Что не так с
устойчивым развитием

Гонка устойчивого развития началась. Корпорации, инвесторы и правительства по всему миру взяли на себя амбициозные обязательства по снижению негативного влияния своей деятельности на общество и окружающую среду.

Однако есть одна проблема: новые решения неизбежно спровоцируют появление «узких мест» в отношении тех ресурсов, инфраструктур и возможностей, от которых они зависят. Несмотря на то, что количество доступных ресурсов устойчивого развития будет расти за счет инвестиций и инноваций, во многих областях скорость роста спроса, вероятно, будет опережать прирост предложения, что усилит конкуренцию и скажется на ценах.

В результате мы вступим в эпоху дефицита, обусловленного стремлением к устойчивому развитию, которая принесет с собой как новые риски, так и новые возможности — а также вероятность изменения конкурентной динамики во многих отраслях на ближайшее десятилетие.

Возьмем, к примеру, использование углеродных кредитов. Многие компании рассчитывают на них на промежуточном этапе или в реализации долгосрочной стратегии сокращения выбросов парниковых газов. Однако мы в BCG ожидаем, что в ближайшее десятилетие их будет существенно не хватать. Согласно нашему анализу, даже в консервативном сценарии чистое предложение углеродных кредитов, ежегодно поступающих на рынок, будет меньше необходимого на 300 млн метрических тонн эквивалента двуокиси углерода в 2030 году. Вероятно, рыночный дефицит будет усугубляться комплексным эффектом от того, что дефициты прошлых лет будут накладываться друг на друга, пока компании попытаются компенсировать как текущие, так и прошлые выбросы.

Проблемы, сопряженные с курсом на устойчивое развитие, уже настигают следующие категории:

• Переработанный пластик. По данным анализа BCG, к 2025 году около 45% спроса на переработанный полиэтилентерефталат (rPET, переработанный ПЭТ) останется неудовлетворенным. Это скажется на работе компаний-производителей потребительских товаров, поставивших перед собой амбициозные цели по использованию упаковки из rPET.

• Аккумуляторы. По данным Cairn Energy Research Advisors, текущие поставки такого сырья, как литий, никель, кобальт, марганец и графит, составляют менее одной трети от того, что потребуется для удовлетворения спроса на аккумуляторы в 2030 году. Это представляет значительный риск для компаний, производящих электромобили и энергоаккумулирующие системы.

• «Зеленый» водород. Считается, что это многообещающий метод декарбонизации таких отраслей тяжелой промышленности, как производство стали и цемента, химическая и нефтехимическая переработка, крупномасштабное судоходство. Согласно отраслевым прогнозам спроса и предложения на «зеленый» водород, чтобы удовлетворить эти потребности, в течение следующих 30 лет производственные мощности должны вырасти в 100—200 раз. Однако достигнуть такой скорости прироста предложения может быть проблематично, учитывая потенциальные «узкие места» в производстве оборудования и разработке производственного сырья — например, платины, необходимой для катодов в установках электролиза, а также нехватку возобновляемой энергии, требуемой для производства «зеленого» водорода.

• Экологичный хлопок. Подавляющее большинство крупных брендов одежды обязались к концу 2025 году на 100% перейти на экологически чистый хлопок. Однако в 2018-м хлопок, выращенный в соответствии с технологиями устойчивого производства, составлял только 21% в общем объеме выпуска. Отраслевые эксперты предполагают, что прирост предложения экологичного хлопка будет происходить недостаточно быстро, чтобы удовлетворить грядущий спрос, поскольку мелкие фермеры несут серьезные финансовые потери при внедрении устойчивых методов выращивания хлопка.

Дальновидные компании уже пытаются обеспечить себе ресурсы, которые понадобятся им в будущем, прежде чем дефицит станет нормой. Так, Apple, Tesla и Volkswagen уже приняли меры для обеспечения доступа к будущим поставкам важных металлов, заключив долгосрочные контракты с производителями. Тем временем другие компании предпринимают шаги для решения надвигающегося дефицита переработанного пластика. Nestlé и Unilever инвестировали по $30 млн и $15 млн соответственно в фонд прямых инвестиций, занимающийся инвестициями и поддержкой развития компаний, участвующих в производственно-сбытовой цепи вторичной переработки пластмасс. PepsiCo и Coca-Cola вложили значительные средства в исследования и разработку альтернатив пластику, обучение потребителей и инфраструктуру переработки, чтобы преодолеть ожидаемую нехватку переработанного ПЭТ.

Выявляя потенциальные «узкие места» и готовясь к их преодолению, дальновидные компании могут предпринять необходимые шаги для смягчения предстоящих ограничений и превращения их в конкурентное преимущество.

Шаги, которые компании могут предпринять прямо сейчас

С учетом ограниченности ресурсов устойчивого развития компании должны разработать портфель стратегических и тактических ответных мер для снижения рисков и использования открывшихся возможностей. В зависимости от конкретного ресурса, о котором идет речь, пакеты ответных мер должны включать:

• Обеспечение поставок за счет долгосрочных контрактов с существующими или новыми поставщиками. Эти меры должны быть направлены не только на уменьшение дефицита, но и на повышение устойчивости соответствующей цепи поставок.

• Формирование собственной базы путем приобретения поставщиков или разработки новых источников, чтобы гарантировать удовлетворение будущих потребностей в важнейших ресурсах, а также путем создания новых предприятий для поставки ресурсов другим компаниям.

• Активное внедрение инноваций для превращения ограничений в возможности через изменение товаров и услуг таким образом, чтобы компания меньше нуждалась в соответствующих ресурсах.

• Получение стоимостного эффекта за счет надбавок к цене на продукты, производимые из экологически чистых материалов, или путем создания совершенно новых предприятий, которые предоставляют экологичные ресурсы другим.

• Арбитраж для получения преимуществ за счет разной динамики предложения и ценообразования в сфере дефицитных ресурсов устойчивого развития в разных географических регионах.

• Создание заделов на рынке и хеджирование новых рисков за счет портфеля венчурных инвестиций в технологии и компании, специализирующиеся на устранении «узких мест».

• Расширение рынка путем отстаивания государственной политики и инвестиций, которые помогают развитию технологических инноваций, увеличивают предложение и стимулируют создание альтернатив потенциально дефицитным ресурсам.

• Совместное стимулирование и участие в отраслевых и межотраслевых коалициях для устранения дефицита, в том числе работа с государственными органами и НПО.

Несмотря на то, что эти шаги действительно могут повысить устойчивость бизнес-моделей, полезный эффект и конкурентные преимущества они принесут только в том случае, если будут полностью интегрированы в бизнес-стратегию и модель инновации. На текущий момент наше исследование показывает, что только менее одной пятой компаний, стремящихся к устойчивому развитию, удалось таким образом усилить свои преимущества и создать дополнительную стоимость. Еще меньшее число — менее 10% — используют курс на экологию, чтобы изменить конкурентные границы и переосмыслить свой бизнес. Стремление к прибыли и созданию преимуществ в области устойчивого развития может казаться странным, но именно примирение этих явно противоположных сил позволит использовать мощь и инновационный потенциал корпоративной экономики, чтобы ускорить и расширить повестку в области устойчивого развития.

Получите преимущество за счет устойчивых инноваций бизнес-модели

Мы предлагаем компаниям применять технику непрерывных устойчивых инноваций бизнес-модели, чтобы преодолевать ресурсные ограничения устойчивого развития и использовать связанные с этим возможности.

• Начните с расширения канвы бизнес-модели и сопоставления потоков, ресурсов и воздействий (позитивных и негативных) в рамках текущей бизнес-модели. Важно в более масштабном срезе охватить расширенные бизнес-экосистемы и всех релевантных участников процесса. Кроме того, это должно распространяться на достаточно длительный период времени, чтобы визуально представлять динамику предложения, инновации и регулирование.

• Затем проведите стресс-тест текущей бизнес-модели, смоделировав ее расширение и определив, где может возникнуть дефицит, чтобы понять, как он скажется на стоимостных результатах и конкурентных преимуществах.

• Смоделируйте и протестируйте инновации в бизнес-модели, которые помогут преодолеть ограничения. Изучите, как меняется бизнес-модель, применяя такие техники, как вертикальная реинтеграция и использование технологий замкнутого цикла. Проработайте комбинацию различных ответных шагов, описанных выше, чтобы устранить ограничения и открыть для себя новые возможности. Разберитесь, как связать предлагаемые улучшения в области устойчивого развития с обретением преимуществ и созданием стоимости для бизнеса.

• Определите, какие меры необходимо предпринять коллективно на уровне отрасли или экономической системы, а какие лучше внедрить индивидуально на уровне компании.

• Создайте условия для достижения успеха за счет масштабирования стратегий по цепям поставок и бизнес-экосистемам, создания коалиций для повышения осведомленности или коллективных действий, стимулирования спроса и поддержки политических изменений.

• Масштабируйте и повторяйте. Постоянно расширяйте свои представления о том, как гонка за устойчивостью будет влиять на вашу бизнес-модель, бизнес-экосистему и отрасль. Динамически вводите новшества и корректируйте свою бизнес-модель и пакет ответных мер.

Мир подошел к переломному моменту в курсе на устойчивое развитие. Инвесторы уделяют все больше внимания аспектам экологической, социальной и корпоративной ответственности, потребители требуют прозрачности в ведении бизнеса и отчетности, правительства устанавливают для компаний юридически обязывающие цели, да и сами компании берут на себя смелые обязательства.

Чтобы добиться успеха в русле устойчивого развития, компания должна действовать быстро: составлять план выполнения своих обещаний, обеспечивать необходимые ресурсы и извлекать пользу из новых устойчивых бизнес-моделей. Эти действия не только пойдут во благо конкретной компании, но и помогут увеличить объем инвестиций и освоение дефицитных ресурсов, продвигая нас к устойчивому будущему.

Об авторах

Дейв Янг (Dave Young) — управляющий директор и старший партнер BCG в Бостоне.

Рич Хатчинсон (Rich Hutchinson) — управляющий директор и старший партнер BCG в Атланте.

Мартин Ривз (Martin Reeves) — председатель правления BCG Henderson Institute в Сан-Франциско и соавтор книги «Imagination Machine» (Harvard Business Review Press, 2021).