирать исследования для публикации, а менеджеры — статьи для чтения и применения, поскольку у них появится более надежная и крепкая опора, чем просто заверения автора или его былые заслуги. Надеемся также, что менеджеры используют возможность более объективной оценки теорий, чтобы увереннее совершать «покупки» на рынке идей.

Об авторах

Клейтон Кристенсен (Clayton M. Christensen) — профессор делового администрирования по программе Роберта и Джейн Сайзик в Гарвардской школе бизнеса (Бостон). Майкл Рейнор (Michael E. Raynor) — руководитель Deloitte Research и профессор бизнес-школы Ричарда Айви (Лондон, Онтарио, Канада). Кристенсен и Рейнор — авторы книги «Дилемма инноватора: как из-за новых теорий погибают сильные компании».