Увольте начальников | Большие Идеи
Принципы команды
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Увольте начальников

Гэри Хэмел
Увольте начальников
Фото: yann maignan / Unsplash

Управление — вот самое слабое место вашей организации. Представьте себе, сколько времени тратят топ-менеджеры, руководители проектов и подразделений на то, чтобы контролировать работу подчиненных. Менеджеры обычно трудятся честно и много, проблема не в них, а в громозд­кой и дорогостоящей модели управления c ее переизбытком начальников.

Властная вертикаль — тяжкое бремя для любого предприятия. Во-первых, чем больше управленцев, тем выше накладные расходы, и по мере роста компании менеджмент обходится ей все дороже — в абсолютном и относительном выражении. Если в маленькой организации один начальник приходится примерно на десять сотрудников, то там, где работают 100 тысяч человек, при той же степени контроля их будет уже 11 111. Потому что кроме 10 тысяч менеджеров, нужно еще 1111, чтобы управлять менеджерами. Прибавим сюда еще сотни сотрудников административных отделов — финансового, кадрового и планового. Их задача — не дать организации рухнуть под тяжестью своей сложной структуры. Если учесть, что каждый начальник получает в среднем в три раза больше рядового сотрудника, то прямые издержки на управление достигают 33% всей заработной платы. Как бы вы их ни сокращали, менеджмент стоит дорого.

Во-вторых, при типичной иерархической системе управления выше вероятность пагубных решений, влекущих за собой тяжелые последст­вия. Чем важнее решение, тем меньше тех, кто может выступить с критикой его автора. Высокомерие, близорукость и наивность приводят к просчетам на любом уровне, но, когда власть руководителя, принимающего решения, не­оспорима во всех отношениях, опасность ошибки особенно велика. Дайте человеку царскую власть, и рано или поздно он допустит промах поистине цар­ского масштаба. Кроме того, самые влиятельные начальники очень оторваны от народа. Олимп слишком далек от грешной земли.

В-третьих, чем больше ступеней у иерархической лестницы, тем больше уровней утверждения и тем больше проходит времени, прежде чем станет понятно, насколько верны — или ошибочны — были спущенные директивы. Начальники в стремлении реализовывать свои властные полномочия не столько ускоряют процесс принятия решений, сколько затрудняют его. Необъективность тоже дорого обходится организации. Во властной вертикали правом отвергать или корректировать новые идеи обычно обладает кто-нибудь один, и на решениях этого человека могут сказаться его личные интересы и пристрастия.

Наконец, организация расплачивается за деспотизм. Дело не в том, что кто-то иной раз злоупотребляет властью, — при иерархической структуре сотрудники, которые находятся на ее более низких уровнях, лишены права голоса. Если, скажем, как потребитель вы вольны по­тратить на новую машину $20 тысяч или больше, то как сотрудник вы наверняка не можете подать заявку даже на офисное кресло, которое стоит $500. А как только человеку ограничивают его права, у него сразу же пропадает охота мечтать, фантазировать и работать на общую цель.

Властная вертикаль или рынок?

Экономисты давно уже воспевают способность рынков координировать деятельность людей при минимальном контроле сверху или вообще без него. Но возможности рынков не безграничны. Некоторые экономисты, в частности Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, считают, что рынки справляются со своей задачей, когда потребности каждой стороны просты, неизменны и очевидны. Однако там, где существуют сложные взаимосвязи, все не так радужно. К примеру, трудно себе представить, каким образом рынок мог бы координировать огромное множество видов деятельности крупного подразделения с его технологически емким производством.

Вот почему нужны корпорации и управленцы. Менеджеры делают то, что не могут сделать рынки: благодаря им в результате труда тысяч отдельных людей появляется некий продукт. Управленцы являют собой «видимую руку», по определению историка бизнеса Альфреда Чендлера. Другое дело, что эта видимая рука зачастую неуклюжа и толку от нее маловато.

Разве не замечательно было бы, если бы мы научились самоорганизовываться, обходясь без управленческих структур? Если бы мы обрели свободу и возможность гибко подстраиваться под обстоятельства, которые дает открытый рынок, а заодно могли бы контролировать происходящее и координировать работу множества людей, как при жесткой иерархии? Если бы только мы научились руководить без руководителей!

Присмотритесь получше к проекту создания открытого программного обеспечения, и вам покажется, что вот она — эта корпоративная нирвана. Программистов сотни, а управленцев всего ничего, а то и нет вовсе. Но работа в открытом проекте разбита на блоки, добровольцы трудятся каждый сам по себе, интерфейсы четко определены и никто не ставит себе задачу совершить научное открытие. Координировать такую деятельность проще простого. Теперь сравните это с тем, как Boeing разрабатывает новый самолет. Тут задействована целая армия специалистов, и они должны сообща решать тысячи проблем проектирования и производст­ва. Boeing уже знает по опыту, что, передавая внешним исполнителям некоторые виды работ, координацию ни на йоту не упростить. Рынку не по силам построить Dreamliner.

И что же, теперь мы обречены жертвовать одним ради другого? Значит, невозможно просто так, без всякого обременения, обеспечить своей компании и координацию, и управление? Похоже, что невозможно, ведь кто это видел компанию, работа которой была бы и децентрализована, и четко синхронизирована?

Не как у всех

Все мы — рабы привычного. Много есть такого (первый iPhone, магический мир, придуманный Джоан Роулинг, костюм из мяса Леди Гаги), что трудно вообразить, пока не увидишь своими глазами. С организациями происходит то же самое. Что же это за компания, в которой

• нет начальников;

• нет должностей, а значит, никого не продвигают по службе;

• сотрудники сами договариваются между собой о том, кто за что отвечает;

• каждый может тратить деньги компании;

• каждый отвечает за покупку всего необходимого для своей работы;

• решения о зарплате принимаются только коллегиально?

Фантастика? Нет. Это все — приметы крупной, капиталоемкой корпорации. Ее большие заводы каждый час перерабатывают сотни тонн сырья, десятки производственных процессов жестко контролируются, а 400 ее штатных сотрудников каждый год приносят компании более $700 млн дохода. И, между прочим, эта уникальная ­компания — лидер мирового рынка.

Наверняка вам трудно в это поверить; мне, честно говоря, было трудно. Вот почему, прослышав про Morning Star Company, я ухватился за возможность посетить один из ее заводов в Калифорнии, в долине реки Сан-Хоакин.

Любой американец, который когда-либо ел пиццу, поливал гамбургер или спагетти кетчупом, скорее всего, пробовал продукцию Morning Star. Ее штаб-квартира находится в Вудлэнде, недалеко от Сакраменто, столицы Калифорнии. Morning Star — крупнейшая в мире компания по переработке помидоров; от 25 до 30% всех помидоров, которые ежегодно перерабатываются в США, — ее.

Компания, появившаяся на свет в 1970 году, поначалу занималась грузовыми перевозками помидоров. Ее основал Крис Рафер, который тогда учился в школе менеджмента Калифорнийского университета (Лос-Анджелес) и до сих пор возглавляет свою фирму. Сейчас Morning Star принадлежат три больших завода: там овощи перерабатываются по рецептам, рекомендованным потребителями. Кроме томатной пасты, которая фасуется в бочки, компания производит консервы: они продаются в супермаркетах, и их покупают предприятия общественного питания. У Morning Star есть подразделения грузоперевозок (она ежегодно перевозит более 2 млн тонн помидоров), а также агрокомплекс, где выращивают помидоры.

По словам Рафера, последние 20 лет объемы, доходы и прибыль Morning Star росли темпами, которые выражаются двузначными цифрами. Между тем, средний темп роста в отрасли составляет 1% в год. Morning Star — частная компания, а потому не объявляет свои финансовые показатели, но мне говорили, что практически весь свой рост компания обеспечила за счет собственных ресурсов, а раз так, значит, она стабильно получает прибыль. Сравнивая себя с конкурентами по отрасли, Morning Star считает, что во всем мире ей нет равных по эффективности.

Эта компания являет собой «положительное отклонение». Она — одна из самых необычных, в хорошем смысле, организаций, какие я знаю. Сотрудникам там (или коллегам, как говорят в Morning Star) предоставлено невероятно много свободы, но работают они вместе так слаженно, будто они — танцоры балетной труппы, участвующие в талантливо поставленном спектакле. Попробуем вникнуть в правила и методы уникальной модели управления Morning Star, и тогда мы, возможно, поймем, как освободиться от бремени властной вертикали или хотя бы ооблегчить его.

Модель Morning Star

Согласно концепции Morning Star, ее стратегическая задача состоит в следующем: стать компанией, коллектив которой состоит из «профессионалов, умеющих самостоятельно, без каких-либо директив налаживать связи и координировать свою работу с коллегами, потребителями, поставщиками и отраслевыми партнерами».

Вас не озадачило это «самостоятельно, без каких-либо директив»? Как, черт возьми, управлять компанией, в которой никто не отдает распоряжений и никто не исполняет их? Все дело в особых принципах работы Morning Star.

Во главе угла — стратегическая цель. Каждый сотрудник Morning Star обязан сформулировать свою стратегическую цель — то, как именно он будет работать на общую цель компании: «производить продукцию или предоставлять услуги, качество которых всегда соответствует ожиданиям потребителей». Вот, к примеру, Родни Регерт, работающий на заводе компании в Лос-Банос: его цель — делать томатный сок самым эффективным и безопасным для окружающей среды способом.

Стратегические цели сотрудников — крае­угольный камень модели управления Morning Star. «Вы сами отвечаете за достижение своей цели, за необходимые для этого ресурсы, обучение и сотрудничество с другими», — объясняет Регерт. А Пол Грин, опытный технолог с того же завода, добавляет: «У меня нет начальников, моя стратегическая цель и мои обязательства перед коллегами — вот чем я руководствуюсь».

Сотрудники заключают соглашения друг с другом. Каждый год каждый сотрудник Morning Star представляет свое Послание коллегам (по сути, план достижения своей стратегической цели) — тем из них, кого в первую очередь касается его работа. Обычно это человек десять, и беседа с каждым длится от 20 минут до часу. Послание может охватывать около 30 видов работ со всеми соответствующими показателями эффективности. В общей сложности эти планы отражают примерно три тысячи формальных связей между штатными сотрудниками Morning Star.

Содержание посланий с годами изменяется, отражая новые интересы и специализацию их авторов. По мере накопления опыта люди берутся за более сложную работу, уступая место новичкам. Объясняя, зачем нужны послания, Рафер подчеркивает, что, когда конкретные сотрудники добровольно, а не по принуждению договариваются друг с другом, они налаживают работу наилучшим образом. «Послания — основа нашей структуры, — говорит он. — Я, как ваш коллега, соглашаюсь представить вам такой-то отчет, или погрузить в машину такие-то контейнеры, или выполнять те или иные операции на таком-то оборудовании. Порядок складывается спонтанно, и он дает вам большую свободу маневра. Так проще выстраивать и корректировать трудовые связи, чем управляя ими сверху».

Как ни удивительно, свобода, с точки зрения Рафера, не мешает координировать работу, а наоборот, помогает. Каждый сотрудник Morning Star — своего рода подрядчик, связанный множеством обязательств с коллегами. Как мне ­сказали в компании, «тут никто тебе не начальник и при этом каждый — твой начальник».

Все 23 подразделения Morning Star тоже ежегодно договариваются между собой о взаимодействии — это происходит примерно так же, как и при согласовании Посланий коллегам. Поскольку у каждого подразделения свой бюджет, переговоры часто выливаются в отчаянный торг. Скажем, сельскохозяйственное подразделение и перерабатывающие заводы могут спорить из-за объемов, цен и графиков поставок. Идея тут та же: участники соглашения лучше знают реальное производство, и их договоренности будут куда более жизнеспособными, чем любые решения высокого руководства.

Сотрудники обладают широкими полномочиями. В большинстве компаний сотрудникам самостоятельность предоставляют лишь на словах. Но только не в Morning Star. Ник Кесл, специалист по развитию бизнеса, считает, что в этом смысле Morning Star совершенно не похожа на компанию, в которой он работал до того: «Там я подчинялся вице-президенту, а он — первому вице-президенту, а тот — исполнительному вице-президенту. Тут вы рулите сами. Тут никому не скажешь: “Сделай то-то”. Сам идешь и делаешь».

Например, нужно самому покупать необходимые для работы инструменты и оборудование. В Morning Star нет централизованного отдела снабжения или начальника, который дает «добро» на подобные траты. Каждый волен сам оформить заказ на покупку. Если, допустим, инженеру по техобслуживанию нужен сварочный аппарат за $8 тысяч, он его заказывает. Когда приходит счет-фактура, он подтверждает, что получил оборудование, и отправляет счет в бухгалтерию для оплаты. Несмотря на отсутствие единого отдела снабжения, никакого хаоса в закупочной деятельности Morning Star нет. Время от времени коллеги, которые приобретают одни и те же товары в большом объеме или у одних и тех же поставщиков, чтобы обеспечить себе самые выгодные ­условия, обмениваются информацией и действуют сообща.

Крис Рафер вспоминает: «Однажды я, подписывая чеки, вспомнил выражение “последняя инстанция”. Я подумал: ерунда какая-то. Передо мной лежал договор поставки и докладная с пометкой, что груз прибыл и что мы его получили. Цена, указанная в счете-фактуре, совпадала с ценой в договоре. Чек был готов. И что, разве мог я его не подписать? Нет. Так что дело-то не в “по­следней инстанции”, а в первой, то есть в том человеке, который заказал это оборудование. Мне незачем просматривать заказы на поставки, а тому человеку незачем дожидаться моей резолюции». Время от времени на все проекты денег не хватает, и тогда инвестиции приходится откладывать. Тем не менее задача финансового отдела Morning Star не в том, чтобы распределять средства, а в том, чтобы их изыскивать.

Принцип самоуправления распространяется и на кадровые решения. Если человек перегружен или хочет заниматься какой-нибудь другой работой, он сам должен найти себе помощников или замену. В Morning Star рядовые сотрудники участвуют в подборе персонала и даже играют в этом первую скрипку, причем им разрешено принимать соответствующие финансовые решения. Для Криса Рафера это не экстравагантность, а проявление здравого смысла: «Я не хочу, чтобы в Morning Star кто-нибудь свои неудачи сваливал на недостаток оборудования или рабочих рук».

В Morning Star я ни разу не слышал, чтобы кто-нибудь говорил о «расширении полномочий». И это понятно: если так говорят, значит, считают, что власть нисходит из более высоких сфер, что права даруют вышестоящие, когда считают нужным. В самоуправляемой организации люди не получают полномочий «сверху», полномочия у них есть и так.

Людей не загоняют в рамки. В Morning Star нет должностных инст­рукций, по­этому каждый может, набравшись профессионального опыта, взять на себя более ответственную работу. «Мы считаем, что каждый должен делать то, что ему хорошо удается, потому и не ищем людей на конкретные должности, — говорит Пол Грин, который отвечает в компании за подготовку и повышение квалификации персонала. — В результате должностные обязанности у наших людей шире и сложнее, чем в других местах».

Каждый имеет право вносить рацпредложения по любому во­просу. Обычно руководители считают, что ­нововведения должны планироваться на самом верху, но в Morning Star все просто обязаны проявлять инициативу. «Мы ведь исходим из того, что вы вправе реализовать себя везде, к чему у вас есть склонность, поэтому многие предлагают новаторские решения, которые прямо не связаны с их нынешней работой, — объясняет Пол Грин. — У нас много спонтанных инноваций, и новые идеи поступают отовсюду».

Сотрудники борются не за должности. По­скольку ни иерархии, ни должностей в Morning Star нет, нет там и карьерной лест­ницы. Это не значит, что все равны. Одни сотрудники считаются более компетентными в том или ином вопросе, чем другие, и это отражается на их зарплате. Конкуренция в компании есть, но тут бьются не за теплое местечко, а за вклад в общее дело. Чтобы продвигаться, надо осваивать новые навыки или искать новые методы работы. «У нас нет традиционного карьерного роста, — говорит Рон Кауа, ИТ-специалист. — Самое главное не должность, а то, за что я отвечаю».

Объясняя, как люди профессионально растут в Morning Star, Крис Рафер проводит аналогию с гольфом: «Разве Джек Никлаус во время соревнований думал о том, как бы стать вице-президентом союза гольфистов? Нет. Он знал, что если будет хорошо играть, то получит то, к чему все так стремятся: чувство удовлетворения. И еще — заработки, которые позволят ему жить так, как хочется. Когда мы говорим о повышении, мы не имеем в виду конкретную должность, мы подразумеваем профессионализм человека и его репутацию».

Свобода и ответственность

Более чем экстравагантная, но весьма эффективная модель управления Morning Star осно­вана на идее свободы. «Свободные люди занимаются тем, что им действительно по душе, а не тем, что им навязывают другие, — говорит Рафер. — Если так, то у них повышается самооценка и они работают с удовольствием». В Morning Star разделяют эту точку зрения. Один рабочий сказал: «Когда тебе говорят, что надо делать, ты превращаешься в автомат».

Но вот проблема. Если у вас крупное производство, вам надо, чтобы время от времени люди работали, как автоматы: надежно, точно, выдерживая большие нагрузки. Следят за тем, чтобы все трудились не покладая рук, разного рода начальники. Они устанавливают квоты, контролируют качество, призывают к порядку лентяев и халтурщиков. А как быть, если начальников нет? Допустим, система взаимных обязательств позволяет координировать работу в Morning Star. Но как насчет дисциплины? Как организация осуществляет контроль, если у нее нет ответственных лиц?

Свобода без ответственности — это чистой воды анархия. Но когда идешь по гигантским заводам Morning Star, не видно никаких признаков анархии. Как же вся эта свобода преобразуется в эффективную работу?

Четкие задачи, полная информация. Чтобы действовать самостоятельно, человеку нужна информация. В Morning Star сотрудникам предоставляют все необходимые данные, чтобы они могли оценивать собственную работу и принимать грамотные решения.

Каждый сотрудник в своем Послании коллегам указывает основные показатели, по которым можно понять, насколько полно он выполняет взятые на себя обязательства. Кроме того, дважды в месяц все бизнес-подразделения составляют финансовые отчеты; они доступны всем без исключения. Людей призывают привлекать к ответу тех, кто плохо работает, так что, если затраты вдруг вырастут, это не останется незамеченным.

Производство Morning Star интегрировано и вертикально, и горизонтально, поэтому ­сотрудникам нужны цифры по всей компании, иначе им не рассчитать, как их решения отразятся на всей ее деятельности. Рафер уверен, что люди будут думать о предприятии в целом, только если каждый сможет получать общекорпоративные данные. Вот почему здесь не утаивают информацию и не относятся с подозрением к желанию других узнать побольше.

Анализ и координация. В Morning Star люди имеют право тратить деньги компании — если они могут обосновать эти расходы, рассчитав рентабельность инвестиций и чистую приведенную стоимость. Кроме того, они обязаны проконсультироваться с коллегами. Если, скажем, человек предполагает потратить $3 млн, ему нужно поговорить с 30 коллегами, не меньше. Тот, кто хочет расширить штат, тоже должен убедить остальных в необходимости этого.

Хотя у сотрудников Morning Star широкие права, они редко принимают решения в одностороннем порядке. Важно также, что никто не имеет права «зарубить» идею. Старшие коллеги никогда не выступают в роли судей и палачей — только в роли наставников. Новичку, предложившему смелую идею, посоветуют проконсультироваться с несколькими более опытными сослуживцами, которые, как правило, дают краткое напутствие: «Вот проверь-ка свою идею по этой модели. Доведи ее до ума, а когда будешь готов, поговорим».

Урегулирование конфликтов. Что, если кто-то злоупотребляет своей свободой, работает плохо или не ладит с коллегами? В Morning Star нет начальников, которые улаживали бы споры, и никто не имеет права навязывать свои решения. В деловом мире прийти к согласию сторонам помогают посредники или дело рассматривается в суде. То же самое и в Morning Star.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«Наконец-то свобода»
Ади Игнейшес