Что делать, если не удалось произвести
хорошее впечатление

Однажды мой друг Гордон проходил собеседование на одну из должностей в известном университете. За день, проведенный там, он успел пообедать со старшим преподавателем (назовем его Боб), чье мнение должно было стать решающим при отборе кандидатов. Когда подали еду, Боб сказал, указывая на свою тарелку: «Это так вкусно! Обязательно попробуйте!». Гордон не хотел, но решил взять кусочек, чтобы не обидеть потенциального босса. Обед прошел в приятной атмосфере: Гордон перечислял свои достижения, а Боб одобрительно отзывался о них. Поэтому Гордон удивился, узнав, что не прошел отбор.

Причину он понял лишь спустя несколько лет, когда устроился в тот же университет на другую должность. Оказывается, говоря «Обязательно попробуйте!», Боб имел в виду «когда-нибудь, в следующий раз» или просто выражал удовольствие от еды. Когда соискатель вдруг начал есть у него из тарелки, Боб был неприятно поражен и, ­разумеется, потерял всякое желание работать с таким невежей и нахалом.

Случай с Гордоном — пример знакомой ситуации: всем случалось произвести на кого-то ужасное первое впечатление.

Попасть впросак — особенно при первой встрече — зачастую значит создать себе проблемы в личной и в профессиональной жизни. Вас могут невзлюбить. Недооценить. Или попросту не заметить. Иногда виноваты вы: наломали дров и сами это чувствуете. Но чаще дело в недопонимании — ведь каждый воспринимает людей по-своему. Это происходит сплошь и рядом: как показывают исследования, то, как нас видят окружающие, и то, как видим себя мы сами, — не одно и то же. Так что, если вам кажется, что вас не ценят, обижаются на вас или думают о вас неверно и дурно, — вероятно, так и есть. Наше представление о людях часто иррационально, неполно и негибко — и формируется во многом спонтанно.

Воспринимать людей такими, какие они есть, очень сложно. По данным исследований, относительно легко считываются только сильные инстинктивные эмоции: удивление, страх, отвращение и гнев, — а более тонкие чувства уловить сложнее. Если вы слегка разочарованы, то наверняка выглядите примерно так же, как если бы были немного обеспокоены, растеряны, огорчены или взволнованы. И в большинстве случаев, полагая «Я выразился ясно, меня все поняли», вы заблуждаетесь. Психологи называют такое когнитивное искажение иллюзией прозрачности.

Наши слова и действия все­гда можно интерпретировать по-разному. Представьте, что вы на совещании, ваш коллега выступает, а вы сидите и смотрите в пространство. Вам скучно? Или вы задумались о его словах? Или пытаетесь вспомнить, выключили ли кофеварку? Коллега не может знать, в чем истинная причина, — он выберет какой-то вариант и сочтет его верным: так функционирует наше мышление.

Есть и хорошая новость. Сегодня мы знаем, что недопонимание можно предвидеть, поскольку наше восприятие опирается на правила и искажения, которые можно выявлять и учитывать. Поэтому возможно производить на людей правильное впечатление — и корректировать неверные представления о себе.

Работа восприятия

Человек, который видит вас впервые, обычно оценивает вас в два этапа. Сначала он производит беглую, бессознательную оценку, опираясь на набор эвристических правил, допущений и стереотипов и используя в качестве материала вашу внешность, невербальные сигналы, социальное положение и т. п. Это объясняется не столько ленью (впрочем, и ею тоже), сколько необходимостью. За короткое время нужно заметить и понять много деталей и адекватно отреагировать — так что искажения неизбежны. На втором этапе, если до него вообще доходит, человеку надо приложить больше усилий, сфокусировать на вас внимание, собрать разрозненные данные и обобщить их, чтобы составить обоснованное мнение. А чтобы взвесить факторы, влияющие на ваше поведение, и переосмыслить суждения, сформированные на первом этапе, требуется серьезная умственная работа. Для нее нужна достаточная ­мотивация и возможность сосредоточиться.

На обоих этапах — особенно на первом — человек, формирующий мнение о вас, — не праздный наблюдатель. Он часто неосознанно задает себе вопросы о вас и пытается найти на них ответы. Он будто бы пропускает вас через особый фильтр или набор фильтров, определяющих впечатление. Наиболее мощные из них — «доверие», «власть» и «эго». (Есть и дополнительные фильтры, но обычно они менее значимы.)

С помощью фильтра «доверие» человек пытается определить, друг вы или враг. Он отвечает себе на этот вопрос, обращая внимание на два аспекта вашего характера: сердечность (проявляете ли вы дружелюбие, уважение, эмпатию), которая свидетельствует о добрых намерениях, и компетентность (кажетесь ли вы умным и опытным), которая показывает, что ваши слова не расходятся с делом.

Фильтр «власть» включается, когда налицо несовпадение сил (особенно если оппонент сильнее вас). С его помощью человек оценивает, можете ли вы ему пригодиться. Фильтр «эго» позволяет определить, кто из вас главнее. Люди — порой неосознанно — хотят получить подтверждение того, что они «круче» других.

Вернемся к Гордону и посмотрим, как фильтры Боба ­повлияли на исход собеседования. Гордон проявил компетентность, рассказав о своих достижениях, но не смог продемонстрировать сердечность — он залез в чужую тарелку, выказав неуважение к Бобу. Компетентность без сердечности — ужасная комбинация: она дает повод думать, что вы потенциальный сильный враг. Сосредоточившись на собственных достоинствах в разговоре с тем, у кого больше власти, Гордон не смог показать свою полезность. Если бы он разъяснил, как его опыт поможет Бобу достичь его целей в университете, это многое бы изменило. А так, оценив картинку, прошедшую через фильтры, Боб подумал: «Зачем брать на работу преуспевшего чужака, который начнет действовать против меня и испортит мне жизнь?».

Правильная первая встреча

Как использовать познания о восприятии и его фильтрах себе во благо? Наиболее очевидный прием — демонстрировать «правильные» качества, чтобы окружающие видели вас (с учетом фильтров восприятия) в нужном свете.

Чтобы не испортить вид через фильтр доверия, излучайте сердечность и компетентность. Подавайте верные сигналы: смотрите людям в глаза, улыбайтесь, кивайте в знак согласия, слушайте не перебивая, следите за осанкой. А еще — особенно если знакомство обещает быть долгосрочным — будьте человеком слова. Люди, производящие впечатление принципиальных и надежных, обычно воспринимаются как сильные союзники.

Чтобы хорошо выглядеть через фильтр власти, демонстрируйте вероятные выгоды от общения с вами. Показывайте людям, что готовы помогать им двигаться к вашим общим целям.

А чтобы фильтр эго не исказил ваш образ, оставайтесь скромными и открытыми. Старайтесь указывать на положительные качества других людей и создавать ощущение единства со своим визави, чтобы тот разделял радость от ваших достижений, а не чувствовал в них скрытую угрозу.

Если вы уже допустили ошибки и вам нужно исправить дурное впечатление о себе, придется указать собеседнику на множество своих достоинств — и сделать это ярко, чтобы подвести его ко второму этапу оценки. Демонстрируйте ему новые «улики», пока он не перестанет их игнорировать, и следите за тем, чтобы они опровергали сложившееся о вас мнение. Представьте себе, что начальник поручил вам первое задание — и вы сразу сорвали сроки. Если вы справитесь со вторым поручением вовремя, это, может, и сгладит впечатление. Но что, если следующие пять заданий вы будете выполнять на неделю раньше срока? Босс станет наблюдать, не сойдет ли ваше рвение на нет, и таким образом перейдет ко второму этапу оценки.

Еще один прием — сделать так, чтобы окружающие сами захотели взглянуть на вас другими глазами. Так вы сможете улучшить свой имидж без лишних усилий. Вот несколько тактик.

Апеллируйте к чувству справедливости. Большинство людей утверждают, что стремятся судить об окружающих беспристрастно — и соответствующе вести себя с ними. Психологи называют это эгалитарной целью. Согласно ­результатам ­исследований, если людям, ценящим справедливость, напомнить о ней, они автоматически начинают подавлять искажения, мешающие им воспринимать окружающих. Кажется, что они минуют первый этап оценки и переходят сразу ко второму, формируя впечатления, отвечающие намерениям наблюдаемого.

Чтобы поставить перед оппонентом эгалитарную цель, сделайте ему комплимент — похвалите за честность, непредвзятость, остроту восприятия или точность в оценке людей. Если вы знакомы недостаточно хорошо, предположите, что его должность или профессия должны были сделать его знатоком человеческих душ. Можно рассказать истории о справедливости из собственной жизни. Опишите случай, когда вы составили неверное представление о человеке, позволив стереотипам затуманить ясность ваших суждений. (Например, я однажды заметил лохматого типа в трениках и грязной футболке, слонявшегося по аудиториям Колумбийского университета, и чуть не вызвал охрану. Через месяц я снова встретил его. Он выступал перед факультетом, рассказывая о новом статистическом методе, который он недавно открыл. А чуть позже этот выдающийся психолог и статистик стал одним из моих наставников.)

Придайте себе веса. Зачастую самый простой способ сделать так, чтобы окружающие захотели воспринимать вас правильно (или, другими словами, придать важность второму этапу оценки), — заставить их думать, что без вас им не преуспеть. В психологии этот эффект называется зависимостью от результата. Он означает, что другие не могут получить желаемого без сотрудничества с вами. Именно поэтому слабые обращают внимание на поведение сильных, а те, кто вынужден прибегать к чьей-либо помощи, стремятся лучше понять характер, намерения и привычки этого человека. Если вашему оппоненту важно уметь предсказывать ваше поведение, предвидеть ваши желания и потребности и правильно на них реагировать, ему ничего не остается, как перейти ко второму этапу оценки.

Чтобы создать зависимость от результата, выявите возможности для сотрудничества. Например, если вас недооценивает начальник, попробуйте ввязаться в проект, в рамках которого вы могли бы с ним взаимодействовать. Конечно, с теми, кто о вас плохо думает, работать не хочется — но надо преодолеть этот инстинкт и активно контактировать с такими людьми, если хотите преодолеть их предубеждения. Как только они начнут понимать, что вы не так плохи, как казалось, напряженность спадет.

Выберите нужный момент. Люди испытывают желание все контролировать. Ощущение утери контроля (из-за таких стрессовых факторов, как неопределенность или безвыходность ситуации, внешнее давление или микроменеджмент) приводит к беспомощности, апатии и депрессии. Люди, лишившиеся контроля, естественно, пытаются его вернуть. Если им это не удается, они начинают проявлять особое внимание к деталям в других делах — в том числе пристально наблюдать за окружающими. Вы можете воспользоваться моментом, когда человек чувствует себя во власти внешних сил: руководитель — переживает из-за итогов года, коллега — пытается вовремя завершить проект или только что потерял клиента. В это время человек будет стараться узнать вас получше, чтобы вновь почувствовать себя хозяином ситуации. Присутствуйте в его жизни и по возможности предлагайте ему помощь — и вам удастся показать себя с выгодной стороны.

Вас наверняка интересует, смог ли Гордон изменить первое впечатление, которое он произвел на Боба? Да — с помощью нескольких приемов. Он много размышлял об обязанностях Боба и при любой возможности поддерживал его. Общаясь с ним, он всегда демонстрировал максимальную сердечность и скромность. Примерно через год Боб пригласил его войти в ряд ключевых университетских комитетов, и Гордон почувствовал, что ему доверяют.

Все хотят производить на окружающих приятное впечатление. Ряд исследований доказывает, что люди, считающие, что их воспринимают адекватно, чувствуют себя счастливее и успешнее выстраивают отношения. Их жизнь наполнена смыслом, она кажется проще и приятнее — ведь другие их понимают и предлагают им поддержку, когда нужно.

Однако не стоит расслабляться и ожидать, что все оценят вас по достоинству. Необходимо мыслить стратегически и активно формировать у окружающих выгодное представление о себе. Если вы умеете это делать, вам действительно никогда не поздно произвести на людей правильное впечатление.

Об авторе. Хайди Грант — социальный психолог, специалист по мотивации. Исследователь, автор книг и спикер. Глобальный директор по исследованиям и разработкам в NeuroLeadership Institute, заместитель директора Центра по изучению мотивации Колумбийского университета. Автор книг Nine Things Successful People Do Differently, Reinforcements: How to Get People to Help You и «Меня никто не понимает».