Как
включить эмпатию

В 1998 году один из авторов этой статьи, Дэниел Гоулман, опубликовал в HBR свою первую статью об эмоциональном интеллекте и лидерстве «What Makes a Leader?». Она привлекла внимание: как в деловом сообществе, так и за его пределами заговорили о том, что эмпатия и самопознание — два кита эффективного управления. Концепция эмоционального интеллекта по-прежнему занимает заметное место в литературе об управлении, не сдала она свои позиции и в коучинге. Но исследования последних пяти лет в новой области знания — нейрофизиологии общения (она изучает процессы, которые происходят в мозге человека при взаимодействии с другими людьми) — добавили ­образу хорошего руководителя новые штрихи.

Выдающееся открытие заключается в следующем: когда руководитель проявляет эмпатию и чувствует настроение подчиненных, химические процессы в его мозгу и в мозгах окружающих изменяются — в буквальном смысле. И, как установили ученые, два (или более) отдельных мозга не просто сознательно или бессознательно друг на друга реагируют — нет, они, можно сказать, образуют единую систему. Мы считаем, что выдающиеся руководители — это люди, которые особенно одарены талантом устанавливать такую взаимосвязь. Если же представить себе нейрофизиологическую шкалу эмпатии, то на противоположном ее конце оказались бы люди, неспособные к нормальному взаимопониманию с другими, то есть страдающие такими психическими расстройствами, как аутизм или синдром Аспергера (у них недоразвита часть мозга, которая отвечает за общение). Если это так, значит, свое мастерство руководителя можно отточить. Нужно только найти среду, подходящую для того, чтобы в ней совершенст­вовать навыки грамотного общения, способствующего, в свою очередь, развитию тех отделов мозга, благодаря которым мы обладаем способностью выстраивать отношения с себе подобными. То есть хорошо управляет не тот, кто хорошо ориентируется в любой ситуации, выйдет победителем из любого положения или освоил технологии общения. Чтобы стать настоящим лидером, нужно искренне стремиться вызывать у окружающих положительные чувства — и научиться делать это мастерски.

Убежденность в том, что эффек­тивность руководства обуслов­лена развитостью отделов мозга, отвечающих за общение, заставила нас расширить нашу теорию эмоционального интеллекта, выведя ее за рамки ­индивидуальной психологии. Так появилась концепция социального интеллекта. Социальный интеллект мы понимаем как умение человека таким образом взаимодействовать с окружающими, чтобы побуждать их хорошо делать то, что ему от них нужно. Эти навыки обусловлены работой конкретных цепочек нейронов (и соответст­вующих эндокринных систем).

Мысль о том, что руководителям необходимо уметь общаться, конечно же, не нова. Еще в 1920 году Эдвард Торндайк, психолог из Колумбийского университета, говорил, что «даже лучший на фабрике механик не справится с ролью мастера, если ему не хватает социального интеллекта». Что же касается более близкого к нам времени, то наш коллега Клаудио Фернандес-Араос, анализируя поведение недавно назначенных глав компаний, обнаружил следующее: часто людей, которых выдвинули благодаря их исключительной работоспособности, мощному интеллекту и преданности делу, увольняли потом из-за того, что они элементарно не умели общаться. Другими словами, люди, которых изучал Фернандес-Араос, были исключительно умны, но из-за неспособности видеть, понимать и чувствовать других их карьера шла под откос.

Новое в нашем определении социального интеллекта — его биологическая подоплека, о которой мы подробнее поговорим ниже. Мы покажем на материале исследований нейробиологов, наших собственных работ и открытий ученых из Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, как, пользуясь новейшими данными о зеркальных и веретенообразных нейронах и осцилляторах, научиться общаться с людьми таким образом, чтобы нейронные связи между вами и вашими подчиненными укреплялись.

Подчиненные «отзеркаливают» начальников — в буквальном смысле

Самое, наверное, потрясающее открытие в поведенческой нейронауке — выявление зеркальных нейронов. Итальянские нейробиологи обнаружили их случайно, наблюдая за нейронами конкретной зоны обезьяньего мозга — зоны Ф5, той части коры, которая заведует обдумыванием и осуществлением движений: эти нейроны активизировались, только когда мартышка поднимала руку. Однажды лаборант поднес ко рту мороженое — и клетки обезьяньей зоны Ф5 отреагировали на это. Так было получено первое свидетельство того, что в мозге существует огромное множество нейронов, способных, так сказать, обезьянничать — «отзеркаливать» то, что делает другое живое существо. Эти клетки ранее неизвест­ного вида — своего рода нейронный Wi-Fi, позволяющий настраиваться на окружающих. Когда мы сознательно или бессознательно улавливаем эмоции другого человека, наблюдая за его действиями, наши зеркальные нейроны не просто возбуждаются — они воспроизводят, копируют эти эмоции и вызывают мгновенную реакцию — сопереживание.

В коллективной работе значимость зеркальных нейронов особенно велика: из-за них подчиненные «отзеркаливают» эмоции и действия руководителя. Недавно наша коллега Мэри Дэсбороу проводила исследование, наблюдая за двумя группами во время аттестации их работы. Участников первой группы оценивали негативно, но критика сопровождалась позитивными сигналами — улыбками и кивками. Другую группу, наоборот, хвалили, но с таким видом, будто заслуженность положительных оценок вызывала большие сомнения — об этом свидетельствовало мрачное выражение лиц «экзаменаторов», их нахмуренные брови и прищуренные глаза. Потом, чтобы сравнить эмоциональное состояние представителей обеих групп, их опросили. Оказалось, что люди, которые получали положительные оценки, сопровождавшиеся негативными эмоциональными сигналами, были в меньшей степени довольны результатом работы, чем те, кого критиковали хотя и жестко, но доброжелательно. Получается, что способ подачи важнее самой информации. А ведь известно, что чем легче на душе у человека, тем лучше он работает. Поэтому, чтобы подчиненные проявляли трудовое рвение, руководитель должен найти верный тон — повышающий настроение в коллективе. Нейронаука развенчала идею кнута и пряника, а традиционными методами поощрения еще никого не удавалось заставить «гореть» на работе.

Что же тогда действует? Приведем пример. Существует, оказывается, группа зеркальных нейронов, у которых одна функция — распознавать улыбки и смех других людей и заставлять человека смеяться и улыбаться в ответ. Руководитель, застегнутый на все пуговицы и лишенный чувства юмора, вряд ли будет активизировать эти нейроны у своих подчиненных.

А веселый начальник заставляет то и дело «выстреливать» зеркальные нейроны в подчиненных — люди часто смеются, что их очень сплачивает. Сплоченный же коллектив, как показало исследование нашего коллеги Фабио Салы, хорошо работает. Фабио пришел к выводу, что у талантливых руководителей подчиненные смеются примерно в три раза чаще, чем у посредственных.

А по данным другого исследования, хорошее настроение помогает людям лучше воспринимать информацию, живо и творчески на нее реагировать. Смех, таким образом, — дело серьезное.

Этот тезис доказал свою состоятельность, например, в одной из университетских клиник Бостона. Там два врача, назовем их доктором Берком и доктором Гумбольдтом, претендовали на пост гендиректора корпорации, управлявшей несколькими больницами, в том числе и этой. Оба врача возглавляли отделения, оба были превосходными специалистами, оба публиковались в престижных медицинских журналах, и их статьи часто цитировались последователями. Но в характере этих двух людей не было ничего общего. Доктор Берк, человек напористый, целеустремленный и бесстрастный, был бескомпромиссным перфекционистом, он не говорил, а командовал, и его сотрудники вечно ходили «на взводе». Доктор Гумбольдт требовал со своих подчиненных не меньше, но держался с ними, с коллегами и пациентами просто, по-свойски. Наблюдатели отмечали, что в отделении Гумбольдта люди улыбались, подшучивали друг над другом и откровенно высказывались гораздо чаще, чем у Берка. Талантливые врачи у Берка, как правило, не задерживались. А к Гумбольдту народ, наоборот, тянулся: всем нравилась теплая атмосфера у него в отделении. Видя, что доктор Гумбольдт умеет ладить с людьми, совет директоров корпорации отдал предпочтение ему.

Точная «настройка» руководителя

Выдающиеся руководители часто говорят, что управ­лять надо, доверяя своему чутью. Действительно, считается, что сильная интуиция помогает лидеру в любой обстановке: и когда ему надо разобраться в настроениях, царящих в организации, и когда нужно вести трудные переговоры с конкурентом. Ученые, изучающие феномен лидерства, определяют эту особенность как способность распознавать паттерны, которая развивается обычно с опытом. Распознавание паттернов — самый мощный инструмент, которым располагает наш интеллект: он сводит неизвестное к известному, позволяет различать и упорядочивать огромное количество данных, извлекать из них смысл и благодаря этому быстро оценивать ситуацию, чтобы немедленно предпринять соответствующее точное действие. Ученые советуют: интуиции нужно доверять, однако, прежде чем принимать решение, стоит все-таки собрать и проанализировать как можно больше информации. Это, безусловно, разумно, но у руководителей не всегда есть время, чтобы проконсультироваться с десятками людей.

Открытия нейробиологии приводят к выводу, что подстраховываться, собирая десятки чужих мнений, незачем. Интуитивное решение ведь тоже возникает в результате работы мозга, вернее, особого вида нейронов — веретенообразных клеток. Они почти в четыре раза крупнее остальных нейронов, а их отростки очень длинные, поэтому они легко «дотягиваются» до других нейронов и быстро передают информацию о мыслях и чувствах. В результате этой сверхскоростной передачи эмоций, убеждений и суждений складывается то, что специалисты по психологии поведения называют нашей системой навигации в социуме. Веретенообразные клетки активизируют нейронные сети, которые начинают работать всякий раз, когда мы выбираем лучшее решение из нескольких, даже если нам просто-напросто нужно понять, в какой последовательности делать намеченные на сегодня дела. Те же клетки помогают нам оценить, стоит ли доверять человеку и можно ли ему поручить работу. За двадцатую долю секунды наши веретенообразные нейроны сообщают нам о том, какое впечатление производит на нас тот или иной человек. И, как потом выясняется, это будто бы поверхностное впечатление бывает очень верным. Поэтому руководители напрасно боятся действовать по первому импульсу, особенно если им удалось настроиться на эмоциональную волну окружающих.

Эта настроенность в буквальном смысле имеет физическую природу. У подчиненных хорошего руководителя устанавливается с ним внутренняя связь: между ним и другими возникает то, что мы с нашей коллегой Энни Макки называем резонансом. Такое обычно неосознанное влияние мы можем оказывать на других благодаря зеркальным и веретенообразным нейронам. Но при этом задействован и еще один вид нейронов — осцилляторы. Они обеспечивают координацию физических действий людей. Если хотите увидеть осцилляторы в действии, понаблюдайте за влюбленными, которые собираются целоваться. Они как будто танцуют — тело одного естественно отзывается на движения другого. Нечто подобное происходит и тогда, когда в унисон играют два виолончелиста. Оба не только одновременно берут ту же ноту — благодаря осцилляторам правые полушария обоих лучше скоординированы друг с другом, чем правое и левое полушария у каждого из них.

Активизируйте свои нейроны общения

Как активизируются нейроны, ответственные за эмпатию и общение, можно наблюдать на каждом шагу. Однажды мы смотрели видеозапись, на которой было запечатлено, как Херб Келлехер, соучредитель и ­бывший гендиректор Southwest Airlines, шел не­спеша по коридорам далласского Love Field — базового аэропорта компании. Мы буквально видели, как Келлехер «включал» зеркальные нейроны, осцилляторы и прочие биологические механизмы общения в каждом, кто оказывался на его пути. Он лучезарно улыбался, он приветствовал пассажиров, находя для каждого какое-нибудь теплое слово; он обнимал служащих, благодаря их за хорошую работу. И точно то же самое он получал в ответ. Вот типичная картина: по пути ему встретилась стюардесса. Узнав Келлехера, она просияла. «Ой, мой дорогой!» — невольно вырвалось у нее, и она бросилась обнимать Келлехера. «Мы все любим его как родного», — объяснила она позже.

К сожалению, стать похожим на Херба Келлехера или доктора Гумбольдта не так много шансов, если у вас нет ничего общего ни с тем, ни с другим. Мы не знаем однозначных способов развить зеркальные нейроны, веретенообразные клетки и осцилляторы. Нам известно, что, как только мы соприкасаемся с другими, они активизируются тысячами, но управлять этим процессом мы не умеем. Более того, сознательные попытки проявить социальный интеллект нередко приводят к обратным результатам. Когда вы изо всех сил стараетесь эмоционально кому-то соответствовать, активизируются не только осцилляторные нейроны. В подобных ситуациях мозг, чтобы инициировать движение и управлять им, использует другие, менее приспособленные для этого системы.

В итоге непринужденность, естественность исчезают, вы кажетесь скованным и напряженным.

Единственный способ развить и укрепить нейронные сети, ответственные за общение, — попробовать изменить, как это ни трудно, свое поведение. Компаниям, которые хотят пробудить эмоциональную чуткость у своих нынешних или будущих руководителей, нужно прежде всего понять, насколько эти люди готовы перестраиваться. Те, кого не пугает работа над собой, должны сначала представить себе, что именно им предстоит изменить в себе, а затем пройти подробную диагностику, что-то вроде медицинского обследования — оно выявит сильные и слабые в плане общительности стороны. А дальше в зависимости от «диагноза» нужно понять, в чем и как лучше «натаскивать» этого человека, чтобы полнее развить его навыки общения. Кого-то стоит учить разнообразным способам взаимодействия с окружающими и заставлять при каждом удобном случае применять их на деле. А кому-то психолог посоветует выбрать человека, которому хотелось бы подражать, и наблюдать за ним. Вариантов много, но путь к успеху всегда труден.

Как стать «социально интеллектуальнее»

Чтобы вы могли представить себе, как можно сознательно развивать социальный интеллект, обратимся к истории Дженис, руководителя высшего звена. Крупная компания пригласила Дженис на место начальника маркетинговым отделом. Ее знали как крепкого профессионала с внушительным послужным списком, о ней говорили, что у нее стратегическое мышление и хорошие способности к планированию, она славилась умением не только резать правду-матку, но и предвидеть, что предстоит решить и преодолеть на пути к цели. Но спустя полгода работы будущее Дженис в компании повисло на волоске. У других руководителей сложилось о ней весьма нелест­ное мнение — как о человеке неуемно напористом и упрямом, недипломатичном, который ведет себя как слон в посудной лавке, особенно в отношениях с вышестоящими.

Однако начальник Дженис не хотел терять, на его взгляд, многообещающего сотрудника, поэтому ей наняли психолога — Кэтлин Кавалло из Hay Group. Кэтлин первым делом собрала отзывы о Дженис. Подчиненные, коллеги, топ-менеджеры низко оценили Дженис с точки зрения эмпатии, готовности прийти на помощь, гибкости и умению улаживать конфликты. Еще больше о своей подопечной Кэтлин узнала из приватных бесед с людьми, которые особенно тесно работали с Дженис. Они в основном говорили о ее неспособности понимать людей, о том, что в ней нет ни капли душевной чуткости и отзывчивости. Кэтлин подвела итог: Дженис не разобралась в том, как принято общаться в компании, не чувствовала других людей, она абсолютно не вписывалась в коллектив с его сложившимися нормами и к тому же сама этого не подозревала. Хуже всего, Дженис не осознавала, что она резка и с начальством. Если она расходилась во мнении с собеседником, то шла на него, как танк, и интуиция не подсказывала ей, когда стоит пойти на попятную. Все это ставило дальнейшее пребывание Дженис в компании под угрозу; выс­шее руководство устало от ее вечных «нет, минуточку, давайте-ка разберемся».

Кэтлин Кавалло ознакомила Дженис с отзывами о ней сослуживцев, сказав, что это — повод задуматься. Дженис, естественно, была ­потрясена тем, что может остаться без работы. Но еще больше ее удручило то, что она воздействовала на людей совсем не так, как ей хотелось бы. Началась работа с психологом. Дженис должна была рассказывать Кэтлин о всех значимых удачах и промахах, случившихся за день. С каждым разом она все лучше понимала, что убежденно излагать свою идею — это одно, а мертвой хваткой вцепляться в оппонента — совсем другое. Она уже могла представить себе, как воспримут ее слова участники совещания, что почувствуют подчиненные, если во время аттестации она отрицательно оценит их работу. Она училась высказывать свое мнение более тактично. И постепенно она начала осознавать, что и как ей надо изменить в себе. Подобная «тренировка в уме» активизирует участки мозга, отвечающие за отношения за другими, укрепляя нейронные связи, благодаря которым человек может эффективно вза­имо­действовать с окружением. Примерно так же спортсмены — участники Олимпийских игр много времени, сотни часов, уделяют анализу своих движений.

В какой-то момент Кэтлин попросила Дженис сказать, кто из руководителей ее компании виртуозно владеет искусством общения. Дженис назвала одного топ-менеджера — он был настоящим дипломатом: мог и возражать, и критиковать кого-то на совещаниях, но при этом никогда ни с кем не портил отношений. Она обратилась к нему за помощью и даже перешла на другую должность, чтобы работать с ним вместе, — и пробыла на этом посту два года. Дженис повезло: в его лице она обрела наставника, считающего, что руководитель кроме всего прочего отвечает за воспитание кадров. Многие стараются не брать себе сотрудников с трудным характером. Новый же начальник Дженис принял ее, поскольку разглядел и высоко оценил ее сильные стороны и поскольку интуиция подсказала ему, что Дженис исправится, если ей помочь.

Перед совещаниями он объяснял Дженис, как лучше излагать свою точку зрения на спорный вопрос, как разговаривать с вышестоящими; он обучал ее искусству хвалить и критиковать работу подчиненных. Наблюдая за ним изо дня в день, Дженис научилась не выбивать у людей почву из-под ног, даже если была недовольна их работой или считала, что они не справляются со своими обязанностями. Если бок о бок с нами живет и работает человек, который так умеет ладить с людьми, что ему хочется подражать, то, когда мы наблюдаем за ним, наши зеркальные нейроны активизируются, а значит, мы непосредственно воспринимаем, усваиваем и точно воспроизводим увиденное.

Дженис совершенно преобразилась. Можно сказать, она пришла к своему начальнику одним человеком, а ушла от него — другим. Над этим стоит задуматься: когда мы ведем себя определенным образом, у нас в мозгу создаются и развиваются те или иные нейронные связи, а значит, нас нельзя считать заложниками наследственности или обстоятельств первых лет жизни. Даже взрослые люди вполне могут измениться, если они, как и Дженис, готовы приложить усилия. Занимаясь с психологом, Дженис делала несомненные успехи: она постепенно привыкала иначе взаимодейст­вовать с людьми, и эта новая манера уже становилась естественной для нее. С научной точки зрения это можно объяснить следующим образом. Дженис раз за разом контролировала свое поведение, при этом в ее мозгу образовывались и крепли соответствующие нейронные связи. А когда окружающие общались с Дженис, они настраивались на ее волну и происходило то, о чем мы уже писали: между нею и собеседником, вернее между ее и его мозгом, устанавливалась незримая связь, что, в свою очередь, укрепляло нейронные сети Дженис, ответственные за общение. И вот результат: если раньше будущее Дженис в компании было более чем сомнительным, то теперь ее значительно повысили.

Прошло пару лет, и несколько подчиненных Дженис ушли из компании, не ужившись с начальницей. Дженис снова обратилась к Кэтлин Кавалло. Разобравшись в ситуации, Кэтлин пришла к выводу, что, хотя Дженис научилась общаться с начальниками и коллегами, она иногда по-прежнему не замечала эмоционального состояния подчиненных, например, не чувствовала, когда они подавлены, чем-то расстроены. С помощью психолога Дженис удалось переломить себя: теперь она сосредоточилась на эмоциональных потребностях сотрудников и отрегулировала, «перенастроила» свой стиль общения. Кэтлин дважды опрашивала подчиненных Дженис — до их второго «тура» тренингов и вскоре после него. Как показал второй опрос, их эмоциональное состояние улучшилось, а желание работать в организации и надолго в ней остаться заметно возросло. Повышение производительности не заставило себя ждать: объем продаж за год увеличился на 6%. Еще один столь же успешный год — и Дженис назначили президентом подразделения с миллиардным бюджетом. Совершенно очевидно, что компании много выиграют, если будут проводить для своих сотрудников программы вроде той, которую прошла Дженис.

Социальный интеллект и производственные показатели

Наши исследования последних десяти лет подтвердили, что между тем, как работают руководители с сильным и слабым социальным интеллектом, — дистанция огромного размера. На примере крупного банка мы убедились в том, что результаты его годовой работы гораздо больше зависят от развитости социального интеллекта его руководителей, чем эмоционального, в том числе самосознания и самообладания.

Как выясняется, социальный интеллект очень важен в кризисных ситуациях. В качестве примера расскажем о сотрудниках канадской больничной сети, которая ради сокращения расходов проводила весьма радикальную реорганизацию. Как показали опросы, рядовые врачи и медсестры больше всего были недовольны тем, что не могли обслуживать пациентов на том же уровне, что и раньше. Примечательно, что подчиненные руководителей с низким социальным интеллектом жаловались на невозможность качественно работать в три, а на эмоциональное истощение — в четыре раза чаще, чем их коллеги, которым достались чуткие начальники. И наоборот, медсестры из отделений, заведующие которых обладали высоким социальным интеллектом, даже в нервозной обстановке, вызванной массовыми увольнениями, говорили о своем хорошем эмоциональном состоянии и о том, что стали лучше обслуживать пациентов. Советам директоров компаний, переживающих кризис, надо бы время от времени вспоминать про этот опрос. Ведь именно советы директоров, выбирая человека, который будет руководить организацией в трудные времена, отдают предпочтение не социальному интеллекту, а опыту работы, хотя на самом деле кризисному менеджеру необходимо и то, и другое.

Когда читаешь об открытиях нейронауки, поражаешься тому, как точно лучшие психологические теории воспитания предугадали то, что сейчас известно о «системах передач» головного мозга. К примеру, еще в 1950-х годах британский педиатр и психоаналитик Дональд Вудс Уинникотт доказывал, что легче всего дети учатся в игре. В том же духе британский врач и психоаналитик Джон Баулби говорит о том, как важно обеспечить человеку надежную безопасную гавань, базу, с которой он будет стартовать к своим победам, не боясь рисковать, не мучаясь необоснованными страхами, и свободно исследовать новые возможности. «Тертые» руководители решат, пожалуй, что забивать голову подобными теориями — баловство и сплошной убыток, ибо в нашем мире единственное мерило успеха — финансовые результаты работы. Но по мере того, как новые способы научной оценки человеческого развития начинают подтверждать эти теории и показывать, от чего именно зависят эти самые результаты, становится очевидно, что человеческий аспект бизнеса — дело очень серьезное.